淺談工程總承包的項(xiàng)目管理_工程管理

1、淺談工程總承包的項(xiàng)目管理工程總承包是國際通用的工程建設(shè)管理模式。我國建筑業(yè)企業(yè)要想?yún)⒓訃H工程建設(shè)市場競爭，就必需找到提高總承包工程公司國際競爭力的途徑，并在盡可能短的時(shí)間里全面提升行業(yè)整體競爭實(shí)力和企業(yè)國際競爭力。文章由此就如何做好工程總承包的項(xiàng)目管理提出了一些建議。工程總承包是將項(xiàng)目過程中的設(shè)計(jì)、選購、施工、調(diào)試四個(gè)階段發(fā)包給一家具有此力量的工程公司來統(tǒng)籌實(shí)施系統(tǒng)管理，有利于發(fā)揮設(shè)計(jì)的主導(dǎo)作用和設(shè)計(jì)、選購、施工合理交叉，達(dá)到節(jié)約投資、縮短工期、提高質(zhì)量的建設(shè)目標(biāo)?？偝邪髽I(yè)要在對業(yè)主負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，可以依法選擇分包商，分包商對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。當(dāng)前我國工程總承包和項(xiàng)目管理取得了肯定的成果，但是

2、還存在著很多不足。各部門要做好對工程項(xiàng)目進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)和掌握前提下，提高員工的主觀能動(dòng)性，做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置和人員的分工，做好工程總承包和項(xiàng)目管理工作，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的對大化。一、提高員工的主觀能動(dòng)性由于在外項(xiàng)目部是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在職員工背井離鄉(xiāng)、舍家棄子，有的甚至是走出國門，存在人心渙散、心情不穩(wěn)定的狀況也是的在所難免的;另外外聘人員占較大比例，考慮企業(yè)整體和長期利益因素少。所以，對生產(chǎn)要素之一的勞動(dòng)力的管理是一項(xiàng)頗具難度和藝術(shù)性的工作。工程總承包合同一般都在幾億到幾十億之間，廣泛而簡單，涉及到設(shè)計(jì)、選購以及建安工程和生產(chǎn)人員的培訓(xùn)上崗等方面。分包單位在工程進(jìn)度付款、工程結(jié)算弄虛作假、

3、高估冒算，套取工程價(jià)款的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，在編制進(jìn)度款及結(jié)算書時(shí)，常抱著“審出就減，審不出就賺，粗審多賺，細(xì)審少賺”的心理，制造假象，提前支取工程進(jìn)度款，給工程付款增加了財(cái)務(wù)上的資金超付風(fēng)險(xiǎn)，加大了結(jié)算金額，給工程結(jié)算審核工作增加了很大難度。因此，執(zhí)行者和操稍有疏忽、懈怠，就是十幾萬元，甚至上百萬元的損失。因此，企業(yè)要家大監(jiān)督力度，實(shí)行完善的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，避開各種各樣的失誤，產(chǎn)生正向效益。當(dāng)然，管理過于苛刻簡單導(dǎo)致員工的逆反心理，對著干更是很糟糕的心情;管理過于松散，給員工的惰性滋生和收受回扣等不良行為供應(yīng)了土壤。因此，管理既要人性化，實(shí)行嘉獎(jiǎng)制度，又要建立嚴(yán)格的過程跟蹤考

4、核制度，樹立全員經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)，更要把企業(yè)文化很好地滲透到在外項(xiàng)目部，增加項(xiàng)目部各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)在員工中的號(hào)召力和分散力，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，使其在工作中時(shí)刻保持高度的責(zé)任心，保證企業(yè)效益最大化?？己伺c嘉獎(jiǎng)的詳細(xì)的做法是：(1)由項(xiàng)目經(jīng)理與總部領(lǐng)導(dǎo)簽訂責(zé)任書，明確自己在工作過程中遇到不憐憫況時(shí)所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任，并進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)嘉獎(jiǎng)與懲罰。(2)在項(xiàng)目部內(nèi)部層層分解責(zé)任，層層簽訂責(zé)任書。明確好項(xiàng)目部內(nèi)各個(gè)成員的責(zé)任，誰負(fù)責(zé)、誰負(fù)擔(dān)。提高項(xiàng)目部內(nèi)成員的責(zé)任意識(shí)，可將責(zé)任書上墻，時(shí)刻提示項(xiàng)目部內(nèi)成員。(3)在詳細(xì)考核措施方面，可以在項(xiàng)目部內(nèi)部成立一個(gè)考核小組對過程進(jìn)行監(jiān)控，跟蹤考核，依據(jù)項(xiàng)目部內(nèi)成員

5、責(zé)任完成狀況，進(jìn)行相關(guān)的經(jīng)濟(jì)嘉獎(jiǎng)與懲罰，尤其是對履次重犯的失誤造成的損失要追究責(zé)任。(4)保持員工隊(duì)伍的穩(wěn)定性，避開頻繁的人事變動(dòng)。工程總承包的特點(diǎn)打算了各項(xiàng)業(yè)務(wù)簡單且量大，技能要求也高，人員變動(dòng)的交接手續(xù)也繁鎖，有許多員工從事的崗位都是從來沒有經(jīng)受過的，一旦適應(yīng)了新手接上形成工作上斷層的可能性是不行避開的，因此在員工中把“要我干”變?yōu)椤拔乙伞笔亲顬楸ж?fù)的管理理念。二、做好機(jī)構(gòu)的設(shè)置以及人員的分工與配置大量的實(shí)踐證明，工程總承包有利于解決設(shè)計(jì)、選購、施工、開車相互制約和脫節(jié)的問題，把設(shè)計(jì)、選購、施工、開車等工作合理交叉，有機(jī)地組織在一起。進(jìn)行整體統(tǒng)籌支配、系統(tǒng)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，能有效地對質(zhì)量、成

6、本、進(jìn)度進(jìn)行綜合掌握，提高工程建設(shè)水平，縮短建設(shè)總工期，降低工程投資。目前很多企業(yè)在這方面已進(jìn)行了有效的探究，并建立一系列的機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員職能分工等方面的規(guī)章制度，但不夠完善和具體，管理與執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致在工作實(shí)踐中，違反預(yù)算管理和內(nèi)部掌握制度，降低企業(yè)盈利水平，主要表現(xiàn)有以下幾個(gè)方面：(一)內(nèi)部掌握制度的制訂與執(zhí)行1.選購部內(nèi)部崗位分工不符合內(nèi)部掌握制度的要求，許多人同時(shí)進(jìn)行選購量的確定、招標(biāo)組織、合同簽定、到貨驗(yàn)收、款項(xiàng)支付手續(xù)辦理等一纜子業(yè)務(wù)，從事了選購部門絕大部分環(huán)節(jié)的工作，缺乏必要的審核環(huán)節(jié)，增大了工作失誤的可能性。同時(shí)，由于各管一攤 ，沒有對設(shè)備或材料的需要量、選購量、發(fā)放量、

7、庫存量的全面統(tǒng)計(jì)匯總，無法反映物資收、發(fā)、存的整體狀況，很有可能造成多購、少購、錯(cuò)購現(xiàn)象的發(fā)生，造成物資的損失和積壓。所以，在崗位分工上，應(yīng)尊循不相容職務(wù)相互分別掌握的原則，以上列舉的各個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)由不同的人員分工管理，相互制約;專設(shè)全面分類、匯總崗位，并依據(jù)總體預(yù)算和實(shí)際已選購量為下次選購的種類、數(shù)量的確認(rèn)供應(yīng)正確的依據(jù);2.工程總承包模式下的施工項(xiàng)目結(jié)構(gòu)簡單、規(guī)模較大，很難做到一次設(shè)計(jì)到位，設(shè)計(jì)變更非常頻繁;現(xiàn)場突發(fā)大事的概率大大增加，各種技術(shù)經(jīng)濟(jì)簽證不行避開。這樣，勢必增加工程費(fèi)用支出，提高工程造價(jià)。分包結(jié)算設(shè)計(jì)變更單、現(xiàn)場簽證單審批手續(xù)不完備，僅有一人簽字審批，缺少監(jiān)督約束機(jī)制，缺乏客觀真實(shí)性。首先，各種變更、簽證的簽字審批手續(xù)應(yīng)當(dāng)真實(shí)完備。其簽字審批程序必需經(jīng)施工技術(shù)員、施工部經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人三方簽字齊全并加蓋簽發(fā)部門公章;其次，對于影響較大的變更費(fèi)用必需有設(shè)計(jì)部門的變更為依據(jù)，同時(shí)還要進(jìn)一步查對施工驗(yàn)收記錄，實(shí)地勘察設(shè)計(jì)變更的部位，以此判別設(shè)計(jì)變更的