華為公司戰(zhàn)略及組織管理分析

1、 深圳華為公司戰(zhàn)略及組織管理分析 本文主要通過波特五力模型、價值鏈、SWOT、波士頓矩陣、核心競爭能力、區(qū)位選擇理論、跨國經(jīng)營理論等理論模型來深入探討華為公司的戰(zhàn)略及組織管理 華為公司具體戰(zhàn)略 華為公司將繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，機遇客戶需求，逐步建立電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大業(yè)務領域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益、提升寬帶競爭力和降低總成本，實現(xiàn)商業(yè)成功。 豐富人們的溝通和生活豐富人們的溝通和生活改善客戶收益改善客戶收益 提升寬帶競爭力提升寬帶競爭力 降低客戶降低客戶TCO 電信網(wǎng)絡電信網(wǎng)絡 全全IP融合融合 業(yè)務支持業(yè)務支持 敏捷敏捷 全球服務全球服務

2、 協(xié)同協(xié)同 快速快速 專業(yè)專業(yè) 終端終端 伙伴伙伴 定制定制 價值價值 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，合作共贏 電信網(wǎng)絡：全電信網(wǎng)絡：全IP融合網(wǎng)絡、業(yè)務支持、敏捷、云計算融合網(wǎng)絡、業(yè)務支持、敏捷、云計算 經(jīng)歷過多年積累，華為在有線、無線寬帶接入、數(shù)據(jù)通信和光傳輸?shù)群诵念I域建立了綜合優(yōu)勢，是全IP融合時代運營商的最佳伙伴；并致力于向全球電信運營商提供開放的應用環(huán)境、智慧的運營平臺和快速服務，以幫助運營商增加運營收入、提高運營效率；通過敏捷開發(fā)，快速滿足客戶需求。通過幫助運營商建立云計算平臺，有效提高其在IDC等IT平臺方面的投資效率。 全球服務：協(xié)同、快速、專業(yè)全球服務：

3、協(xié)同、快速、專業(yè) 在全球服務方面，華為持續(xù)優(yōu)化服務解決方案并提升運作效率，幫助客戶進一步提高總擁有價值（VTO）。 終端：伙伴、定制、價值終端：伙伴、定制、價值 我們聚焦運營商轉(zhuǎn)售市場，幫助客戶滿足用戶對多樣化中端的需求，通過提供種類豐富的網(wǎng)絡終端，為消費者帶來豐富便捷的通信體驗。 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新、合作共贏基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新、合作共贏 為了更好地滿足客戶需求，我們堅持開放合作。以客戶需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)流程，圍繞提升客戶價值進行技術、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務管理的持續(xù)創(chuàng)新。 我們投入51000多名員工（占總員工數(shù)46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地

4、設立了20個研究所。我們還與領先運營商成立20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉(zhuǎn)化為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。 未來華為將在電信網(wǎng)絡、全球服務和終端三大領域，以及新進入的企業(yè)業(yè)務領域繼續(xù)站來合作，擴大聯(lián)盟范圍，以形成健康、和諧和共贏的生態(tài)壞境。 一、波特五力模型分析產(chǎn)業(yè)競爭五種力量 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè) 競爭競爭 客戶客戶 供貨商供貨商新競爭者的進入新競爭者的進入 替代品替代品 競爭者競爭者 客戶客戶 議價力量議價力量 供貨商供貨商 議價力量議價力量新競爭者的威脅新競爭者的威脅替代品的威脅替代品的威脅 華為公司五種力量的具體分析 （一）、客戶議價力量：華為所在的電信設備行業(yè)，有同城兄弟中興以及諾西、愛立信、阿

5、爾卡特朗訊以及摩托羅拉這類國際大頭，在財力充分支持的情況下客戶的選擇余地很大，因此客戶議價力量較強。 （二）、供貨商議價力量：2009年已經(jīng)覆蓋30多個國家，800多個供應商。未來計劃兩年逐步覆蓋全球生產(chǎn)、工程、行政等合作供應商。另外中國人力成本較低，生產(chǎn)成本較低，同時華為在后向一體化方面有所作為，因此從總體上講供應商議價能力較低。 （三）、替代品的威脅：由于華為的產(chǎn)品及服務一直在價格方面具有很強的優(yōu)勢，加之近年來其創(chuàng)新能力和質(zhì)量的快速提高，使得替代品的威脅大大降低?？傮w上講其替代品的威脅主要來自政治層面。 （四）、新競爭者的威脅：由于電信設備這個行業(yè)需要雄厚的資金、技術和創(chuàng)新實力以及國家政策

6、的支持，同時對完善的從生產(chǎn)到營銷到售后的完整體系的支持。新競爭者受限于以上一種或幾種因素制約，其威脅性較小。另外，雖然行業(yè)前景廣闊，但競爭激烈對新企業(yè)要求很高，新企業(yè)進入的可能性較小。 （五）、現(xiàn)有競爭者的威脅：行業(yè)排名華為位居全球第二，僅次于愛立信。這樣的位置無論是前面的愛立信還是后面的諾西、摩托羅拉、阿爾卡特朗訊以及同城兄弟中興都會全力利用各種條件和資源進攻華為。但是由于華為在價格以及技術創(chuàng)新以及客戶服務方面的相對優(yōu)勢，使得華為有力量進行反擊甚至主動出擊。但是在歐美市場特別是美國市場由于華為公司的軍方背景，不是上市公司，現(xiàn)有競爭者的威脅就特別大。戰(zhàn)略選擇 通過波特五力模型分析可以的出華為公

7、司的戰(zhàn)略應該是，在創(chuàng)新、技術以及優(yōu)質(zhì)客戶服務基礎上的成本領先戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略主要是基于其自身科研生產(chǎn)等成本低廉。同時在發(fā)達國家攻城掠地，擠占國際電信設備傳統(tǒng)巨頭的市場份額，打壓對手。二、SWOT分析 （一）、S分析： 1、研究開發(fā)： 1.1，2010年華為繼續(xù)加大研發(fā)投入，年度研發(fā)費用達到16556百萬元，同比增加24.1%。投入51000多名員工（占總數(shù)的46%）進行產(chǎn)品與解決方案的研究開發(fā)，并在美國、德國、印度及中國等地設立了20個研究所，還與領先運營商成立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心，把領先技術轉(zhuǎn)化成為客戶的競爭優(yōu)勢和商業(yè)成功。 1.2，截止2010年12月31日，華為累計申請中國專利31869

8、件，國際專利申請8892件，海外專利9279件。已獲授權專利17765件，其中海外授權3060件。在LTC/EPC領域，華為基本專利數(shù)全球領先。另外，2008年華為首次位居PCT申請量榜首。 2、低價優(yōu)勢，無論在生產(chǎn)上還是研發(fā)上其依托中國大陸勞動力價格低廉（但是人口紅利正在消失，據(jù)報道2010年華為人均工資28W）。 3、中國國內(nèi)市場的快速增長和發(fā)展。中國不僅是全球網(wǎng)絡設備供應需求增長最迅速的市場，同時也是僅次于北美的網(wǎng)絡設備供應基地。 4、優(yōu)質(zhì)服務。華為曾在2007年向全球客戶調(diào)查客戶滿意度，其優(yōu)質(zhì)服務指標超過了愛立信。 5、國家政策資金支持。即使在2008、2009年全球經(jīng)濟危機的時候歐美

9、都縮減各項開支的情況下，中國政府仍然全力投入電信行業(yè)。 （二）、W分析： 1、華為不是上市公司，融資渠道有限，現(xiàn)目前基本上都是通過出售業(yè)務部門和公司為主。融資能力有待考驗。 2、華為公司所謂的軍方背景，即個別領導人是部隊退伍下來的。美國多次以此為借口阻斷了華為的并購計劃，就連印度也以同樣借口，取消華為在印度的商業(yè)合同。 3、國外對中國創(chuàng)新能力普遍持懷疑態(tài)度，同時低價格對產(chǎn)品質(zhì)量和服務造成的負面影響。 4、華為所推崇的“狼性文化”和“床墊文化”，對公司形象和員工積極性造成不利影響。 （三）、分析： 1、 世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設備制造業(yè)提供了男的的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使

10、其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。中國電信業(yè)重組后，3G建網(wǎng)逐步展開，TD、CDMA和WCDMA的建設尤其快速壯大，市場規(guī)模有望繼續(xù)擴大，這給通信設備商，尤其是中國廠商帶來了巨大的發(fā)展機會。 2、2008年，中國的通信投資建設絲毫沒有減少，僅在大型網(wǎng)絡建設和投資就超過了1600億元人民幣，而在2009年，這一數(shù)字達到了3400億元，不得不說，這給通信設備制造商帶來了難得的發(fā)展契機。 3、在國外市場上，2008年開始的金融危機，使得西方富國紛紛出現(xiàn)財政困難，頻頻減少對通信設備的投入，者卻給以低價為優(yōu)勢的華為公司帶來了發(fā)展機遇。以北美市場為例：華為拓展北美業(yè)務與2001年，到目前為止，華為在北美市

11、場共擁有8個辦事處，1000名雇員，但是北美市場的突破推遲在了2008年。當時華為北美區(qū)CTO查理馬丁稱：“華爾街的金融風暴給華為一個最佳的市場機會，我們已經(jīng)大大增強了在北美市場的專注度，我們對前景感到欣慰?！?（四）、T分析： 1、同跨國公司的競爭越來越激烈。與愛立信、思科等國際大頭相比，華為在人力資源，以及設計、部署網(wǎng)絡這些方面處于劣勢。隨著電信運營商更加考慮網(wǎng)絡功能和性能，華為的價格優(yōu)勢可能魅力不再。 2、國內(nèi)電信市場的開放。隨著國內(nèi)電信市場的日趨開放和進口關稅的下調(diào)，華為正在面臨國際上實力雄厚的企業(yè)的全面挑戰(zhàn)。 3、貿(mào)易歧視、技術標準等軟性壁壘的風險加大。美國總以國家安全為由拒絕華為在

12、美國市場上的并購和商業(yè)合同，前不久在印度市場也遇到了同樣的麻煩。 4、移動業(yè)務資費降低。移動業(yè)務的真正普及，降低資費標準是必然的趨勢。然而這必將導致電信設備提供商必須降低設備的售價，從而不可避免的降低利潤。 SWOT模型圖 機會機會 企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)優(yōu)勢企業(yè)弱勢企業(yè)弱勢 威脅威脅 象限象限3 象限象限4象限象限2象限象限1（1）發(fā)展性戰(zhàn)略）發(fā)展性戰(zhàn)略（1）先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略）先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略（2）改變產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略）改變產(chǎn)品和市場戰(zhàn)略（1）改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略）改變產(chǎn)品或市場戰(zhàn)略（2）一體化或多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略）一體化或多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略（1）緊縮型戰(zhàn)略）緊縮型戰(zhàn)略（2）退出或清算）退出或清算 策略選擇 （一

13、）優(yōu)勢機會策略（S.O）：利用自身成本優(yōu)勢和自身不斷發(fā)展的技術和創(chuàng)新能力，緊緊抓住全球電信業(yè)的快速發(fā)展機遇，努力成為一個世界級的電信設備制造和方案解決的企業(yè)。同時加緊海外擴展，以求有效整合國際國內(nèi)兩種資源以求提高生產(chǎn)效率，降低成本。同時樹立良好的國際企業(yè)形象。 （二）優(yōu)勢威脅策略（S.T）：繼續(xù)加大研發(fā)投入，提高產(chǎn)品和服務的技術和創(chuàng)新含量。同時搞好同當?shù)卣块T的關系，以求政治帶動經(jīng)濟增長。 （三）劣勢機會策略（W.O）：以華為公司在美國市場為例，其實華為一直有著很多機會，但幾乎都是敗在在同一個問題上。如果華為公司不能很好的解決這個問題，那么就應該放棄這個市場。但是鑒于北美市場的龐大，華為必須

14、著力解決好這個問題。 （四）劣勢威脅策略（W.T）：在劣勢與威脅同時存在的情況下，華為公司應該努力將損失降到最低限度，同時需求各種方法改善甚至轉(zhuǎn)變不利局面。 三、華為公司的價值鏈分析波特的價值鏈模型企業(yè)基本職能活動企業(yè)基本職能活動人力資源管理人力資源管理 技術開發(fā)技術開發(fā) 采購采購內(nèi)部后勤內(nèi)部后勤生產(chǎn)生產(chǎn)外部后勤外部后勤市場營銷市場營銷售后服售后服務務邊邊 際際效效 益益 支持活動支持活動 主體活動主體活動 華為公司價值鏈管理 （一）流程重整：華為以市場管理、集成產(chǎn)品開發(fā)、集成供應鏈和客戶關系管理為主干流程，輔以財務、人力資源等變革項目，全面展開公司業(yè)務流程變革，引入業(yè)界實用的最佳實踐，并建設

15、了支撐這種運作的完整IT架構。 （二）組織變革：華為從產(chǎn)品線變革開始，以公司經(jīng)營管理團隊及戰(zhàn)略與客戶常務委員會作為實現(xiàn)市場驅(qū)動的龍頭組織，強化Markting體系對客戶需求理解、戰(zhàn)略方向把握和業(yè)務規(guī)劃的決策支撐能力。同時，華為通過投資評審委員會、營銷管理團隊、產(chǎn)品體系管理團隊、運作與交付管理團隊及其支持性團隊的有效運作，確保以客戶需求驅(qū)動華為整體的戰(zhàn)略及其實施。 （三）質(zhì)量控制德國和生產(chǎn)工藝：華為聘請FHG幫助進行生產(chǎn)工藝體系的設計（包括立體倉庫、自動倉庫和整個生產(chǎn)線的布局），從而減少了物料移動，縮短了生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。 （四）財務管理：2007年，華為啟動了集成財經(jīng)服務項目

16、，該項目覆蓋了華為全球所有關鍵財經(jīng)領域，將進一步提升華為管理運營能力并支持未來業(yè)務拓展，有助于我們與領先運營商建立更加全面深入的合作關系。 （五）供應鏈管理：華為持續(xù)建設柔性的供應鏈能力，贏得快速、高質(zhì)量、低供貨成本供貨保障的比較競爭優(yōu)勢。建設了扁平化的制造組織，高效率、柔性地保障市場要貨需求。我們認真推行集成供應鏈變革，保證新流程和系統(tǒng)的落實。華為實施了質(zhì)量工程技術，供應鏈能力和客戶服務水平得到持續(xù)改善，發(fā)展與主要供應商的合作伙伴關系，加強采購績效管理和推行基于業(yè)界最佳實踐的供應商認證流程。華為公司治理架構 董事會董事會獨獨立立審審計計師師 監(jiān)監(jiān) 事事會會 公司經(jīng)營管理團隊公司經(jīng)營管理團隊

17、審計審計 委員會委員會戰(zhàn)略與客戶戰(zhàn)略與客戶常務委員會常務委員會 財經(jīng)財經(jīng) 委員會委員會 人力資源人力資源 委員會委員會變革指導變革指導 委員會委員會產(chǎn)品投資評產(chǎn)品投資評 審委員會審委員會職能具體闡述 董事會董事會董事會是公司經(jīng)營決策及治理機構，由九名成員組成。其主要職責為：對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。 審批重大的財務決策與商業(yè)交易活動。 審批公司的經(jīng)營及財務結果并批準財務報告。 建立公司高層治理結構，并根據(jù)公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進行優(yōu)化調(diào)整。 對公司的監(jiān)控機制、流程及程序的建立與維護進行監(jiān)督。 對公司業(yè)務發(fā)展中產(chǎn)生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機

18、，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。 批準公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。 2009年，董事會就公司未來35年發(fā)展規(guī)劃、年度預算和業(yè)務目標設定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務流程變革和一線組織 運作優(yōu)化等方面，進行了研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國內(nèi)外金融機構進行融資、支持公司 重大合同的順利簽署等事項進行了決議。董事會下設審計委員會、財經(jīng)委員會及人力資源委員會，協(xié)助董事會對公司經(jīng)營管理團隊及整個公司的業(yè)務運作進行指導 和監(jiān)督。 審計委員會審計委員會審計委員會由七名成

19、員組成，包括董事和總審計師。其具 體職責包括：評審內(nèi)部審計計劃以及執(zhí)行結果，討論與內(nèi)控風險相關的政策。 審批內(nèi)控體系建設方案及關鍵里程碑計劃，監(jiān)控公司內(nèi)部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管理改進。 審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進員工對商業(yè)行為準則的遵從。 與董事會共同審核選擇獨立審計師并批準相關費用，審視獨立審計師的工作績效。 審計委員會按季度舉行例會。2009年審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內(nèi)控環(huán)境建設的主題，審議并批準了年度內(nèi)審計劃，討論了公司的內(nèi)控建設策略，聽取了審計趨勢報告、半年度控制評估報告、全球流程責任人內(nèi)控建設報告，審議發(fā)布了體系性文件,促進員工對華為商業(yè)行為準則

20、的遵從，與外部審計師就管理改進建 議書進行了專題討論。 財經(jīng)委員會財經(jīng)委員會財經(jīng)委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經(jīng)驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括：審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負責監(jiān)督公司年度預算、經(jīng)營預測計劃并對經(jīng)營結果進行評估及考核。 評審所有與公司財經(jīng)相關的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產(chǎn)結構、資產(chǎn)和債務融資、戰(zhàn)略和重大財務投資、合并、收購和資產(chǎn)剝離等。 監(jiān)督公司的運行及財務結果，確保財務信息的真實和準確。 財經(jīng)委員會按月度舉行例會，可根據(jù)需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關領域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，財經(jīng)委員會共舉行了

21、九次會議，根據(jù)公司業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞經(jīng)營管理、子公司和合資公司管理、資本運作項目、資本架構、信用管理架構、銀行合作策略、運營資產(chǎn)管理等工作重點，討論相應架構設計、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關管理制度。 人力資源委員會人力資源委員會人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括：評審公司層面的人力資源策略和組織政策。 審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃。 審議公司中高層管理者的選拔、調(diào)配、考核、薪酬、獎懲和繼任計劃。 進行中基層管理者的破格選拔與考察。 人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域?qū)＜伊邢瘏⒓印?009年，人力

22、資源委員會共舉行了12次會議，會議根據(jù)公司現(xiàn)階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優(yōu)化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。 監(jiān)事會監(jiān)事會按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產(chǎn)生。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經(jīng)營狀況，并對董事、總經(jīng)理及其它高級管理人員執(zhí)行職務的行為進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。 獨立審計師獨立審計師審計師負責審計年度財務報告，根據(jù)會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發(fā)表審計意見。審計范圍和年度審

23、計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。2009年，審計委員會與獨立審計師進行了專題討論。 自2000年起，華為采用KPMG作為獨立審計師。華為公司組織架構 公司 財經(jīng)財經(jīng)電信基礎網(wǎng)絡電信基礎網(wǎng)絡專業(yè)服務專業(yè)服務業(yè)務與軟件業(yè)務與軟件 終端終端 地區(qū)部地區(qū)部 大客戶系統(tǒng)部大客戶系統(tǒng)部人力資源人力資源 法務法務 流程與流程與IT 企業(yè)環(huán)境企業(yè)環(huán)境具體說明 公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(Business Units, BUs)、