績效和薪酬體系設(shè)計(jì)_圖文

1、C OMMERCIAL COLLEGE |商學(xué)院 62中國農(nóng)資精英讀本|CHINA AGRICULTURAL MEANS OF PRODUCTION績效和薪酬體系設(shè)計(jì)文|北京迪智成咨詢有限公司張 博 “戰(zhàn)略決定組織,組織決定人事”,這是基本的管理邏輯。但是,人是最活躍的因素,人事問題往往決定了戰(zhàn)略的成敗。對于農(nóng)資行業(yè)稍微資深點(diǎn)的人士來說,深度營銷模式的戰(zhàn)略和策略是非常容易理解的,做起來也不復(fù)雜,然而很多企業(yè)都難以有效推行。這其中的原因可能有企業(yè)文化慣性、組織體系、管理者素質(zhì)等諸多或輕或重的問題,但是以筆者的經(jīng)歷觀察,深度營銷模式的績效和薪酬體系設(shè)計(jì)不合理,不能有效牽引深度營銷戰(zhàn)略落實(shí)和動(dòng)作執(zhí)行

2、確是普遍存在的問題。深度營銷模式下的績效和薪酬管理的特點(diǎn)和要求我們常說,不能為了管理而管理,而是為了做好業(yè)務(wù)而管理。人力資源管理一定要為業(yè)務(wù)服務(wù),即人力資源管理要落實(shí)公司戰(zhàn)略和管理要求,適應(yīng)戰(zhàn)略和管理的推進(jìn)進(jìn)程。我所觀察到的沒有有效實(shí)現(xiàn)深度營銷模式“落地”實(shí)施的企業(yè),大多數(shù)都是對深度營銷模式下的績效和薪酬體系的獨(dú)特性認(rèn)識不清晰,從而使得績效和薪酬體系在設(shè)計(jì)上和推進(jìn)上跑了偏路,進(jìn)而也“拐帶”著模式“走了樣”,最后 導(dǎo)致模式失敗。那么,深度營銷模式下的績效和薪酬管理有哪些特點(diǎn)和要求呢?或者說,設(shè)計(jì)深度營銷模式下的績效和薪酬管理體系要注意那些基本的原則和要點(diǎn)呢?要順應(yīng)深度營銷推進(jìn)的節(jié)奏性。從“跑馬圈

3、地”到“精耕細(xì)作”的過程不是“一蹴而就”的。學(xué)會使用農(nóng)具、學(xué)會耕地、學(xué)會下種以及學(xué)會田間管理等往往需要幾個(gè)季節(jié),推進(jìn)深度營銷也是。一步一步、一個(gè)動(dòng)作、一個(gè)動(dòng)作落實(shí),一年 www.sino- 芭田大講堂 |632010年第11期|中國農(nóng)資精英讀本走個(gè)小模樣,三年就能走出大模樣。與節(jié)奏性對應(yīng)的常見問題就是對深度營銷動(dòng)作要求的全面性問題。剛開始做,不分青紅皂白,既要求做終端,又要求做廣宣、活動(dòng)等,業(yè)務(wù)員根本就做不來,甚至不會做,這種業(yè)務(wù)要求是落實(shí)不到績效考核之中。因?yàn)?大家都做不到,法不責(zé)眾,最后,不了了之。要兼顧營銷隊(duì)伍素質(zhì)和能力的適應(yīng)性。這要從兩種情況談,一種情況是針對業(yè)績突出業(yè)務(wù)人員的處理上。

4、營銷人員比較精干,經(jīng)銷商溝通能力比較強(qiáng),業(yè)績也非常出色,不希望有深度營銷的績效考核約束。他的理由很充分,也難拒絕,況且也沒必要打擊這些出色營銷人員的積極性。但是,同樣也要看到,這些人雖少,但是影響力比較大,處理不好,整個(gè)績效考核體系可能就會流產(chǎn)。因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)為只是市場和銷售的基礎(chǔ)不同,自己的業(yè)績目標(biāo)都是非常出色的了。具體的處理措施是,將這些不愿意按照深度營銷模式要求實(shí)施績效考核的,分配到“跑馬圈地”市場或者能區(qū)隔開的市場,可以依然采用底薪+提成方式。當(dāng)然,在提成比例上,要保護(hù)他們利益不受損失。但是,如果月、季銷售目標(biāo)沒有達(dá)成,所負(fù)責(zé)市場又進(jìn)入公司精耕細(xì)作的范圍之內(nèi),則必須按照深度營銷績效考核要

5、求執(zhí)行。道理很簡單,業(yè)務(wù)員有能力做得業(yè)績出色,一定是有自己的方法。對此,沒有必要“一刀切”,打擊積極性,損失企業(yè)現(xiàn)實(shí)利益。當(dāng)然,達(dá)不成月、季目標(biāo),就必須按照公司要求參加績效考核。另一種情況是考核內(nèi)容上要兼顧營銷隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的適應(yīng)性。實(shí)施深度營銷,每名營銷人員的工作狀態(tài)要達(dá)到客戶顧問的水平。不過就像樹也不是一天長起來的一樣,以前只是跑大戶,現(xiàn)在讓做終端、做宣傳、做服務(wù),太難了,也太不適應(yīng)了。況且,在具體業(yè)務(wù)動(dòng)作上,還不好掌握,例如如何梳理終端網(wǎng)絡(luò)、如何有效開展攪動(dòng)活動(dòng)等等。因此,要考慮營銷隊(duì)伍的適應(yīng)性,從單點(diǎn)到多點(diǎn),從數(shù)量到質(zhì)量,逐步推進(jìn)績效考核,不能操之過急,要尊重隊(duì)伍狀態(tài)。要讓70%、80%業(yè)務(wù)

6、人員難以達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)要求,考核太多、太重,很可能會使整個(gè)深度營銷模式推進(jìn)流產(chǎn),企業(yè)決策者也不會“冒天下之大不韙”強(qiáng)力推進(jìn),否則也太沒有“智慧”了。有句話說,不怕慢,就怕晃,一定要70%、80%業(yè)務(wù)人員能適應(yīng)工作要求來推進(jìn)。要符合總部營銷干部業(yè)務(wù)水平提高的階段性。營銷總部是深度營銷模式推進(jìn)的中樞系統(tǒng),績效考核方案推進(jìn)節(jié)奏還要考慮總部營銷干部對深度營銷理解程度、對具體一線業(yè)務(wù)動(dòng)作了解程度。要根據(jù)總部營銷干部能夠相對科學(xué)地指導(dǎo)一線業(yè)務(wù)經(jīng)理落實(shí)深度營銷績效考核要求的能力,分階段深化深度營銷績效考核要求?？冃Э己艘鄬y(tǒng)一,不同的要求意味著有厚薄之分,隊(duì)伍就亂了,因此,要分階段地按照統(tǒng)一要求(70、80%業(yè)

7、務(wù)人員能適應(yīng)工作要求推進(jìn)。一定要保證薪酬體系的正向激勵(lì)性。一般來說,設(shè)計(jì)薪酬體系的思路有兩個(gè),一是“跳高式”薪酬模式,二是“樓梯式”薪酬模式。在“跳高式”薪酬模式中,首先設(shè)定比較高的業(yè)績目標(biāo),給定了一個(gè)“大餅”的全年薪資水平目標(biāo),做不好,要扣減。例如達(dá)不成業(yè)績目標(biāo),績效工資減半,或扣除一定比例的提升等等。這種 “跳高式”薪酬模式主要是站在企業(yè)財(cái)務(wù)收益角度,采用高壓的方式來保證高業(yè)績目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這種薪酬思路在很多行業(yè)、很多企業(yè)曾經(jīng)或仍在實(shí)施,也取得了比較好的效果,例如可口可樂、海爾等知名企業(yè)。一般來說,這種薪酬模式,業(yè)務(wù)人員心理壓力比較大,情緒也比較動(dòng)蕩,只適用于比較成熟的業(yè)務(wù)模式?！皹翘菔健毙匠?/p>

8、模式中,基本目標(biāo)設(shè)定比較容易,當(dāng)然對應(yīng)的薪資水平也是基本的,以后隨C OMMERCIAL COLLEGE |商學(xué)院64中國農(nóng)資精英讀本|CHINA AGRICULTURAL MEANS OF PRODUCTION 著目標(biāo)逐步升高,薪資水平提升的速度也越來越快。這樣業(yè)務(wù)人員在有基本收入保證前提下,在加速增加收入的刺激下,對達(dá)成目標(biāo)的渴望和行動(dòng)力都會越來越強(qiáng)。當(dāng)然,對基本目標(biāo)都達(dá)不到的末尾人員,一定要淘汰。深度營銷強(qiáng)調(diào)通過有效的市場精耕細(xì)作動(dòng)作,實(shí)現(xiàn)渠道有效協(xié)同,做強(qiáng)區(qū)域市場,滾動(dòng)發(fā)展,打造利基市場。因此,會強(qiáng)化對深度營銷精耕細(xì)作動(dòng)作的過程考核,所以不太適合高壓的薪酬模式,即比較適合采用“樓梯式”

9、,而非“跳高式”薪酬模式,否則,對深度營銷動(dòng)作執(zhí)行的管理難度會很大,因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)的業(yè)績壓力太大了。薪酬體系要體現(xiàn)市場營銷工作的全員性。深度營銷模式不同于跑馬圈地模式,業(yè)務(wù)人員一個(gè)人決定區(qū)域市場業(yè)績好壞。總部要對業(yè)務(wù)員深度營銷動(dòng)作執(zhí)行進(jìn)行管理,對業(yè)務(wù)員提供廣宣、促銷、服務(wù)推廣等方面具體的、緊密的業(yè)務(wù)支持,因此,一定要讓總部職能人員薪酬體系與公司業(yè)績目標(biāo)達(dá)成情況掛鉤,尤其是和業(yè)績增量掛鉤,以此保證總部職能人員對一線工作的積極支持。實(shí)施深度營銷,對總部職能人員的管理素質(zhì)和能力要求是比較高的,一定要熟悉業(yè)務(wù)的、綜合素質(zhì)比較高的人員愿意到總部管理崗位。沒有總部強(qiáng)有力的管理指揮和支持,深度營銷模式是很難貫徹和

10、持續(xù)的。薪酬體系模式設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)主要兩個(gè)方面:一是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì);二是業(yè)績目標(biāo)設(shè)定。本文的設(shè)計(jì)指導(dǎo)思想是“樓梯式”薪酬模式。業(yè)績目標(biāo)設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定一般分為三級:基本目標(biāo)、理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)?；灸繕?biāo)設(shè)定的基本原則是90%都不難達(dá)到。在基數(shù)比較小的情況下,基本目標(biāo)的設(shè)定可以顯著高于去年實(shí)際達(dá)成值;在基數(shù)比較大的情況下,可以考慮采用去年實(shí)際達(dá)成值或略低于去年實(shí)際達(dá)成值。理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)按照實(shí)際情況確定,一般來說,按照2030%左右設(shè)定比較合理。太低了,牽引性不夠,因?yàn)槠髽I(yè)也難以給予比較高的收入;太高了,牽引性也不夠,因?yàn)闃I(yè)務(wù)人員沒有信心做到?？傮w來說,基本目標(biāo)、理想目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)設(shè)定上,可

11、以大體上按照“1/20、1/4、1/2、1/5”設(shè)定,即1/20達(dá)不成基本目標(biāo),1/4能達(dá)成基本目標(biāo),1/2能達(dá)成理想目標(biāo),1/5能達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)。當(dāng)然,在具體設(shè)定上,根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況調(diào)整。例如財(cái)務(wù)狀況比較好,讓比較多的業(yè)務(wù)人員能夠達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)以實(shí)現(xiàn)較大影響的“財(cái)富效應(yīng)”,可以提高達(dá)成挑戰(zhàn)目標(biāo)人員的比例。合理、有效的目標(biāo)設(shè)計(jì)數(shù)值背后是市場分析、客戶分析以及競爭分析的能力,同時(shí)也要兼顧考慮產(chǎn)品能力、市場投入等因素。沒有具體工作和一定之規(guī),考驗(yàn)的就是企業(yè)高層市場分析、內(nèi)部分析以及決策的能力。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)一般來說,薪酬結(jié)構(gòu)基本模式是“基本工資+績效工資+增量銷售提成”?；竟べY對應(yīng)的基本目標(biāo),績效工資

12、根據(jù)績效考核確定,一般來說,業(yè)績目標(biāo)低于基本目標(biāo)60%70%,績效工資要為零。這也容易理解,業(yè)績都沒及格,哪有績效。采用增量銷售提成方式能規(guī)避市場基本薄厚之分,以增量體現(xiàn)能力差異,否則沒有人愿意到銷量基數(shù)比較小的市場,優(yōu)秀人員更不愿意去,新市場很難有效開發(fā)和成長。另外,超過基本目標(biāo)、理想目標(biāo)、挑戰(zhàn)目標(biāo)增量提成的標(biāo)準(zhǔn)要加速提高,以刺激增量產(chǎn)生,并創(chuàng)造出財(cái)富效應(yīng)。最好能使達(dá)到挑戰(zhàn)目標(biāo)營銷人員薪資水平能夠在基本目標(biāo)基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)翻番。在基本目標(biāo)對應(yīng)的薪酬水平設(shè)定上,主要考慮外部公平性上,我的意見是,薪酬水平可以與行業(yè)內(nèi)平均實(shí)得水平持平,當(dāng)然也可以略低。具體情況太復(fù)雜,太個(gè)性,這里就不闡述了。績效考核體系

13、設(shè)計(jì)在上述的薪酬模式下,績效考核就是針對績效工資的考核。績效考核體系設(shè)計(jì)主要包括績效考核指標(biāo)的設(shè)定、考核指標(biāo)權(quán)重的設(shè)定以及考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定三個(gè)方面?？冃Э己酥笜?biāo)的設(shè)定深度營銷績效考核指標(biāo)主要三個(gè)大方面,即業(yè)績類指標(biāo)、動(dòng)作類指標(biāo)和管理類指標(biāo)。業(yè)績類指標(biāo):主要是銷售額(或數(shù)量、品項(xiàng)結(jié)構(gòu)、費(fèi)用率、利潤率(或利潤額等結(jié)果性指標(biāo),一般來說,銷售額(或數(shù)量都必須有。品項(xiàng)結(jié)構(gòu)考核主要針對重點(diǎn)主推產(chǎn)品或高利潤產(chǎn)品的要求可有可無,但是最好有(具體原因就不在此分析。費(fèi)用率、利潤率(或利潤額主要針對具有決策權(quán)的營銷干部,對于沒有定價(jià)權(quán)或價(jià)格浮動(dòng)權(quán)的情況,利潤指標(biāo)可以不在業(yè)績指標(biāo)里體現(xiàn)。對利潤的激勵(lì)可以以利潤分成獎(jiǎng)

14、勵(lì)方式體現(xiàn)。動(dòng)作類指標(biāo):對于一線業(yè)務(wù)人員來說,主要指 www.sino- 芭田大講堂| 652010年第11期|中國農(nóng)資精英讀本的是終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、終端包裝、示范戶建設(shè)、攪動(dòng)活動(dòng)、技術(shù)推廣會等。對于后臺職能人員來說,主要指的是具體工作完成情況,例如促銷活動(dòng)策劃案完成、銷售數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、渠道信息收集、終端建設(shè)檔案管理、農(nóng)化服務(wù)方案等等,總之,采用具體事件法,確定動(dòng)作類考核表。強(qiáng)調(diào)說明:一線業(yè)務(wù)人員動(dòng)作類指標(biāo)設(shè)定主要考慮可執(zhí)行性,絕不能脫離實(shí)際,要慎之又慎。例如有的企業(yè)要求員工要將網(wǎng)絡(luò)做到村里,而業(yè)務(wù)實(shí)際連鎮(zhèn)上都很少去,這樣的要求就有點(diǎn)“大躍進(jìn)”了。可以給1個(gè)月時(shí)間,先把鎮(zhèn)上終端做好,也可以明確一個(gè)鎮(zhèn)的

15、終端數(shù)量目標(biāo)(要以銷量為基本導(dǎo)向,慎重確定終端網(wǎng)絡(luò)數(shù)量建設(shè)目標(biāo),具體也不再闡述,具體參見我的其他文章,可以設(shè)立在鎮(zhèn)上,也可以設(shè)立在村里。管理類指標(biāo)主要指工作報(bào)表管理。包括市場動(dòng)作記錄報(bào)表、工作計(jì)劃、工作行程匯報(bào)以及其他制度遵守等。管理類指標(biāo)可以放入績效考核指標(biāo)之中,也可以以制度獎(jiǎng)罰形式管理。放入績效考核指標(biāo)之中可能感覺更隱形些,也可以為動(dòng)作類指標(biāo)留出更多的權(quán)重分值。管理類指標(biāo)一定要不能陷入繁文縟節(jié)之中,讓營銷人員成為“表哥”、“表姐”,要與實(shí)際工作緊密掛鉤,要有20/80意識,只要求最重要的工作匯報(bào)?？傊?動(dòng)作類和管理類指標(biāo)一定要要順應(yīng)深度營銷推進(jìn)的節(jié)奏性、要兼顧營銷隊(duì)伍素質(zhì)和能力的適應(yīng)性、要

16、符合總部營銷干部業(yè)務(wù)水平提高的階段性,否則很難達(dá)到有效牽引工作持續(xù)改善的績效考核目的?？己藱?quán)重設(shè)定對于一線銷售人員,直線營銷干部和職能管理或支持人員,績效考核中業(yè)績指標(biāo)的比重逐步減少,動(dòng)作類指標(biāo)比重逐步加大,管理類權(quán)重要控制在10%以內(nèi),主要通過制度來約束。按照我的經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值取向,一線銷售人員業(yè)績類指標(biāo)權(quán)重要占到60%70%,直線營銷干部業(yè)績類指標(biāo)權(quán)重要占到50%60%,后臺職能人員業(yè)績類指標(biāo)權(quán)重最多只能占到40%,以體現(xiàn)后臺職能人員間接的業(yè)績責(zé)任。在本文的“樓梯式”薪酬模式下,一線銷售人員業(yè)績類指標(biāo)權(quán)重可以只占到60%。一定要超過50%,60%就比較合適,以體現(xiàn)直接的業(yè)績責(zé)任。在業(yè)績類指標(biāo)之中,對于大多數(shù)企業(yè)來說,銷售額(或數(shù)量還是主要的指標(biāo),品項(xiàng)結(jié)構(gòu)、利潤、費(fèi)用等指標(biāo)要有,但不能太大而弱化銷售額(或數(shù)量,可以以利潤超額分成、費(fèi)用節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)(主要是為業(yè)務(wù)費(fèi)用,而非市場費(fèi)用。以及主推品項(xiàng)加大提成等方式調(diào)節(jié)。考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定就是要具體化、數(shù)量化,不同人不能有歧義,這樣才能稱