軟件項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)提綱

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上1. 項(xiàng)目的概念、特征、與日常運(yùn)作的區(qū)別。項(xiàng)目是指在一定的時(shí)間、資源、環(huán)境等約束條件下，為了達(dá)到特定的目標(biāo)所做的一次性任務(wù)或努力。目標(biāo)性，其結(jié)果只可能是一種期望的產(chǎn)品或服務(wù)。獨(dú)特性，每一個(gè)項(xiàng)目都是唯一的。一次性，有確定的起點(diǎn)和終點(diǎn)。約束性，每一個(gè)項(xiàng)目的資源、成本和時(shí)間都是有限的。關(guān)聯(lián)性，所開(kāi)展的活動(dòng)是密切相互關(guān)聯(lián)的。多方面性，一個(gè)項(xiàng)目涉及多個(gè)相關(guān)利益者。不可逆轉(zhuǎn)性。不論結(jié)果如何，項(xiàng)目結(jié)束了，結(jié)果也就確定了。項(xiàng)目 一次性 目標(biāo)導(dǎo)向 通過(guò)項(xiàng)目經(jīng)理及團(tuán)隊(duì)工作完成 存在大量的變更管理 日常運(yùn)作 重復(fù)進(jìn)行 效率和有效性導(dǎo)向 職能式的線性管理 基本保持連貫性2. 軟件項(xiàng)目的核心要

2、素。軟件項(xiàng)目核心要素：過(guò)程、資源、干系人、結(jié)果軟件項(xiàng)目的核心生產(chǎn)力及其軟件機(jī)構(gòu)的核心能力：過(guò)程和人；3. 典型的項(xiàng)目管理管理知識(shí)體系：PMBOK、PRINCE、WWPMM、IPMPPMBOK項(xiàng)目管理是為了滿足項(xiàng)目需求，在項(xiàng)目活動(dòng)中采用的知識(shí)、方法、技術(shù)和工具的集合。 PRINCE2給出的定義：項(xiàng)目管理是對(duì)項(xiàng)目各個(gè)方面的計(jì)劃、監(jiān)督和控制，并激勵(lì)項(xiàng)目的所有參與人員去達(dá)到項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量、成本、性能等多方面的目標(biāo)。4. 項(xiàng)目管理的對(duì)象3P是指？People problem process5. PMBOK的知識(shí)領(lǐng)域、過(guò)程組。整合管理 范圍管理 時(shí)間管理 成本管理 質(zhì)量管理 人力資源管理 溝通管理 采購(gòu)

3、管理 風(fēng)險(xiǎn)管理啟動(dòng) 計(jì)劃 控制 執(zhí)行 結(jié)束6.項(xiàng)目管理的核心三角形。項(xiàng)目范圍 項(xiàng)目時(shí)間和項(xiàng)目成本的相互制約1. 決策樹分析法先畫一個(gè)方框作為出發(fā)點(diǎn)，又稱決策節(jié)點(diǎn)；B、從出發(fā)點(diǎn)向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；C、在每個(gè)方案枝的末端畫一個(gè)圓圈，這個(gè)圓圈稱為概率分叉點(diǎn)，或自然狀態(tài)點(diǎn)；D、從自然狀態(tài)點(diǎn)引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；E、如果問(wèn)題只需要一級(jí)決策，則概率分枝末端畫三角形，表示終點(diǎn) 。假設(shè)有一項(xiàng)工程，施工管理人員需要決定下月是否開(kāi)工。如果開(kāi)工后天氣好，則可為國(guó)家創(chuàng)收4萬(wàn)元，若開(kāi)工后天氣壞，將給國(guó)家造成損失1萬(wàn)元，不開(kāi)工則損失1000元。根據(jù)過(guò)去的統(tǒng)計(jì)資料，下月天氣好的概率是0

4、.3,天氣壞的概率是0.7。請(qǐng)做出決策?，F(xiàn)采用決策樹方法進(jìn)行決策。【解】第一步：將題意表格化自然狀態(tài)概率行動(dòng)方案開(kāi)工不開(kāi)工天氣好0.340000-1000天氣壞0.7-10000-1000 第二步：畫決策樹圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪制決策樹，如下圖；2. 各種合同類型及對(duì)應(yīng)的合同總價(jià)計(jì)算方法。固定總價(jià)合同 費(fèi)用償還合同 時(shí)間和材料合同 功能點(diǎn)計(jì)費(fèi)合同 成本加成本百分比預(yù)計(jì)成本=10萬(wàn)，成本百分比=15%。預(yù)計(jì)總價(jià)=11.5萬(wàn)如果實(shí)際成本增至20萬(wàn)，則總價(jià)=23萬(wàn)成本加固定費(fèi)用預(yù)計(jì)成本=10萬(wàn)，固定費(fèi)用比例=15%。預(yù)計(jì)總價(jià)=11.5萬(wàn)。如果實(shí)際成本增至20萬(wàn)，則總價(jià)=20+1.5=21.

5、5萬(wàn)。成本加獎(jiǎng)金項(xiàng)目激勵(lì)的比例是80/20，即把節(jié)約成本的20%作為激勵(lì)。估計(jì)成本是10萬(wàn)，利潤(rùn)是1萬(wàn)。實(shí)際成本是10萬(wàn)，則合同金額是11萬(wàn)。如果實(shí)際成本是8萬(wàn)，則合同金額是8+1+2*0.2=9.4萬(wàn)3. 項(xiàng)目組織的三種類型及其特點(diǎn)。固定價(jià)格加獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)目標(biāo)價(jià)格：100萬(wàn)最高價(jià)格：120萬(wàn)賣方利潤(rùn)：10萬(wàn)分享比例：70/30例一：實(shí)際成本80萬(wàn)，則總價(jià)=80+10+20*30%=96萬(wàn)例一：實(shí)際成本150萬(wàn)，則總價(jià)120萬(wàn)3. 項(xiàng)目組織的三種類型及其特點(diǎn)。職能型職能型優(yōu)點(diǎn):可以充分發(fā)揮職能部門的資源集中優(yōu)勢(shì)部門的專家可以同時(shí)為部門內(nèi)不同項(xiàng)目使用便于相互交流 , 相互支援可以隨時(shí)增派人員可以將項(xiàng)目

6、和本部門的職能工作融為一體職能型缺點(diǎn):項(xiàng)目和部門利益發(fā)生沖突，職能部門更重視本部門的目標(biāo),會(huì)忽視項(xiàng)目目標(biāo)資源平衡會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題權(quán)利分割不利于各個(gè)職能部門的交流和團(tuán)結(jié)協(xié)作行政隸屬關(guān)系使得項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有充分的權(quán)利項(xiàng)目型項(xiàng)目型優(yōu)點(diǎn)：項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目可以負(fù)全責(zé)項(xiàng)目目標(biāo)單一，可以以項(xiàng)目為中心,有利于項(xiàng)目順利進(jìn)行避免多重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，交流簡(jiǎn)單,快速項(xiàng)目型缺點(diǎn)：資源不能共享各個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目處于相對(duì)封閉狀態(tài),不利于公司政策的貫徹對(duì)項(xiàng)目組織的成員缺少一種事業(yè)上的連續(xù)性和安全感項(xiàng)目組織之間處于分割狀態(tài),缺少信息交流矩陣型矩陣型優(yōu)點(diǎn)：專職的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目 , 以項(xiàng)目為中心,公司的多個(gè)項(xiàng)目可以共享各個(gè)職能部門的資源即

7、利于項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),又利于公司目標(biāo)方針的貫徹項(xiàng)目成員的顧慮減少了矩陣型缺點(diǎn)：容易引起職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力的沖突資源共享也能引起項(xiàng)目之間的沖突項(xiàng)目成員有多頭領(lǐng)導(dǎo)4 . SWOT分析法5. 常見(jiàn)的項(xiàng)目生存期模型。瀑布模型 V模型 原型模型 增量式模型 螺旋式模型 漸近式模型1. 設(shè)計(jì)WBS的基本方法。使用指南 類比法 自上而下 自下而上 心智圖法2. 軟件需求的三個(gè)層次。業(yè)務(wù)需求 用戶需求 功能需求3. 需求工程基本任務(wù)。需求開(kāi)發(fā) 需求獲取 需求分析 需求規(guī)格說(shuō)明 需求驗(yàn)證 需求管理 變更管理1. 準(zhǔn)確性、精確性的區(qū)別。準(zhǔn)確（accuracy）是結(jié)果與目標(biāo)之間有多近，用3代表圓周率比用4更準(zhǔn)確。

8、精確（precision）是結(jié)果有多少有意義的位數(shù)，3.14比3代表圓周率更精確。2. 軟件規(guī)模估算的基本方法及其使用步驟、計(jì)算方法。德?tīng)柗品?組織者發(fā)給每位專家一份軟件系統(tǒng)的規(guī)格說(shuō)明和一張記錄估算值的表格，請(qǐng)他們估算。專家詳細(xì)研究軟件規(guī)格說(shuō)明后，對(duì)該軟件提出3個(gè)規(guī)模的估算值：最小值ai、最可能值mi和最大值bi。組織者對(duì)專家的表格中的答復(fù)進(jìn)行整理，計(jì)算每位專家的Ei=(ai+4mi+bi)/6，進(jìn)而得到期望值E=(E1+En)/n。綜合結(jié)果后，再組織專家無(wú)記名填表格，比較估算差，并查找原因。如果各個(gè)專家的估算差異超出規(guī)定的范圍（例如：15%），則需重復(fù)上述過(guò)程 ，最終可以獲得一個(gè)多數(shù)專家共識(shí)

9、的軟件規(guī)模。某多媒體信息查詢系統(tǒng)專家估算專家1：1,8,9 (1+9+4*8)/6=7（萬(wàn)元）專家2：4, 6,8(4+8+4*6)/6=6 （萬(wàn)元）估算結(jié)果=（6+7）/2=6.5 （萬(wàn)元）代碼行估算方法功能點(diǎn)分析方法 計(jì)算UFC，如前面的例子，有301個(gè)UFC。計(jì)算TCF：設(shè)技術(shù)復(fù)雜度因子取值均為3，則： 計(jì)算FP=UFC*TCF=322。標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件法 用例點(diǎn)方法 對(duì)象點(diǎn)方法 類比估算方法綜合討論3 工作量估算的基本方法及其使用步驟、計(jì)算方法。參數(shù)模型估算法 COCOMO模型例子：開(kāi)發(fā)一個(gè)估計(jì)規(guī)模為30KLOC的銀行系統(tǒng)應(yīng)用程序項(xiàng)目，其功能以數(shù)據(jù)處理為主，屬于Organic模式，RELY、T

10、URN、SCED因子取值分別為1.15、0.87和1.08，則估算工作量：多變量模型 基于用例的工作量估計(jì) IBM RMC估算方法 不同場(chǎng)景的估算法1 活動(dòng)之間的幾種關(guān)系。 結(jié)束開(kāi)始AAB 結(jié)束 結(jié)束AB AB開(kāi)始-開(kāi)始 AB開(kāi)始-結(jié)束FS關(guān)系：A活動(dòng)結(jié)束，B活動(dòng)才能開(kāi)始。 FF關(guān)系：B活動(dòng)結(jié)束必須等到A活動(dòng)結(jié)束。SS關(guān)系：A活動(dòng)開(kāi)始的時(shí)候，B活動(dòng)也開(kāi)始。SF關(guān)系：A活動(dòng)開(kāi)始，B活動(dòng)才可結(jié)束。2 分析活動(dòng)之間依賴關(guān)系的依據(jù)。強(qiáng)制性依賴關(guān)系 選擇性依賴關(guān)系 外部依賴關(guān)系3 進(jìn)度管理圖示的幾種方法。甘特圖 網(wǎng)絡(luò)圖 里程碑圖 資源圖4 求取關(guān)鍵路徑的方法，活動(dòng)的各種時(shí)間的計(jì)算法?；静襟E：根據(jù)指定的

11、網(wǎng)絡(luò)圖邏輯關(guān)系和單一的歷時(shí)估算，計(jì)算每一個(gè)活動(dòng)的單一的、確定的最早和最遲開(kāi)始和完成日期。計(jì)算網(wǎng)絡(luò)圖的最長(zhǎng)路徑。確定項(xiàng)目完成時(shí)間。活動(dòng)的各種時(shí)間的計(jì)算法：正推法 逆推法5 壓縮工期的方法。時(shí)間壓縮法 趕工法 時(shí)間成本平衡方法 進(jìn)度壓縮因子方法 平行作業(yè)方法 資源平衡方法 關(guān)鍵鏈方法6 PERT方法。PERT，利用網(wǎng)絡(luò)順序圖邏輯關(guān)系和加權(quán)歷時(shí)估算來(lái)計(jì)算項(xiàng)目歷時(shí)的技術(shù)。公式：E=(O+4M+P)/6； =(P-O)/6； 2=(P-O)/6)2.例子：8 = optimistic time 10 = most likely time 24 = pessimistic timeE=12 time；=2

12、.671. 質(zhì)量管理的主要流派。戴明理論 朱蘭理論 克勞斯比理論 田口玄一理論 費(fèi)根堡姆理論2 質(zhì)量成本所包含的內(nèi)容。預(yù)防成本 缺陷成本1. 風(fēng)險(xiǎn)的概念、發(fā)生過(guò)程。風(fēng)險(xiǎn)是損失發(fā)生的不確定性，是對(duì)潛在的、未來(lái)可能發(fā)生損害的一種度量。風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的過(guò)程：風(fēng)險(xiǎn)因素風(fēng)險(xiǎn)事件損失實(shí)際與預(yù)期差異風(fēng)險(xiǎn)結(jié)果。2. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的三要素。事件、概率及其影響。3. 風(fēng)險(xiǎn)的基本性質(zhì)。風(fēng)險(xiǎn)的客觀性 風(fēng)險(xiǎn)的不確定性 風(fēng)險(xiǎn)的不利性 風(fēng)險(xiǎn)的可變性 風(fēng)險(xiǎn)的相對(duì)性 風(fēng)險(xiǎn)同利益的對(duì)稱性4. 應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本措施。規(guī)避 轉(zhuǎn)移 弱化 接受5. 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的基本方法。德?tīng)柗品椒?頭腦風(fēng)暴方法 情景分析方法 風(fēng)險(xiǎn)條目檢查表1. 常見(jiàn)的團(tuán)隊(duì)成員激勵(lì)理

13、論。馬斯洛的需求層次理論 阿爾德佛的ERG理論 海茲伯格的激勵(lì)理論 麥克雷戈的 X-理論對(duì)人性的假設(shè) 超 Y-理論 Z理論 H理論 期望理論1. 項(xiàng)目性能分析的圖解分析法。圖解控制法優(yōu)點(diǎn)：一目了然，易于理解。缺點(diǎn)：只能提供視覺(jué)印象，沒(méi)有其他重要的量化信息。掙值分析法2. 掙值分析法。輸入：BCWS 到目前為止原來(lái)計(jì)劃成本是多少？ACWP 到目前為止實(shí)際花了多少錢？BCWP 到目前為止完成了多少工作？BAC 工作完成的預(yù)算成本，是項(xiàng)目完成的總預(yù)算成本。輸出：CV 費(fèi)用差異。CV=BCWP-ACWP。CV=0：按照預(yù)算進(jìn)行；CV0：低于預(yù)算。CPI成本效能指標(biāo)。CPI=BCWP/ACWP。CPI=1：按照預(yù)算進(jìn)行；CPI1：低于預(yù)算。SV 進(jìn)度差異。SV=BCWP-BCWS。SV=0：按照預(yù)算進(jìn)行；SV0：進(jìn)度超前。SPI 進(jìn)度效能指標(biāo)。SPI=BCWP/BCWS。SPI=1：按照預(yù)算進(jìn)行；SPI1：進(jìn)度超前。EAC 項(xiàng)目完成的預(yù)測(cè)成本。 EAC=BAC/CPI。VAC 項(xiàng)目完成的成本差異。 VAC=BAC-EAC。SAC 項(xiàng)目完成的預(yù)測(cè)時(shí)間。SAC=計(jì)劃完成時(shí)間/SPI。一個(gè)預(yù)算 100 萬(wàn)的項(xiàng)目，為期 12 周，現(xiàn)在工作進(jìn)行到第八周，已知成本預(yù)