中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上2013屆工商管理專業(yè)畢業(yè)生論文(設(shè)計)課題名稱：中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵分析學(xué)生姓名： 指導(dǎo)教師：江南大學(xué)網(wǎng)絡(luò)教育學(xué)院2012年8月專心-專注-專業(yè) 中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵分析摘要：企業(yè)效益是中小企業(yè)管理者們最關(guān)注的話題，而銷售是企業(yè)實現(xiàn)這一目標(biāo)的重要手段，是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的價值讓渡的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。銷售人員被視為中小企業(yè)的生命線，是企業(yè)創(chuàng)造收入的中流砒柱，是公司最重要的資源之一。中小企業(yè)的薪酬激勵方式能否留住優(yōu)秀的銷售人才，銷售員工之間績效考核是否公平，薪酬是否具有競爭性和公平性等問題都是中小企業(yè)管理者需要思考的。本文通過對我國中小企業(yè)銷售人員的特性以及中小企業(yè)銷

2、售人員薪酬激勵現(xiàn)狀的分析，并結(jié)合相關(guān)理論知識和前人研究的結(jié)論，提出了一些完善的建議和策略：第一，家族式管理思想的轉(zhuǎn)變；第二，建立彈性的銷售人員薪酬激勵制度；第三，銷售人員薪酬激勵的動態(tài)性改進；第四增強銷售人員激勵性薪酬的公平性；第五，建立靈活的獎金制度和自助式的福利體系；第六，非貨幣性薪酬激勵。關(guān)鍵詞：中小企業(yè);銷售人員;薪酬激勵;對策我國中小企業(yè)銷售人員薪酬待遇現(xiàn)狀比較于大企業(yè)，中小企業(yè)綜合經(jīng)濟實力相對較弱。在銷售人員薪酬制度上，中小企業(yè)大多采用低底薪業(yè)務(wù)提成或者是純業(yè)務(wù)提成的薪酬模式。一般底薪都只能維持銷售人員最基本的生活需要。大企業(yè)傭金較高，對銷售人員激勵力較大。在津貼和福利方面，中小企

3、業(yè)的水平普遍比大企業(yè)低。有相當(dāng)一部分中小企業(yè)的銷售人員沒有津貼、福利甚至是國家強制性福利都沒有。一些中小企業(yè)已經(jīng)把削減福利開支列為企業(yè)“成本控制計劃”中的一項重要措施。從貨幣性薪酬的角度來看，中小企業(yè)比較忽視銷售人員的生存和安全需要。在績效考評方面，受其規(guī)模體制的限制，中小企業(yè)在銷售人員薪酬分配上重視貨幣性報酬，忽視銷售人員培訓(xùn)、個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃等非貨幣性薪酬，在價值觀和經(jīng)營理念上就忽視員工的價值，因而也難以做到對員工個人發(fā)展和職業(yè)規(guī)劃的關(guān)心和支持。國內(nèi)企業(yè)缺乏激勵性薪酬，即使吸引來了人，也難做到留住人。忽視銷售人員最基本的需要，因此中小企業(yè)銷售人員流動性較高。我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵存

4、在的問題1手段單一，只重直接貨幣性報酬激勵大多數(shù)中小企業(yè)對銷售人員的激勵往往是直接貨幣性的，而忽視了對銷售人員職業(yè)成長的重視以及間接性貨幣報酬的關(guān)注。一個優(yōu)秀的銷售人員通常具有良好的受教育背景以及較強的工作能力，他們在重視經(jīng)濟收入的同時，也十分看重公司的福利和自身未來的職業(yè)發(fā)展。單純的依靠貨幣報酬難以培養(yǎng)銷售人員，尤其是優(yōu)秀的銷售人員。因此，往往中小企業(yè)的銷售人員流動性較高。由于缺乏對未來發(fā)展的信心，中小企業(yè)也就難以吸引和留住那些業(yè)績斐然的銷售人員。2一視同仁，固定的薪酬模式很多中小企業(yè)在對銷售人員的薪酬設(shè)計往往是“一設(shè)了事”,一旦固定下來就很難更改,有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調(diào)。不

5、少中小企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的,這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的激勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。不同的銷售人員其個人需求是不同的，企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對不同銷售人員的具體需求以及銷售人員不同階段的具體情況來采取不同的薪酬激勵手段。妄圖用一個薪酬政策來適應(yīng)快速變化的市場,這明顯是不合理的。3銷售人員只重眼前，而忽視企業(yè)的長期目標(biāo)在很多中小企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務(wù)就是在短期內(nèi)使公司的銷售額達到最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此,在銷售人員的薪酬設(shè)計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務(wù)提成甚至是純業(yè)務(wù)提成的

6、模式，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。不可否認，這樣一種高激勵性的薪酬模式，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。在這種薪酬模式的激勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額,往往會引發(fā)銷售人員的短期行為。銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標(biāo)上做文章,而嚴(yán)重忽視了公司的長遠發(fā)展。4過分強調(diào)對銷售人員的個人的薪酬激勵在很多中小企業(yè)中,銷售人員的收入很大部分來自他個人的業(yè)績。在低固定工資+高提成的薪酬模式下,銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升,而不論他所在的團隊的表現(xiàn)如何。但是,一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊,不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從

7、而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個優(yōu)秀的企業(yè)應(yīng)當(dāng)是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè),而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是,在低固定工資+高提成的薪酬制度下,薪酬體制激勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現(xiàn),而忽略了整個團隊的表現(xiàn),這樣的一種做法很容易導(dǎo)致整個銷售團隊的沖突,最終的結(jié)果是影響整個公司銷售目標(biāo)的實現(xiàn)。5忽視薪酬的公平性對銷售人員薪酬的設(shè)計上，重要的一點就是要考慮公平，這樣才能有效的發(fā)揮薪酬的激勵作用。藥在銷售人員薪酬設(shè)計上體現(xiàn)公平性，就是要讓銷售人員感覺到無論他們在哪個時期，哪個銷售區(qū)域、銷售何種產(chǎn)品他們都擁有和其他銷售人員一樣完成銷售獲得收入的機會，而且他們的投入與回報是公平合理的。

8、在管理實踐中，許多中小企業(yè)暴露出銷售人員薪酬方案和銷售機會不公平的情況。導(dǎo)致銷售人員的內(nèi)部矛盾，打擊銷售人員的工作積極性，影響人員穩(wěn)定性。6履約不及時，忽視激勵的時效性一些中小企業(yè)拖延獎勵兌現(xiàn)時間或者不完全兌現(xiàn)獎勵承諾的現(xiàn)象比較普遍。其實同一獎賞或薪酬以不同的方式和在不同的時間支付，將會產(chǎn)生完全不同的效果。由于銷售工作的特點，眾多成功企業(yè)對銷售人員薪酬和獎勵的支付主要集中在公開性和及時性兩個方面。公開表揚、獎勵業(yè)績優(yōu)秀的銷售人員，可以引導(dǎo)全體銷售人員努力工作、相互競爭、形成積極進取的良好氛圍。公司對承諾的銷售獎勵政策應(yīng)該“言而有信”。尤其是獎金被確認以后，到獎金兌現(xiàn)之間的間隔期越短越好，而且獎

9、勵條件所規(guī)定的獎金標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該全部兌現(xiàn)。獎金被確認到獎金兌現(xiàn)之間的時間間隔期，間隔越短，激勵效果越好，獎金激勵效率就越高。被 “忽視”或者“冷處理”的結(jié)果是銷售人員努力工作提高業(yè)績的動機削弱，減弱其對公司的忠誠度。我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵問題的原因分析對于我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵所存在的問題，其原因主要有以下幾個方面：1中小企業(yè)家長式管理思想的滯后性中小企業(yè)特殊歷史條件決定其家長式管理的普遍性，隨著“抓大放小”和國有企業(yè)逐漸退出競爭性領(lǐng)域，中小企業(yè)主要由民營企業(yè)構(gòu)成。民營企業(yè)一般是有血緣關(guān)系相連的家族作為大股東控制企業(yè)經(jīng)營，單個業(yè)主集所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)一身，且管理決策時，只需對私人利益或少數(shù)投

10、資者負責(zé)即可。這種個人專權(quán)的家長式管理模式，企業(yè)內(nèi)外的大小事務(wù)都由企業(yè)主一人當(dāng)家作主，使得企業(yè)的管理思想滯后。對銷售人員的薪酬設(shè)計未能隨時輸入新鮮血液。當(dāng)企業(yè)走上了發(fā)展之路，規(guī)模逐漸擴大時，家長式的管理模式便會誘發(fā)一系列的問題。2現(xiàn)代薪酬管理方法與技術(shù)導(dǎo)入不足，薪酬激勵設(shè)計不合理薪酬管理理念滯后，不少中小企業(yè)只顧著看回報，卻忽視付出。對企業(yè)的銷售額熱情頗高，對員工薪酬水平提高卻心有不甘，認為薪酬純粹是貨幣性支出，只能增加成本。中小企業(yè)的管理者們認為企業(yè)規(guī)模小、人員少、結(jié)構(gòu)簡單，對于公司的事務(wù)可以做到事必躬親，對于銷售人員的薪酬發(fā)放也在“隨意”中合情合理。沒有考慮過引入現(xiàn)代薪酬管理的方法與技術(shù)，

11、他們所做的不過是最基本的模仿，薪酬設(shè)計沒有與企業(yè)自身相結(jié)合，最終導(dǎo)致企業(yè)銷售人員薪酬的激勵性不強。3.激勵本身的復(fù)雜性銷售人員對于企業(yè)的重要性決定了任何一個企業(yè)都不會忽視銷售人員的激勵問題。銷售人員的激勵之所以復(fù)雜，是因為銷售人員的激勵并沒有一個現(xiàn)成的最佳的方案可供直接套用，而且對銷售人員的激勵要同時滿足多樣性、動態(tài)性和有效性三大目標(biāo)。激勵的多樣性，是指企業(yè)的激勵計劃和方案要滿足銷售人員多樣化的需要。激勵的動態(tài)性，是指銷售人員的需要是動態(tài)發(fā)展變化的，在不同的職業(yè)發(fā)展階段有著不同的主導(dǎo)需要。激勵的有效性，指的是激勵方案能冉多大程度上影響銷售人員的行為、態(tài)度，提高銷售人員的業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。

12、改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的對策中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵原則1.公平性原則這是最主要的原則，銷售人員的薪酬必須與其本人的能力和業(yè)績相一致，并且能夠維持一定合理的生活標(biāo)準(zhǔn)。同時，還應(yīng)該考慮到企業(yè)內(nèi)部員工薪酬的公平性，使銷售人員薪酬的激勵性發(fā)揮正常作用。薪酬的公平性可以分為三個層次：內(nèi)部公平性、外部公平性、個人公平性。2.激勵性原則薪酬激勵設(shè)計必須能給營銷人員充分、有效、強烈的激勵作用，以促進銷售人員各自的潛能得到最大的發(fā)揮，同時也起到引導(dǎo)銷售人員努力工作，確保其任務(wù)目標(biāo)達標(biāo)甚至超標(biāo)完成。中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)在銷售人員薪酬的制定和實施過程中都以實現(xiàn)薪酬激勵效能最大化為原則。3.吸引性原則薪酬必須是富

13、有競爭性的，企業(yè)之間的競爭歸根到底是人才的競爭，對于優(yōu)秀的營銷人員，給其提供優(yōu)越于競爭者的條件和高于競爭者的薪酬，這樣才能吸引、留住優(yōu)秀的營銷人員，同時增強薪酬的激勵性。4.平衡性原則薪酬的各個方面應(yīng)該有效、平衡，不能只注重直接薪酬，而忽視非直接薪酬；不能只注重短期的獎勵效果，而忽視長期、長效的激勵機制，要靈活的加以應(yīng)用。這樣的薪酬激勵可以增強營銷人員的忠誠度。5.穩(wěn)定性原則企業(yè)的銷售人員薪酬激勵設(shè)計要保證營銷人員有能夠保證其基本生活穩(wěn)定的收入，這樣才能消除營銷人員的后顧之憂，更加的努力工作，促使銷售人員全身心的投入并保持高昂的斗志。6.戰(zhàn)略性原則要時刻關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略需要，要通過薪酬設(shè)計反映企

14、業(yè)的戰(zhàn)略，反映企業(yè)提倡什么，肯定什么，支持什么，要把實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為對員工的期望和要求，然后把對員工的期望和要求轉(zhuǎn)化為對員工的薪酬激勵，體現(xiàn)在企業(yè)的薪酬設(shè)計中。同時對于銷售人員的薪酬激勵設(shè)計應(yīng)當(dāng)具有長遠的戰(zhàn)略意義改善我國中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵的具體措施一、家族式管理思想的轉(zhuǎn)變中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵設(shè)計的不合理，最終的原因是反映在中小企業(yè)管理思想上的滯后性，大部分中小企業(yè)是采用家族史的管理模式，家族式管理是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一的一種管理模式。家族式管理已成為我國中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期普遍采用的管理模式，這對中小企業(yè)順利度過艱難的創(chuàng)業(yè)期起到了重要的作用。在企業(yè)之后的成長過程中，這種模式也順延下去。

15、從文化和道德倫理上看，中小企業(yè)管理者的選擇是受到中國傳統(tǒng)儒學(xué)家族思想的影響。家族式管理模式也有著它的有點，主要體現(xiàn)在三個方面：1.人員流動低，人力資源投入少，且能保證員工素質(zhì)。2.企業(yè)凝聚力強，員工對企業(yè)的依賴性強，忠誠度高。3.管理主要以“人情”為出發(fā)點，企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系和諧。同時，正是家族式管理采取這種管理思想也使得它的缺點成為大部分中小企業(yè)難以做大的最終原因，它的缺點主要體現(xiàn)在以下幾點：1.家族式管理過分看重人情，忽視了企業(yè)制度建設(shè)和管理。企業(yè)最終來說是一個社會經(jīng)濟組織而并非一個家庭，對制度建設(shè)的忽視使得外來人員對企業(yè)失去信心，無法激發(fā)員工的工作積極性。2.專斷獨行，管理者有著很大的決定

16、權(quán)，容易出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的尷尬境地。3.任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。從家族式管理的優(yōu)缺點對比可以看出，中小企業(yè)要想走出這種困境，提高銷售人員薪酬激勵設(shè)計的合理性與有效性，就應(yīng)當(dāng)對管理思想作出合理的轉(zhuǎn)變。具體的可以從以下幾個方面作出調(diào)整：1.盡量減少在企業(yè)任職的家族成員；2.在越關(guān)鍵的職位上越是需要由外來專業(yè)人員來任職，同時公平對待，要讓他們在企業(yè)有完整的職務(wù)權(quán)利；3.弱化人情管理，完善企業(yè)管理制度，使得企業(yè)全體成員真正融入家庭文化。在實際經(jīng)營上放棄家族式管理模式，防止居于企業(yè)高位的家族成員或股東變成資方的代表和象征，引入新鮮血液，實現(xiàn)管理專業(yè)化，在技術(shù)開發(fā)、市場開拓和管理創(chuàng)新等方面及時根據(jù)企業(yè)

17、的發(fā)展作合理的調(diào)整，那么中小企業(yè)就能夠在市場經(jīng)濟中永葆青春活力。也將化解中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵弊端的病根，對之后銷售人員薪酬激勵設(shè)計的完善改革有著根本的促進作用。二、建立彈性的銷售人員薪酬激勵制度不少中小企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的,這就很難提高銷售人員的積極性。市場的快速發(fā)展要求我們的中小企業(yè)必須在銷售人員薪酬激勵制度的設(shè)計上建立彈性的薪酬制度。相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導(dǎo)致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設(shè)計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境、不同階段的銷售人員采用不同的薪酬制度。我們可以從不同的市場出

18、發(fā)，在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，這是針對本來就待遇不大好的中小企業(yè)銷售人員就應(yīng)該采取“基本工資+較高的提成”的薪酬激勵模式。由于市場開發(fā)難度大，高的基本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證基本生活水平的同時有更多的精力投入到工作當(dāng)中，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，而不至于增加銷售人員的壓力同時讓銷售人員處于壓抑的心理狀態(tài)中。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，較高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關(guān)鍵因素。而在成熟的市場，銷售人員基本上擁有一定的客戶來源，這時候銷售人員的生存不是問題。盡管在這種市場，銷售人員的基本工資比較低，但是由于市場

19、開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以達到企業(yè)的銷售目標(biāo)的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。同樣的，對于不同階段的銷售人員也是如此，彈性的薪酬激勵模式是很重要的。馬斯洛需求層次理論認為人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需求取而代之。對于剛跨入銷售行業(yè)的人員來說，對于工作的安全的需要是主導(dǎo)的需要，他們希望能得到一份固定的工資保證，能保證他們的生活。此時，可以采用基本工資+獎金的薪酬模式。由于他們對業(yè)務(wù)及市場都不太熟悉，在本來就不大看好的中小企業(yè)，他們會感到公司非常不錯，會較珍惜這份工作，從而力爭為公司多做貢獻。同時為了能獲

20、得相對高的收入，努力工作，獎金成為促進銷售人員提高業(yè)績、縮短磨合期的激勵因素。接著，隨著銷售人員的從業(yè)時間德增加，銷售業(yè)績也因為個人的能力有所差異而有所不同。此時，安全的需要已經(jīng)不再是主導(dǎo)的需要，轉(zhuǎn)而為其他的需要所代替。因此，在薪酬的比例中，固定的部分就應(yīng)該有減少的趨勢。循序漸漸，這種彈性的薪酬激勵模式，能夠讓中小企業(yè)銷售人員對企業(yè)培養(yǎng)信任度，認為企業(yè)是會為衷心為他們的成長考慮的，從而也能在一定的程度上防止銷售人員過分看重短期的銷售目標(biāo)而忽略了企業(yè)的長期目標(biāo)。三、銷售人員薪酬激勵的動態(tài)性改進中小企業(yè)在銷售人員微觀細化下的薪酬激勵彈性建設(shè)過程中，整體的薪酬激勵制度一旦付諸實施，也應(yīng)當(dāng)做動態(tài)性的改

21、進。在整體的薪酬保持相對穩(wěn)定的前提下，應(yīng)使薪酬激勵策略、薪酬水平、薪酬模式都能隨著企業(yè)經(jīng)營狀況和市場薪酬水平的變化而變化。因此中小企業(yè)銷售人員薪酬激勵設(shè)計必須要以企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，構(gòu)建一個與企業(yè)同步發(fā)展的動態(tài)薪酬系統(tǒng)，避免短期化行為。外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)戰(zhàn)略自然要進行調(diào)整，企業(yè)通過薪酬激勵的改進向銷售人員發(fā)出企業(yè)期望的信息?，F(xiàn)代市場市場中的高競爭性和高風(fēng)險性使得中小企業(yè)的發(fā)展步履艱難，中小企業(yè)由于其自身的局限性，其銷售人員的薪酬激勵設(shè)計必須充分考慮到這些因素。中小企業(yè)應(yīng)預(yù)估各種可能情況下的薪酬狀況，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)濟實力，確定一個最合理有效的動態(tài)激勵性薪酬機制。在實踐的過程中，要根據(jù)

22、市場競爭環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整對薪酬方案適時進行改進，不斷地修正方案中的偏差，以更好發(fā)揮薪酬的激勵性。一種薪酬激勵制度不可能完美無缺，但通過動態(tài)改進，可以把薪酬激勵的局限性弱化。四、增強銷售人員激勵性薪酬的公平性亞當(dāng)斯認為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時，就公平；公平就能激勵人。反之，就會使人感到不公平；不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。從企業(yè)外部競爭來講，針對于處于相對劣勢的中小企業(yè)，本身競爭實力并不強，而且大眾的普遍就業(yè)首選傾向于外資、國企或者是大型民營企業(yè)，特別是銷售人員更傾向于一個有實

23、力的品牌，這對于他的銷售事業(yè)才能夠更加順利。這就使得中小企業(yè)在如何吸引和留住優(yōu)秀的銷售人員的問題更加突出。中小企業(yè)在銷售人員的薪酬激勵設(shè)計上應(yīng)兼顧薪酬的公平性，銷售人員的薪酬與同一區(qū)域、同一行業(yè)、同一市場的銷售人員大致平等。如果兩種薪酬相比結(jié)果是公平的，則可以促進銷售人員對企業(yè)的認可，從而更努力的工作。同時建立這種公平性也是使中小企業(yè)從眾多競爭者中樹立形象、增強競爭實力、吸引和留住優(yōu)秀銷售人員的重要措施。從企業(yè)內(nèi)部來講，銷售人員關(guān)心薪酬差別的程度高于關(guān)心薪酬水平，然而銷售人員個人能力、工作業(yè)績及工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數(shù)銷售人員所接受，而且

24、又體現(xiàn)公平，這對中小企業(yè)薪酬管理來說越來越重要。中小企業(yè)企業(yè)薪酬激勵設(shè)計應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是內(nèi)部公平。要加強企業(yè)薪酬的內(nèi)部公平，就必須做好銷售人員的績效考核，這才是從根本上解決薪酬內(nèi)部不公平的關(guān)鍵所在。不同的企業(yè)采用的薪酬體系和薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬激勵設(shè)計的目標(biāo)是要讓員工所獲得薪酬與其貢獻成正比。中小企業(yè)通過對銷售人員的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有量化的考核數(shù)據(jù)，使員工的精力集中到努力工作、提高工作業(yè)績上來，避免干好干壞一個樣的消極局面，這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。五、建立靈活的獎金制度和自助式的福

25、利體系獎金作為銷售人員薪酬的一部分，相對于工資，主要目的是能在銷售人員為公司作出額外貢獻時，給予激勵。從這種角度來說，獎金屬于激勵因素，但也應(yīng)認識到激勵因素和保健因素相互之間是可以轉(zhuǎn)化的。大部分中小企業(yè)獎金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎勵的意義，變成了固定的附加工資，獎金已經(jīng)變成了保健因素。銷售人員會認為發(fā)獎金是理所當(dāng)然的事情，而不會對銷售人員有任何的激勵作用。要想發(fā)揮獎金應(yīng)有的激勵作用，就應(yīng)當(dāng)建立靈活的獎金制度。主要可以從以下兩方面入手：1.將獎金納入績效考核體系中小企業(yè)應(yīng)將獎金的發(fā)放模式納入銷售人員的績效考核體系，不把獎金固定化，否則員工會把獎金看作理所當(dāng)然，獎金也就淪為一種額外工資了，起不到激

26、勵作用。根據(jù)銷售人員的表現(xiàn)隨時調(diào)整獎金數(shù)額，讓銷售人員有成就感，更有危機感，從而鞭策員工作好本職工作，長期不懈。2.獎金激勵的時效性中小企業(yè)應(yīng)該注意對獎金承諾的及時履約，答應(yīng)給予銷售人員的獎勵應(yīng)當(dāng)及時兌現(xiàn)。因為同樣一份獎勵，如果及時發(fā)放，則會起到很好的激勵效果，但是如果遲遲不發(fā)，則會打消銷售人員的工作積極性，這就是獎金激勵的時效性問題。 同獎金相似的，在兼顧公平的前提下，銷售人員所享有的福利和工作業(yè)績密切相連。中小企業(yè)要加強對銷售人員福利體系的管理，銷售人員定期的績效評估結(jié)果決定福利的檔次差距，真正實現(xiàn)多勞多得，激勵銷售人員力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。六、非貨幣性薪酬激勵從廣義上講，薪酬包括貨幣性報酬和非貨幣性報酬。所謂非貨幣性報酬，是指個人對工作本身或?qū)ぷ餍睦砼c企業(yè)物質(zhì)環(huán)