房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運營管理_工程管理

1、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運營管理能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)模化的必經(jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要簡單得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調(diào)和安排現(xiàn)有資源，以獵取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過敏捷的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭力量。選擇合適的組織與項目管理模式房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采納職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理完全由項目拓展、設(shè)計

2、、工程、銷售等職能部門依據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復(fù)利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應(yīng)不敏感。在同時運作多個項目時，這種沖突更加突出。項目式的項目管理是指項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設(shè)立該項目特地的拓展、設(shè)計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應(yīng)，但總部對項目掌握較弱，存在較大的風(fēng)險。特殊是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特殊突出。矩陣式的項目管理是指項目部成為項目執(zhí)行的負責(zé)主體，拓展、設(shè)計、工程、銷售等職能部門成為項目資源

3、供應(yīng)、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責(zé)，也對項目經(jīng)理負責(zé)。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應(yīng)的同時，避開了資源的閑置，但其雙重領(lǐng)導(dǎo)的缺點也尤為明顯。三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行敏捷選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應(yīng)根據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)的掌握重點設(shè)立項目拓展、設(shè)計、工程、銷售、成本、選購等職能部門，同時采納矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設(shè)計、成本等職能部門進行總體掌握，在地方公司成立工程、銷售、選購等部門進行項目

4、實施掌握，并在地方公司內(nèi)部仍采納矩陣式的項目管理模式。建立清楚的權(quán)責(zé)體系清楚的權(quán)責(zé)體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)責(zé)不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權(quán)責(zé)、減弱雙重領(lǐng)導(dǎo)的負面影響，應(yīng)當從部門職責(zé)和業(yè)務(wù)流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責(zé)體系。通過部門職責(zé)維度，區(qū)分清晰職能部門間、職能部門與項目部間的職責(zé)權(quán)限。通過業(yè)務(wù)流程維度，將公司的權(quán)責(zé)詳細到項目開發(fā)過程中的詳細環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關(guān)鍵事項由哪個部門詳細負責(zé)，哪些部門參加，并由哪級管理層最終確定。業(yè)務(wù)流程體系清楚的權(quán)責(zé)體系告知每個部門應(yīng)當做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立

5、起業(yè)務(wù)流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應(yīng)當從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值制造和面對客戶并對敏捷應(yīng)對市場的流程模塊。同時還應(yīng)當從管理支撐角度考慮，建立起成本、選購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起打算性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理等流程應(yīng)當重點關(guān)注品質(zhì)、成本策劃以及風(fēng)險的掌握。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量詳細掌握階段，打算了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、選購等流程重點關(guān)注質(zhì)量

6、和動態(tài)成本的掌握。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關(guān)注營銷推廣的效果與客戶服務(wù)。為了精確的將各個流程模塊內(nèi)的關(guān)鍵事項描述清晰，以指導(dǎo)各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的詳細步驟;作業(yè)指引針對某一作業(yè)詳細操作過程、方法、標準或要求的描述;配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。 方案管理體系房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支 撐多項目運作還需要方案管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資

7、源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的方案管理主要應(yīng)當從項目和公司兩個層面來進行建立。以項目為單位的項目方案管理，應(yīng)全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設(shè)計、項目施工、項目選購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)方案。由各專業(yè)方案匯總形成項目的總體掌握方案，以指導(dǎo)項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)方案和總體掌握方案進行調(diào)整更新，以保證方案的敏捷性。公司層面的方案管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按年度進行編制并實施。由各部門依據(jù)各項目的專業(yè)方案和總體掌握方案，形成各部門的年度方案;再將各部門年度方案進行協(xié)調(diào)匯總形成公司的年度方案。然后各部門依據(jù)年度方案制訂月度方案進行分解實施，并每月對方案執(zhí)行的狀況進行總結(jié)評估，以保證方案執(zhí)行的有效性或準時發(fā)覺方案調(diào)整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置;方案管理體系可以解決縱向的資源配置;權(quán)責(zé)體系可以解決權(quán)責(zé)安排問題，從而削減不