淺談我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)_工程管理

1、淺談我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式的改進(jìn)隨著電力改革的不斷深化，以前的工程項(xiàng)目管理模式已經(jīng)不能完全適應(yīng)市場(chǎng)的進(jìn)展，電力工程項(xiàng)目管理模式也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，不斷摸索和創(chuàng)新。筆者結(jié)合時(shí)間工作角度動(dòng)身，我國(guó)現(xiàn)行電力工程項(xiàng)目管理模式進(jìn)行了概述，剖析了其中的不足和問(wèn)題。0 引言方案經(jīng)濟(jì)體制時(shí)代，我國(guó)電力項(xiàng)目實(shí)行投資體制的集權(quán)管理模式，政府既是宏觀調(diào)控的主體，又是微觀項(xiàng)目的建設(shè)者。由此形成了與方案經(jīng)濟(jì)體制相適應(yīng)的定額管理模式。改革開(kāi)放以來(lái)，在從方案經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)渡時(shí)期，工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)行“五制”模式，即項(xiàng)目法人責(zé)任制、合同管理制、招標(biāo)投標(biāo)制、監(jiān)理制、項(xiàng)目資本金制。國(guó)家在加強(qiáng)宏觀掌握的前提下，主要用法律法規(guī)和工程定額

2、來(lái)管理建筑市場(chǎng)。經(jīng)過(guò)一系列的改革，我國(guó)工程建設(shè)領(lǐng)域某些方面己經(jīng)適應(yīng)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求。1983年，魯布革水電站第一次利用世行貸款，引水系統(tǒng)工程進(jìn)行國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)，第一次按國(guó)際慣例進(jìn)行水電工程項(xiàng)目管理。魯布革的實(shí)踐，沖擊人們的觀念，突破了方案經(jīng)濟(jì)體制下的建設(shè)管理模式，開(kāi)了中國(guó)電力建設(shè)管理體制改革的先河。自此，我國(guó)引進(jìn)項(xiàng)目管理，實(shí)行招標(biāo)投標(biāo)、實(shí)行工程量清單報(bào)價(jià)，實(shí)現(xiàn)定額的“量?jī)r(jià)分別”，進(jìn)行“實(shí)物量法”的討論和推行。1 我國(guó)電力工程項(xiàng)目目前的管理模式1.1 工程監(jiān)理制與三方管理模式除個(gè)別火電工程試行總承包方式外，我國(guó)電力行業(yè)基本上采納傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式，即由業(yè)主分別與各專(zhuān)業(yè)施工承包商、設(shè)計(jì)承包商簽定承

3、包合同，另外業(yè)主再與監(jiān)理單位簽定托付代理合同。業(yè)主、承包商和監(jiān)理構(gòu)成項(xiàng)目管理的三方。監(jiān)理受業(yè)主托付，擔(dān)當(dāng)施工階段的質(zhì)量、進(jìn)度、費(fèi)用掌握和合同、信息管理。雖然我國(guó)實(shí)行監(jiān)理制的初衷是好的，但在詳細(xì)實(shí)施過(guò)程中，其效果卻不盡抱負(fù)。在實(shí)施之初，工程監(jiān)理一般只參加施工階段的管理，并且重點(diǎn)是對(duì)施工質(zhì)量的管理。隨著當(dāng)前項(xiàng)目管理思想在我國(guó)的不斷深化和工程監(jiān)理制的不斷探究，工程監(jiān)理制消失了很多新的進(jìn)展方向，特殊是在工民建領(lǐng)域，監(jiān)理制消失了兩種新的進(jìn)展方向。第一種，監(jiān)理開(kāi)頭從施工階段向前期延長(zhǎng)，介入工程的設(shè)計(jì)工作，并且有的監(jiān)理還能為投資人進(jìn)行融資詢問(wèn)等工作。其次種，監(jiān)理工作性質(zhì)消失細(xì)分，業(yè)主在聘請(qǐng)監(jiān)理主要進(jìn)行質(zhì)量掌

4、握工作之外，再聘請(qǐng)另外一家公司主要負(fù)責(zé)投資方面的管理工作，這家公司就被稱為“投資監(jiān)理”。但是在電力行業(yè)，按目前的做法，監(jiān)理仍只是充當(dāng)施工期質(zhì)量檢驗(yàn)員的角色，其主要工作還只是側(cè)重于施工過(guò)程的質(zhì)量掌握。1.2 工程監(jiān)理制和三方管理模式的缺陷隨著我國(guó)建設(shè)體制的改革和完善，我國(guó)己經(jīng)建立起了工程監(jiān)理制。我國(guó)當(dāng)前的項(xiàng)目管理主要實(shí)行的是三方管理模式，即由業(yè)主分別與設(shè)計(jì)承包商、施工承包商和供應(yīng)商簽訂承包合同，同時(shí)聘請(qǐng)監(jiān)理單位擔(dān)當(dāng)工程詢問(wèn)任務(wù)。從工作性質(zhì)、內(nèi)容及作用來(lái)看，目前我國(guó)推行的工程監(jiān)理制度與國(guó)外為業(yè)主所進(jìn)行的項(xiàng)目管理詢問(wèn)相像，但又有較大區(qū)分。發(fā)達(dá)國(guó)家的項(xiàng)目管理詢問(wèn)服務(wù)，一般包括設(shè)計(jì)預(yù)備階段、設(shè)計(jì)階段、施

5、工階段、投產(chǎn)前預(yù)備階段和保修階段，每個(gè)階段都要進(jìn)行成本掌握、進(jìn)度掌握、質(zhì)量掌握、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)六個(gè)方面的工作。我國(guó)的工程監(jiān)理，按原最初設(shè)想，也包括建設(shè)前期的投資決策詢問(wèn)、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段和施工階段，監(jiān)理的主要內(nèi)容是掌握工程項(xiàng)目的投資、進(jìn)度(工期)和質(zhì)量，進(jìn)行工程建設(shè)合同管理，協(xié)調(diào)有關(guān)單位間的關(guān)系。但實(shí)踐中，特殊是在電力工程項(xiàng)目管理實(shí)施中，由于種種緣由，目前工程監(jiān)理主要在施工階段，而且重在施工質(zhì)量掌握。當(dāng)前我國(guó)電力行業(yè)監(jiān)理制的實(shí)施過(guò)程中存在以下三點(diǎn)缺陷：監(jiān)理單位介入項(xiàng)目管理的階段過(guò)晚，不能實(shí)現(xiàn)真正的全過(guò)程管理;監(jiān)理單位目前只注意對(duì)質(zhì)量的監(jiān)督，而忽視對(duì)投資和進(jìn)度的管理，不能稱之為

6、全要素管理;監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中，由于對(duì)監(jiān)理單位的職責(zé)要求太高，而其待遇又過(guò)低兩者之間不對(duì)等，導(dǎo)致了監(jiān)理單位不能切實(shí)履行職責(zé)。因此，為了彌補(bǔ)工程監(jiān)理制實(shí)行過(guò)程中的缺陷，就有必要采納另一種方式來(lái)實(shí)行工程項(xiàng)目全過(guò)程的管理。2 我國(guó)電力工程項(xiàng)目管理模式改進(jìn)設(shè)想2.1 貫徹“建、管、用分別”的思想，實(shí)行“滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”為克服“建管合一”開(kāi)發(fā)方式的弊端，本文提出一種新的開(kāi)發(fā)模式滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式。目前我國(guó)水電領(lǐng)域已經(jīng)開(kāi)頭試行“流域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”。所謂“流域滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式”，是指獲得某一流域多個(gè)梯級(jí)開(kāi)發(fā)權(quán)的發(fā)電集團(tuán)公司組建流域開(kāi)發(fā)公司，進(jìn)行整個(gè)流域多個(gè)梯級(jí)水電站的開(kāi)發(fā)。某一梯級(jí)電站建設(shè)完成后，專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目管理人員就轉(zhuǎn)向下

7、一個(gè)梯級(jí)連續(xù)開(kāi)發(fā)建設(shè)，而另外組織專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)管理人員進(jìn)行已建成電站的運(yùn)行管理，完成還貸和資產(chǎn)保值增值的任務(wù)。實(shí)行這種滾動(dòng)開(kāi)發(fā)的模式體現(xiàn)了“建、管、用分別”的思想，可以克服“ 建管合一”的弊端。首先，可以實(shí)現(xiàn)集中的、專(zhuān)業(yè)化的建設(shè)管理。由于實(shí)行了專(zhuān)業(yè)分工，建設(shè)公司不負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)營(yíng)管理，他們就會(huì)更加關(guān)注項(xiàng)目公司對(duì)他們管理業(yè)績(jī)的考核，集中力氣進(jìn)行項(xiàng)目管理，而不是將精力用在擴(kuò)張投資上。其次，有利于管理人才力量的充分發(fā)揮。當(dāng)前各發(fā)電集團(tuán)公司均擁有大量的工程項(xiàng)目管理人才儲(chǔ)備，實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)模式，可以使他們?nèi)吮M其才，真正發(fā)揮他們的項(xiàng)目管理才能。2.2 引入并實(shí)行PM模式2.2.1 國(guó)際上實(shí)施PM模式的通行做法 依

8、據(jù)國(guó)際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段，即前期階段和實(shí)施階段。前期階段指具體設(shè)計(jì)開(kāi)頭之前的階段，前期階段包含了具體設(shè)計(jì)開(kāi)頭前全部的工程活動(dòng)，該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的20-25%，但該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá)70-90%，因此該階段對(duì)整個(gè)項(xiàng)目非常重要。第一，在項(xiàng)目前期階段，PMC的任務(wù)是代表業(yè)主對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行管理。其次，在項(xiàng)目實(shí)施階段，由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行具體設(shè)計(jì)、選購(gòu)和建設(shè)工作。PMC在這個(gè)階段里，代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項(xiàng)目完成。2.2.2 電力工程項(xiàng)目實(shí)行PM模式的優(yōu)越性和條件優(yōu)越性 實(shí)行PM模式，比我國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)實(shí)行的三方管理模式，更

9、能發(fā)揮PM詢問(wèn)單位的專(zhuān)業(yè)管理力量和管理績(jī)效，具有以下幾方面的優(yōu)越性。a實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的全過(guò)程管理 在傳統(tǒng)的管理模式中，由建設(shè)管理單位履行業(yè)主職責(zé)，通過(guò)監(jiān)理和詢問(wèn)公司管理工程，由于監(jiān)理和詢問(wèn)都是階段性的服務(wù)，沒(méi)有一個(gè)承包商對(duì)項(xiàng)目的全過(guò)程進(jìn)行管理，而當(dāng)采納工程項(xiàng)目管理模式(PM模式)時(shí)，項(xiàng)目管理承包商在項(xiàng)目規(guī)劃階段即介入項(xiàng)目管理，負(fù)責(zé)項(xiàng)目全過(guò)程的詢問(wèn)和管理。b實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目的全要素管理 PM模式的引入，由PMC擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)度、造價(jià)、質(zhì)量、平安等要素的管理，真正實(shí)現(xiàn)了工程項(xiàng)目的全要素管理。c以公平的合同關(guān)系形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制 采納傳統(tǒng)的三方管理模式，建設(shè)公司由項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)組建，它們之間是上下級(jí)的行政隸

10、屬關(guān)系，難以產(chǎn)生有效的激勵(lì)約束機(jī)制，激勵(lì)不足，約束不力。在PM模式中，業(yè)主與PM企業(yè)是托付代理關(guān)系，合同法中規(guī)定，在托付代理關(guān)系中，托付人與代理人的地位是公平的。雙方可以通過(guò)合同條款約束雙方的權(quán)利義務(wù)，采納市場(chǎng)化的手段進(jìn)行項(xiàng)目管理。條件 在當(dāng)前我國(guó)實(shí)行三方管理模式的條件下，由于監(jiān)理制的實(shí)施與初衷不符，導(dǎo)致當(dāng)前工程監(jiān)理成了事實(shí)上的質(zhì)量檢驗(yàn)員。為了彌補(bǔ)監(jiān)理的不力，業(yè)主方往往留意加強(qiáng)自身管理隊(duì)伍的建設(shè)，因此，目前工程建設(shè)項(xiàng)目的業(yè)主一般擁有項(xiàng)目所涉及的各個(gè)專(zhuān)業(yè)的管理人才，機(jī)構(gòu)設(shè)置簡(jiǎn)單，同時(shí)人員魚(yú)龍混雜，不利于自身的管理和項(xiàng)目管理。為精簡(jiǎn)業(yè)主方人員，最好的方法就是把項(xiàng)目管理的任務(wù)托付專(zhuān)業(yè)的工程公司或詢問(wèn)公司，業(yè)主專(zhuān)注于項(xiàng)目的決策和宏觀掌握。PM模式的優(yōu)點(diǎn)就在于可以精簡(jiǎn)業(yè)主方人員。項(xiàng)目的建設(shè)管理人員與運(yùn)營(yíng)管理人員相分別