企業(yè)戰(zhàn)略分析培訓課件

1、123P：政治：政治E：經(jīng)濟：經(jīng)濟S：社會：社會T：技術(shù)：技術(shù)潛 在 進 入潛 在 進 入產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭競爭 替代品替代品供 應供 應商商買方買方企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成企業(yè)的外部環(huán)境構(gòu)成45技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境（Technological）技術(shù)總體水平、技術(shù)突技術(shù)總體水平、技術(shù)突破、產(chǎn)品壽命周期、技破、產(chǎn)品壽命周期、技術(shù)變化速度術(shù)變化速度社會文化環(huán)境（社會文化環(huán)境（Social&culture）生活方式、社會價值生活方式、社會價值觀、習慣習俗、教育觀、習慣習俗、教育水平水平經(jīng)濟環(huán)境（經(jīng)濟環(huán)境（Economic)經(jīng)濟增長、財政貨幣經(jīng)濟增長、財政貨幣政策、利率、匯率、消政策、利率、匯率、消費、通貨膨脹費

2、、通貨膨脹政治法律環(huán)境（政治法律環(huán)境（Political)政府政策、政政府政策、政府管制、立府管制、立法、國家政局法、國家政局PEST分析模型分析模型678910 1990年，美國一家公司的一項產(chǎn)品從設(shè)計到上市的過程，平均年，美國一家公司的一項產(chǎn)品從設(shè)計到上市的過程，平均需要需要35.5個月，而在個月，而在1995年，這個過程就縮短了平均年，這個過程就縮短了平均23個月。今個月。今天，惠普公司有天，惠普公司有77%的收入就來自于壽命不超過兩年的產(chǎn)品。的收入就來自于壽命不超過兩年的產(chǎn)品。1989年，美國一年里增加了年，美國一年里增加了8萬多個商品品牌，到了萬多個商品品牌，到了1995年，這年，這

3、個數(shù)字變成了個數(shù)字變成了18萬個。萬個。在在1990年，汽車從構(gòu)思到生產(chǎn)約需年，汽車從構(gòu)思到生產(chǎn)約需6年，而現(xiàn)在僅需兩年。年，而現(xiàn)在僅需兩年。每個晶體管的價格：每個晶體管的價格：8086-1.2美分，美分，386-0.11美分，美分，Pentium Pro-0.02美分。美分。人們開始用人們開始用“網(wǎng)絡(luò)年網(wǎng)絡(luò)年”（正常年份中的（正常年份中的3個月）來描述新經(jīng)濟和個月）來描述新經(jīng)濟和技技術(shù)發(fā)展的速度。術(shù)發(fā)展的速度。數(shù)字統(tǒng)計數(shù)字統(tǒng)計1112PEST分析舉例分析舉例131415161718開發(fā)期成長期淘汰期成熟期衰退期用戶用戶/買方/買方競爭競爭條件條件少數(shù)早期的試用者使用者增長產(chǎn)品和服務(wù)的嘗試使用

4、下降可能很多競爭為產(chǎn)量而銷價弱者淘汰出局用戶飽和靠信任回頭競爭者進入為市場份額斗爭無差異的產(chǎn)品和服務(wù)少數(shù)競爭者一些競爭者退出有選擇的分銷為保持份額斗爭獲得/ 爭奪 份額困難強調(diào)效率/ 低價購買的選擇增加圖2.8 生命周期模型1920Michael E. Porter21替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應商供應商 買方買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者潛在進入者22替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品供應商供應商 買方買方產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭潛在進入者潛在進入者利益相關(guān)者23購買方的討價還價能力購買方的討價還價能力價格敏感性，產(chǎn)品成本價格敏感性，產(chǎn)品成本/總成本，總成本，差異化，轉(zhuǎn)換成

5、本，后向一體化，差異化，轉(zhuǎn)換成本，后向一體化，集中度、數(shù)量及規(guī)模，供方信息，集中度、數(shù)量及規(guī)模，供方信息，潛在進入者威脅潛在進入者威脅進入障礙：進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異化產(chǎn)品差異化資本需求資本需求轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本銷售渠道銷售渠道成本劣勢成本劣勢政府限制政府限制供應商的討價還價能力供應商的討價還價能力價格敏感性，產(chǎn)品成本價格敏感性，產(chǎn)品成本/總成本總成本差異化，轉(zhuǎn)換成本，前向一體化差異化，轉(zhuǎn)換成本，前向一體化集中度、數(shù)量及規(guī)模，供方信息集中度、數(shù)量及規(guī)模，供方信息替代品的威脅替代品的威脅決定替代的因素決定替代的因素替代品相對價格替代品相對價格客戶的使用傾向客戶的使用傾向轉(zhuǎn)換成本轉(zhuǎn)換成本

6、替代品發(fā)展趨勢替代品發(fā)展趨勢現(xiàn)有競爭對手之間的競爭現(xiàn)有競爭對手之間的競爭決定競爭強度的因素：決定競爭強度的因素：產(chǎn)業(yè)中競爭者數(shù)量、力量行業(yè)增長速度，差異化，固定成本與庫存成本，轉(zhuǎn)換成本，退出障礙2425決定現(xiàn)有企業(yè)決定現(xiàn)有企業(yè)間競爭的因素間競爭的因素26退出障礙27退出障礙退出障礙進入進入障礙障礙28 決定替代的因素決定替代的因素替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值替代品與現(xiàn)用產(chǎn)品的相對價值/價格價格比（比（RVP：relative value/price）客戶的使用傾向客戶的使用傾向用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本替代品發(fā)展趨勢替代品發(fā)展趨勢29鏡片鏡片 vs. 隱形眼鏡隱形眼鏡糖糖

7、vs. 人造甜料人造甜料塑料塑料 vs. 玻璃玻璃 vs. 金屬金屬報紙報紙 vs. 電視電視 vs. 互聯(lián)網(wǎng)互聯(lián)網(wǎng)30替代品能向用戶提供的差異性的大小替代品能向用戶提供的差異性的大小用戶是否能感知這種差異用戶是否能感知這種差異替代品使用頻率是否比現(xiàn)用產(chǎn)品使用頻率低替代品使用頻率是否比現(xiàn)用產(chǎn)品使用頻率低交貨和安裝成本交貨和安裝成本價格的相對變動性和替代品的可得性價格的相對變動性和替代品的可得性直接及間接使用成本直接及間接使用成本用戶使用替代品前后經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的差異用戶使用替代品前后經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)的差異替代品比現(xiàn)用產(chǎn)品功能增加了多少替代品比現(xiàn)用產(chǎn)品功能增加了多少互補產(chǎn)品的成本及性能互補產(chǎn)品的成本及

8、性能 確定估算確定估算RVP是比較困難的，它取決于：是比較困難的，它取決于：31 搜集替代品的信息搜集替代品的信息 檢驗替代品能否達到要求的標準檢驗替代品能否達到要求的標準使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設(shè)使用替代品使用戶的生產(chǎn)及價值活動必須重新設(shè)計計 使用替代品后的培訓及學習成本使用替代品后的培訓及學習成本 使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變使用替代品后使勞動者地位發(fā)生改變 使用替代品失敗的風險使用替代品失敗的風險 使用替代品還需要對相應的軟件、零部件、檢測使用替代品還需要對相應的軟件、零部件、檢測工具進行投資工具進行投資 用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本取決于：用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本取決于

9、：32（1）促進替代的途徑）促進替代的途徑 以早期轉(zhuǎn)換者為目標以早期轉(zhuǎn)換者為目標 努力提高努力提高RVP 努力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本努力降低用戶的轉(zhuǎn)換成本 利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉利用前向和后向整合來創(chuàng)造拉動需求動需求 促進互補產(chǎn)品的改進或基礎(chǔ)設(shè)促進互補產(chǎn)品的改進或基礎(chǔ)設(shè)施的改進施的改進 替代品是以獲取替代品是以獲取RVP和進入原和進入原產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價產(chǎn)業(yè)壁壘為原則來進行定價 以替代品的新功能來擴大替代以替代品的新功能來擴大替代品市場品市場替代的途徑替代的途徑（2）防御替代的途徑）防御替代的途徑 辨識替代品辨識替代品 降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本、改進現(xiàn)有產(chǎn)品、改進降低現(xiàn)有產(chǎn)品成本、改進現(xiàn)有產(chǎn)品、

10、改進互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的互補產(chǎn)品來改善現(xiàn)有產(chǎn)品的RVP 改進現(xiàn)有產(chǎn)品形象改進現(xiàn)有產(chǎn)品形象 提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本提高現(xiàn)有產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本 尋找不受替代品影響的現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途尋找不受替代品影響的現(xiàn)有產(chǎn)品的新用途 避開替代品的優(yōu)勢，重新定競爭避開替代品的優(yōu)勢，重新定競爭 行業(yè)內(nèi)采取集體主義反擊行為行業(yè)內(nèi)采取集體主義反擊行為 將目標轉(zhuǎn)向最少受替代品威脅的細分市場將目標轉(zhuǎn)向最少受替代品威脅的細分市場 進入替代品產(chǎn)業(yè)進入替代品產(chǎn)業(yè) 尋求與替代品共存與聯(lián)合尋求與替代品共存與聯(lián)合3334作為買方（顧客、用戶）通過壓低價格、要求提高作為買方（顧客、用戶）通過壓低價格、要求提高產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量而同該產(chǎn)業(yè)競

11、爭。產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量而同該產(chǎn)業(yè)競爭。決定買方議價決定買方議價實力的因素實力的因素35 作為賣方（供應方），必然希望提高其產(chǎn)品的價格作為賣方（供應方），必然希望提高其產(chǎn)品的價格或適當降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來牟利。或適當降低產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量來牟利。36373839波特模型的評價波特模型的評價以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象以企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)為研究對象以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析目標以產(chǎn)業(yè)盈利潛力作為分析目標分析了五種競爭力量來源及作用方式分析了五種競爭力量來源及作用方式未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系未能充分提示五種力量之間相互作用方式及動態(tài)演變關(guān)系過分強調(diào)了競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作

12、及聯(lián)合過分強調(diào)了競爭與威脅，未能考慮企業(yè)之間的合作及聯(lián)合對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的對供方與買方僅考慮討價還價能力是不夠的未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響未考慮互補品的作用力對行業(yè)競爭強度和盈利潛力的影響優(yōu)點優(yōu)點缺陷缺陷40414243競爭對手分析內(nèi)容模型競爭對手分析內(nèi)容模型未來目標未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設(shè)自我假設(shè)潛在能力潛在能力各管理層的目標和綜合目標各管理層的目標和綜合目標企業(yè)當前的競爭方式企業(yè)當前的競爭方式關(guān)于自己及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)關(guān)于自己及其所處產(chǎn)業(yè)的假設(shè)優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢與劣勢競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)

13、略轉(zhuǎn)移？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及其最競爭對手的反擊報復行動及其最 有影響力的因素如何？有影響力的因素如何？441競爭者研究與開發(fā)狀況分析競爭者研究與開發(fā)狀況分析2競爭者生產(chǎn)管理狀況分析競爭者生產(chǎn)管理狀況分析3競爭者采購管理狀況分析競爭者采購管理狀況分析4競爭者市場營銷狀況分析競爭者市場營銷狀況分析5競爭者人力資源管理狀況分析競爭者人力資源管理狀況分析6競爭者財務(wù)管理狀況分析競爭者財務(wù)管理狀況分析7競爭者企業(yè)組織及企業(yè)文化狀況分析競爭者企業(yè)組織及企業(yè)文化狀況分析8競爭者管理特色分析競爭者管理特色分析9競爭者高層領(lǐng)導人狀況分析競爭

14、者高層領(lǐng)導人狀況分析1. 競爭者企業(yè)下屬子公司的目標分析競爭者企業(yè)下屬子公司的目標分析2競爭者企業(yè)總公司目標分析競爭者企業(yè)總公司目標分析1競爭者的優(yōu)勢分競爭者的優(yōu)勢分析析2競爭者的劣勢分競爭者的劣勢分析析1競爭者資源分析競爭者資源分析2競爭者能力分析競爭者能力分析 核心能力，成長能力，快速反應能力核心能力，成長能力，快速反應能力 適應變化能力，持久力。適應變化能力，持久力。自我假設(shè)自我假設(shè)潛在能力潛在能力未來目標未來目標現(xiàn)行戰(zhàn)略現(xiàn)行戰(zhàn)略45 這個戰(zhàn)場：這個戰(zhàn)場：（1）競爭對手最為不利的細分市場，或競爭對手在）競爭對手最為不利的細分市場，或競爭對手在此市場上準備不足。此市場上準備不足。（2）是本

15、公司最有能力的部分。）是本公司最有能力的部分。 即使競爭對手報復有效，也會使其利益受到最大侵即使競爭對手報復有效，也會使其利益受到最大侵害。害。 上述四方面的綜合分析：上述四方面的綜合分析：1預測競爭預測競爭對手的反擊行對手的反擊行動動2預測競爭對預測競爭對手的防御能力手的防御能力3選擇戰(zhàn)場選擇戰(zhàn)場（1）競爭對手對現(xiàn)有地位的滿意度）競爭對手對現(xiàn)有地位的滿意度（2）競爭對手下一步可能采取的戰(zhàn)略行動）競爭對手下一步可能采取的戰(zhàn)略行動（3）估計競爭對手的行動力度及對本企業(yè)的威脅）估計競爭對手的行動力度及對本企業(yè)的威脅（1）競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動反應最不敏感？哪些）競爭對手對哪些戰(zhàn)略行動反應最不敏感？哪些最敏感？最敏感？（2）競爭對手對哪些外部環(huán)境變化反應最不敏感？）競爭對手對哪些外部環(huán)境變化反應最不敏感？哪些環(huán)境變化最敏感？哪些環(huán)境變化最敏感？4647競爭者信息系統(tǒng)競爭者信息系統(tǒng)收集現(xiàn)場資料收集現(xiàn)場資料收集已公開發(fā)表的資料收集已公開發(fā)表的資料匯編資料匯編資料資料編目分類資料編目分類整理分析整理分析傳遞給戰(zhàn)略制定者傳遞給戰(zhàn)略制定者為制定戰(zhàn)略進行的競爭者分析為制定戰(zhàn)略進行的競爭者分析來源：銷售隊伍來源：銷售隊伍 工程