現(xiàn)場管理的黃金規(guī)律

1、現(xiàn)場管理的黃金規(guī)律經(jīng)常接觸和了解現(xiàn)場是有效地管理工作現(xiàn)場的第一步。 在制造業(yè)，有三種直接與賺錢有關(guān)的主要活動：開發(fā)、生產(chǎn)、和銷售產(chǎn)品。沒有這些活動，公司就不能存在。因此，從廣義上講，現(xiàn)場是指這三種主要活動的場地。 現(xiàn)場管理有五條黃金規(guī)律 1. 當(dāng)問題發(fā)生時,首先去現(xiàn)場； 2. 檢查有關(guān)事項； 3. 在現(xiàn)場采取臨時措施； 4. 找出問題的根源； 5. 制訂防止問題再次發(fā)生的規(guī)定。 現(xiàn)場Gemba 作為例行公事，經(jīng)理和管理員應(yīng)經(jīng)常到現(xiàn)場，在現(xiàn)場站五分鐘，注意觀察。在五分鐘內(nèi)你可以學(xué)到許多東西。有了到現(xiàn)場的習(xí)慣后，管理者將有足夠的信心去解決特殊的問題。 大多數(shù)經(jīng)理喜歡將辦公桌作為工作現(xiàn)場，而與發(fā)生事

2、件的現(xiàn)場保持一定的距離，大多數(shù)管理人員只通過每天、每周、每月的報告和會議接觸到實際情況。在印度尼西亞ASTRA集團(tuán)與豐田汽車公司的合資企業(yè)工作的一名現(xiàn)場咨詢員回憶他第一次到日本豐田公司培訓(xùn)的情況。第一天，一位被指定當(dāng)他的導(dǎo)師的管理員把他帶到工廠的一角，用粉筆在地上畫一個小園圈，叫他整個上午站在小圈內(nèi)關(guān)注身邊發(fā)生的事情。 他看著，看著，半小時，一小時.時間慢慢地過去了，單調(diào)地注視著常規(guī)、重復(fù)的操作，覺得很煩躁。后來，他生氣了，自言自語：“他想要我做什么呢？我想在這里學(xué)到一些本領(lǐng)，但他沒有教我做任何事情。他只是在顯示他的權(quán)力，這是哪一種的培訓(xùn)?！?在會議室里，管理員要求他描述他所觀察到的情況并回答

3、一些問題：“你在那里看到什么？”“你對加工工藝有何看法？”當(dāng)不能回答大部分問題時，他認(rèn)識到在觀察過程中失落了許多極其重要的部分。 管理員一邊在一張紙上畫簡圖，一邊耐心地解釋他之所以不能回答問題的關(guān)鍵所在。在這種情況下，他發(fā)現(xiàn)導(dǎo)師對加工過程了解之深和自己對這方面的淺薄。慢慢地，穩(wěn)步地，導(dǎo)師的教導(dǎo)越來越清晰?！艾F(xiàn)場是所有信息的源泉”。然后，他的導(dǎo)師說：“作為豐田公司一名合格的員工，他必須熱愛現(xiàn)場，每一個豐田員工相信現(xiàn)場是公司里最重要的地方”。 這位咨詢員說：“這肯定是我從未有過的最好培訓(xùn)”。因為它幫助我成為一名真正的現(xiàn)場人員。在我的工作中現(xiàn)場思想無時無刻不影響著我。即使是現(xiàn)在，每當(dāng)發(fā)現(xiàn)問題時，我腦

4、海里總是發(fā)出響亮而又清晰的呼喊：“到現(xiàn)場看一看?！?這是日本通用的現(xiàn)場培訓(xùn)方法，Taichi Ohno先生發(fā)展了豐田公司的生產(chǎn)系統(tǒng).每當(dāng)Ohno先生發(fā)現(xiàn)管理員脫離現(xiàn)場時，他就將現(xiàn)場管理員帶到現(xiàn)場，畫一圈，叫管理員站立在圈中直至有所認(rèn)識。Ohno先生要求經(jīng)理也去現(xiàn)場，他總是說：“每天到現(xiàn)場去。當(dāng)你去現(xiàn)場時，不要只磨破鞋底，而應(yīng)是離開現(xiàn)場回來時至少帶回一個改整的想法”。 檢查Gembutsu Gembutsu在日本表示實際和有形的東西，對現(xiàn)場來講，這詞可以作為機器故障、廢品、損壞的工具、退回的貨物、甚至是抱怨的顧客，對于這些問題或異常情況，經(jīng)理必須到現(xiàn)場并檢查Gembutsu，通過在現(xiàn)場仔細(xì)地觀察

5、Gembutsu，反復(fù)問“為什么？”，一般來講，經(jīng)理不需應(yīng)用尖端技術(shù)和工具應(yīng)能找到問題的根源。例如產(chǎn)生廢品時，應(yīng)將它拿到手中，觸摸它，感覺它、仔細(xì)地檢查、觀察生產(chǎn)的方法.這樣將能揭示問題產(chǎn)生的原因。 一些高級管理者相信，當(dāng)公司里的一臺機器發(fā)生故障時，現(xiàn)場管理者不在那臺機器旁，而在會議室里，他們聚在一起討論問題而不去了解Gembutsu(該機器的情況)。然而每一個人都不承認(rèn)他或她應(yīng)受責(zé)備。 “改整”起始于對問題的認(rèn)識，一旦做到這些，我們就得到了成功的一半。一個管理員的職責(zé)是運用Gemba和Gembutsu的原理在現(xiàn)場保持不斷的觀察和查找問題。 在現(xiàn)場采取臨時措施 一次我參觀一個工廠,在那里我看到

6、一把小掃帚掛在一臺正在運轉(zhuǎn)的機器上。我看到這臺機器停著,因為金屬切屑落在驅(qū)動機器的傳動帶上,妨礙了傳動帶的運動。這時，操作者拿起掃帚把切屑從傳動帶上掃去后重新啟動機器，過了一會兒，機器又停了，操作者又重復(fù)同樣的過程使機器重新工作。 如果機器停了，那么它必須馬上被啟動。有時踢一下機器也可達(dá)此目的，然而，這僅是臨時措施，是治表而非治本。所以我們需要檢查現(xiàn)場和不斷提問“為什么？”直到弄清問題的根本原因為止。 我們需要做到的是，決不將“改整”的努力停留在第三階段（采取臨時措施），而要繼續(xù)到下一階段，即識別問題的根本原因并采取行動。 尋找根本原因 一類問題可采用現(xiàn)場Gembutsu的原理加以解決，通過對

7、問題發(fā)生現(xiàn)場的Gembutsu的仔細(xì)觀察，找出問題的誘因，許多與現(xiàn)場有關(guān)的問題能在當(dāng)時當(dāng)?shù)孬@得解決。而另一類問題則需要具體和有計劃地解決。例如某些工程問題或引進(jìn)新技術(shù)或系統(tǒng)。在這種情況下，經(jīng)理需要從多種角度去收集資料，也可能需要一些高級的問題解決工具。 例如，鐵屑下落到傳送帶引起故障，在這此位置可以放一些紙板作臨時蓋板。當(dāng)這種新方法被認(rèn)為有效時，就可以安裝永久性的金屬裝置。這種改變只需一小時就可以做好，或最多一天到兩天。 遺憾的是，許多經(jīng)理認(rèn)為，在采取任何“改整”之前必須仔細(xì)“研究”每種情況。事實上，如果經(jīng)理認(rèn)識到這些問題并堅持在現(xiàn)場處理的話，那么，大約90%的現(xiàn)場問題是能馬上解決的。 在現(xiàn)場

8、解決問題的一非常有用的工具是不斷提問“為什么”，直到找出病根。這個過程有時稱之為五個為什么。因為問“為什么”五次應(yīng)能獲得揭示問題起因的機會。 例如：你發(fā)現(xiàn)一名工人把木屑撒在機器走廊地上。 你會問：“你為什么撒木屑？” 他回答：“因為地上滑和不安全。 你又問：“為什么地上滑和不安全？” 他回答：“因為地上有油。” 你又問：“為什么地上會有油？” 他回答：“因為機器漏油。” 你又問：“機器為什么會漏油？” 他回答：“因為油管接頭處漏油?！?你又問：“油管接頭處為什么漏油？” 他回答：“因為油管接頭橡膠圈壞了?！?這樣，通過問五次“為什么”，你應(yīng)可以發(fā)現(xiàn)病根并找出對策，用金屬圈來替代橡膠圈就可避免一

9、次或無數(shù)次漏油。當(dāng)然，按照問題的復(fù)雜程度，這“為什么”的提問可以或多或少。然而，人們看到這個問題（油漏在地上）卻繞過油污，或撒上木屑來處理問題。 制定防止問題再次發(fā)生的規(guī)范 現(xiàn)場管理者的職責(zé)是實現(xiàn)QCD（質(zhì)量、成本、交貨日期），然而，工廠每天會產(chǎn)生問題和異常情況，如廢品、機器故障、生產(chǎn)目標(biāo)不完成、工人未能正點工作。無論何種問題發(fā)生，管理者必須給予解決并保證不重復(fù)出現(xiàn)類似問題。問題一旦解決，就要制定新的程序并使之規(guī)范化。否則，人們總忙于救火。（這也適用于制造業(yè)外的情形），這樣，第五項即最后一條現(xiàn)場管理的黃金規(guī)律就是規(guī)范化了。當(dāng)一個問題在現(xiàn)場產(chǎn)生，不論它是由于傳送帶中鐵屑堵塞引起機器故障或旅客由于發(fā)不出傳真而產(chǎn)生抱怨，首先必須用Gemba-gembutsu原理仔細(xì)地觀察，下一步必須找出根源，最后，在解決問題的程序被證實有效后，必須使此程序規(guī)范化。在機器的刀具上安裝一個永久性的蓋；建立一個處理傳真信息的新程序。 用這種方法，每一次異常情況將產(chǎn)生一個“改整”的項目，最終將產(chǎn)生一個新規(guī)范或提高現(xiàn)有的規(guī)范。規(guī)范化將保證 “改整”的持續(xù)效果。 規(guī)范的定義是“做工作的最好方法”。如果現(xiàn)場的工作人員服從這個規(guī)范，QCD將得到保證，用戶