項(xiàng)目管理實(shí)踐入門初探_工程管理

1、項(xiàng)目管理實(shí)踐入門初探前記從事項(xiàng)目管理已經(jīng)有一段時(shí)間了，我也深深喜愛上這個(gè)極具挑戰(zhàn)性的工作，雖然有過挫折，也有過失敗，但是總的來說收獲還是頗豐的，始終以來，我很想擁有自己的一套項(xiàng)目管理體系，一套可實(shí)施的項(xiàng)目管理實(shí)踐，可以由于這樣或者那樣的緣由，并沒有形成一套系統(tǒng)的體系，因此想利用年末的這段時(shí)間逐步把它完善，并與大家同步共享。本套體系主要從實(shí)踐的角度動(dòng)身來探討項(xiàng)目管理，涉及到高深的項(xiàng)目管理理論很少(我也沒有那么高的水平)，主要探討包括項(xiàng)目管理流程，項(xiàng)目管理實(shí)踐，項(xiàng)目管理的關(guān)鍵掌握對象，項(xiàng)目管理模板等內(nèi)容。或許我寫得不好，但我會專心去寫，也會虛心的聽取大家的看法，因此盼望大家在寫的過程中提出批判和修

2、改的看法，假如可能的話，也盼望大家供應(yīng)給我相應(yīng)的關(guān)心(項(xiàng)目管理的實(shí)際閱歷)或者鼓舞，鼓舞的話誰都喜愛聽。一、項(xiàng)目管理流程1.項(xiàng)目管理流程總示意圖：在項(xiàng)目的方案和執(zhí)行階段，有迭代反復(fù)的過程;實(shí)際上，執(zhí)行階段包括了項(xiàng)目管理(PMBok)中掌握過程組和執(zhí)行過程組，為了體現(xiàn)掌握和執(zhí)行的連續(xù)性及相關(guān)性，特意把它們整合在一塊。2.項(xiàng)目初始階段：關(guān)鍵掌握點(diǎn)是項(xiàng)目章程和項(xiàng)目啟動(dòng)會。另外一點(diǎn)需要特殊留意的是，項(xiàng)目的可行性分析往往是在項(xiàng)目經(jīng)理的任命之后，由于大部分的項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)際都參加了可行性分析，并發(fā)揮了關(guān)鍵作用，而項(xiàng)目發(fā)起人所起的作用更多是審核和監(jiān)督的作用。(1)項(xiàng)目章程(Project Charter)

3、，對項(xiàng)目進(jìn)行整體的規(guī)劃，確定項(xiàng)目的使命和目標(biāo)(Mission and Objectives)，主要可提交物(Major Deliverables)，項(xiàng)目的約束條件(Constraints時(shí)間，成本以及范圍等)，項(xiàng)目的主要干系人(Stakeholder)，并確保項(xiàng)目的主要干系人在項(xiàng)目章程上簽字確認(rèn)(表示認(rèn)可項(xiàng)目章程);(2)項(xiàng)目啟動(dòng)會(Kick-Off Meeting)，是為了確保項(xiàng)目的全部成員都能夠樂觀投入到項(xiàng)目中去，并且引起客戶的足夠重視。建議盡可能讓客戶以及項(xiàng)目方的高層領(lǐng)導(dǎo)參加項(xiàng)目的啟動(dòng)會，并發(fā)表群情激揚(yáng)的動(dòng)員致詞，同時(shí)表達(dá)出對整個(gè)項(xiàng)目的期望，由于領(lǐng)導(dǎo)重視往往帶來項(xiàng)目成員樂觀性的提高，是通

4、往項(xiàng)目勝利的第一步;強(qiáng)調(diào)全員參加，鼓舞項(xiàng)目成員樂觀提問，確保項(xiàng)目成員對項(xiàng)目章程有清楚的理解，由于項(xiàng)目成員對目標(biāo)和項(xiàng)目的了解是取得項(xiàng)目勝利的關(guān)鍵;(3)項(xiàng)目可行性分析(Feasibility Analysis)：通過分析客戶的商業(yè)需求，結(jié)合公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，并依據(jù)公司內(nèi)形狀勢，初步估量出項(xiàng)目的投入/產(chǎn)出，標(biāo)識出潛在的風(fēng)險(xiǎn)，從而確定項(xiàng)目的可行性;(4)項(xiàng)目經(jīng)理的任命(Project Manager Assignment)：依據(jù)項(xiàng)目的特點(diǎn)從組織內(nèi)選擇合適的項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理必需具備良好的溝通協(xié)調(diào)力量、激勵(lì)力量、時(shí)間管理力量和目標(biāo)導(dǎo)向力量。3. 項(xiàng)目的方案階段：始終以來，我都把方案階段作為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)

5、來對待，但我覺得方案并不是一張美麗的WBS或者網(wǎng)絡(luò)圖，而是一張能夠付諸實(shí)施，項(xiàng)目成員認(rèn)可的導(dǎo)游圖，在項(xiàng)目方案階段，首先要做的是依據(jù)項(xiàng)目章程所定義的項(xiàng)目目標(biāo)和主要提交物，制定項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，然后依據(jù)工作包的工作量(work effort)和關(guān)聯(lián)關(guān)系(Dependency)來支配項(xiàng)目的進(jìn)度，在此基礎(chǔ)上對整個(gè)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評估，然后為項(xiàng)目的活動(dòng)支配相應(yīng)的人員，并獲得項(xiàng)目成員相應(yīng)的承諾，接著要確定項(xiàng)目的變更管理流程，最終依據(jù)WBS，進(jìn)度方案，風(fēng)險(xiǎn)確定整個(gè)項(xiàng)目的成本，并且形成項(xiàng)目方案書提交給項(xiàng)目發(fā)起人以及項(xiàng)目關(guān)鍵干系人進(jìn)行審批和確認(rèn)。本階段的主要提交物是項(xiàng)目方案書，確保項(xiàng)目方案的可行性

6、，同時(shí)獲得項(xiàng)目發(fā)起人的簽字確認(rèn)。下面我將從項(xiàng)目方案階段的規(guī)劃方法、主要檢查列表、關(guān)鍵掌握點(diǎn)、流程的每個(gè)環(huán)節(jié)、項(xiàng)目方案階段主要的會議及項(xiàng)目方案階段的主要模板綻開爭論。首先讓我們來看一下項(xiàng)目方案階段的規(guī)劃方法：(1) 項(xiàng)目方案應(yīng)當(dāng)做長期方案和短期方案的區(qū)分，針對一周到兩周時(shí)間的任務(wù)做出具體的規(guī)劃，而對于兩周以后的方案只需做出指導(dǎo)性的規(guī)劃，不用太細(xì)致，日后再依據(jù)方案的變動(dòng)，做相應(yīng)的調(diào)整和細(xì)化(長期方案和短期方案相結(jié)合);(2) 項(xiàng)目方案的確定可以采納目標(biāo)管理法(Management by Objective)，強(qiáng)調(diào)上下交互來制定項(xiàng)目的目標(biāo)和任務(wù)，首先項(xiàng)目經(jīng)理依據(jù)項(xiàng)目的章程把項(xiàng)目整體方案制定出來，然后

7、由項(xiàng)目成員依據(jù)項(xiàng)目的整體方案來指 導(dǎo)個(gè)人任務(wù)的制定，通過協(xié)商式、小規(guī)模的群體爭論來確定個(gè)人的任務(wù)。這種自上而下結(jié)合自下而上的參加式管理需要項(xiàng)目成員很強(qiáng)的參加意識，因此可能帶來效率低下，效果不好的問題，因此項(xiàng)目經(jīng)理需要把握好目標(biāo)管理法的尺度，依據(jù)不同的情形作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整;(3) 在項(xiàng)目方案制定的過程中采納5W2H(What, Why, Who, When, Where, How， How much)的方法來確定方案的合理性;(4) 在項(xiàng)目方案會議上常常采納“頭腦風(fēng)暴”(Brainstorming)的方法來充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的樂觀性，主要用于風(fēng)險(xiǎn)的標(biāo)識和WBS的制定等。方案階段的關(guān)鍵掌握點(diǎn)在于項(xiàng)目方案

8、書(Project Plan)和項(xiàng)目成員的承諾(Commitment)，詳細(xì)如下：(1) 項(xiàng)目方案書包含項(xiàng)目WBS、項(xiàng)目的進(jìn)度方案、任務(wù)安排表、項(xiàng)目里程碑的標(biāo)識、風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)識以及變更管理流程。(2) 在進(jìn)行項(xiàng)目的任務(wù)安排時(shí)，最重要的是獲得項(xiàng)目成員的承諾，假如他無法做出承諾(可能剛進(jìn)公司)，也需要規(guī)定任務(wù)完成的期限(Deadline，壓力產(chǎn)生動(dòng)力)。方案階段涉及到的主要事項(xiàng)：(1) 制定項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)：依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)和項(xiàng)目的主要提交物對項(xiàng)目進(jìn)行分解，形成工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)，同時(shí)為WBS制定WBS字典(WBS Dictionary，具體解釋工作分解結(jié)構(gòu)中每個(gè)工作包Work Package)，其主

9、要提交物是WBS和WBS字典。分解工作結(jié)構(gòu)需要遵守如下規(guī)章：a) 確保能夠充分使用范圍、時(shí)間和成本進(jìn)行定義。b) 確保能否把職責(zé)給予一個(gè)成員、一組成員(指定負(fù)責(zé)人)或者一個(gè)組織單元(指定負(fù)責(zé)人)。c) 確保能夠進(jìn)行進(jìn)度和成本評估。d) 依據(jù)80小時(shí)的原則，工作包的時(shí)間跨度不要超過2周時(shí)間，否則會給項(xiàng)目掌握帶來一些困難;同時(shí)掌握的粒度不能太細(xì)，否則往往會影響項(xiàng)目成員的樂觀性。而WBS字典可以包含工作包的代碼(WBC)，工作包的描述信息，工作包的進(jìn)度信息，工作包的約束信息等等，WBS字典從閱歷的角度動(dòng)身，我覺得沒有必要包含PMBOK所規(guī)定的全部內(nèi)容，有一點(diǎn)比較重要，那就是WBS字典能夠表達(dá)出工作包

10、所要做的事情就足夠了。同時(shí)在制定WBS的過程中，需要排解跟其他項(xiàng)目有重復(fù)的工作，確保項(xiàng)目工作的可重用性;最終依據(jù)WBS回溯分析項(xiàng)目目標(biāo)，確保工作包(Work Package)所完成的工作最終能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，假如發(fā)生偏差，需要檢查什么緣由引起，或者是WBS不合理，或者是項(xiàng)目目標(biāo)根本就無法實(shí)現(xiàn)，然后對它們進(jìn)行校正;假如需要對項(xiàng)目的目標(biāo)進(jìn)行校正，難度相對比較大，由于你必需勸說項(xiàng)目發(fā)起人或者項(xiàng)目關(guān)鍵干系人關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)的不切實(shí)際。(2) 項(xiàng)目進(jìn)度支配：項(xiàng)目進(jìn)度支配主要確定的是項(xiàng)目的整體進(jìn)度方案，其主要提交物是項(xiàng)目進(jìn)度方案書，項(xiàng)目進(jìn)度方案書包含甘特圖(Gantt Chart)、網(wǎng)絡(luò)圖(Network Di

11、agram)、里程碑圖(Milestone Chart)、里程碑列表(Milestone checklist)、關(guān)鍵路徑圖(Critical Path Chart)和關(guān)鍵路徑列表(Critical Path checklist)。在項(xiàng)目進(jìn)度支配中，首先你需要確定單個(gè)活動(dòng)的工作量(需要多長時(shí)間)，在確定工作量不要為單個(gè)活動(dòng)考慮管理儲備(Management Reserve)，而是在風(fēng)險(xiǎn)管理方案中從整體來考慮管理儲備，采納自下而上(Bottom-up)的方法來估量整個(gè)項(xiàng)目的歷時(shí)(比較精確)，當(dāng)然也可以采納依據(jù)以前類似項(xiàng)目的信息對項(xiàng)目的歷時(shí)進(jìn)行量級的評估。接著確定活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)關(guān)系(活動(dòng)的先后挨次)，

12、確定每個(gè)活動(dòng)的前置活動(dòng)，并確定前置活動(dòng)與該活動(dòng)的關(guān)系(FS，SS，SF，F(xiàn)F);然后在這基礎(chǔ)上，繪制出網(wǎng)絡(luò)圖(Network Diagram)，依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖和WBS確定項(xiàng)目的里程碑(Milestone)，形成里程碑圖(Milestone Chart)，并建立里程碑的檢查列表(Milestone checklist)，一般來說，里程碑的實(shí)現(xiàn)通常都伴隨著一些重要文檔和一些主要提交物的實(shí)現(xiàn)，在啟動(dòng)階段，項(xiàng)目章程的產(chǎn)生可以作為一個(gè)里程碑，但是由于項(xiàng)目方案是在項(xiàng)目啟動(dòng)階段后發(fā)生，因此實(shí)際上并不是一個(gè)里程碑，在方案階段，項(xiàng)目方案書的確認(rèn)也可以作為項(xiàng)目的里程碑，在執(zhí)行階段，通常可以依據(jù)項(xiàng)目的性質(zhì)和大小劃分4-

13、10個(gè)里程碑，在結(jié)束階段，項(xiàng)目閱歷總結(jié)會或者項(xiàng)目驗(yàn)收可以作為項(xiàng)目的里程碑。 然后依據(jù)網(wǎng)絡(luò)圖確定關(guān)鍵路徑(Critical Path，項(xiàng)目完成的最短時(shí)間，為了確保項(xiàng)目的按時(shí)完成，必需確保關(guān)鍵路徑活動(dòng)按時(shí)完成)，形成關(guān)鍵路徑圖(Critical Path Chart)，并為關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)創(chuàng)建檢查列表(Critical Path Checklist)，便于進(jìn)行跟蹤。然后必需依據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)對項(xiàng)目進(jìn)度方案的可行性進(jìn)行分析，確保項(xiàng)目的進(jìn)度方案能夠滿意項(xiàng)目目標(biāo)的按期實(shí)現(xiàn)，假如項(xiàng)目進(jìn)度方案所確定的項(xiàng)目最終完成時(shí)間超出在項(xiàng)目章程中所規(guī)定期限，那么就需要對項(xiàng)目進(jìn)度方案進(jìn)行重新評估，主要考察對象是關(guān)鍵路徑上的活動(dòng)，檢查這些活