管理學復習 - 第八章組織結構的設計

1、第八章 組織結構的設計 第一節(jié) 組織層次和管理寬度一、組織結構的層次劃分（一）層次的產生 （二）層次的劃分 一般來說，管理層次分為上層、中層、基層。每個層次都有明確的分工。 上層的職能：1、從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理2、制定組織目標和綜合方針中層的職能：1、為各職能部門制定具體的管理目標；2、擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序；3、按部門分配資源；4、調整各部門之間的關系；5、評價生產經營成果和制訂糾正偏離目標的措施。下層的職能：按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織的各項工作和實施計劃。（三）扁平結構與直式結構 扁平結構，就是管理層次少而管理寬度大的結構。而直式結構的情況相反

2、。 扁平結構有利于縮短上下級距離，密切上下級之間的關系，信息縱向流通快，管理費用低，而且由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感，同時也有利于選擇和培訓下屬人員。但由于不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調較差；管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通聯(lián)絡地困難。 直式結構，具有管理嚴密，分工細致明確，上下級易于協(xié)調的特點，但層次增多，帶來的問題也越多。這是因為，層次越多，需要從事管理的人員越多，彼此之間的協(xié)調工作也急劇增加，互相扯皮的事會層出不窮。管理層次增多之后，在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間與精力也自然增加。管理層次增加，會使上下的意見溝通和交流受阻，最高層主管人

3、員所要求實現的目標，所制定的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層后變了樣。管理層次增多后，上層管理者對下層管理者的控制變得困難，易造成一個單位整體性的破裂。同時由于管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。 二、管理寬度（一）管理寬度的概念 管理寬度又稱管理幅度，是指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數。（二）影響管理寬度的因素 1主管人員與其下屬雙方的能力 2面對問題的種類 3工作任務的協(xié)調 4授權 5計劃的完善程度 6組織溝通渠道的狀況 （三）確定管理寬度的兩種方法1格拉丘納斯的上下級關系理論 法國管理顧問格拉丘納斯在1933年首次發(fā)表的一篇論文中分析了上下級關系后提出一個數

4、學模型，用來計算任何管理寬度下可能存在的人際關系數。格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關系：（1）直接的單一關系 即上司直接地，個別地與他的直接下屬發(fā)生關系。例如：如果A有三個下屬B、C、D，那么就有三個直接的單一關系，包括：AB、AC、AD。（2）直接的多數（組合）關系 指存在于上司與下屬之間的各種可能。例如：如果A有三個下屬，他們的關系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。（3）交叉關系 即下屬彼此打交道的聯(lián)系。例如：如果A有三個下屬，他們的關系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC。通過對三種上下級關系理論的分析，格拉丘納斯認為，管理寬度

5、的算術級數增加時，主管人員和下屬間可能存在的相互關系將以幾何級數增加。據此，他提出了一個可以用在任何管理寬度下計算上下級人際關系數目的經驗公式：C = C：可能存在的人際關系數N：管理寬度不同下屬人數的可能關系數下屬人數 關系數1 1 格拉丘納斯的這個公式 2 6 每有涉及上下級關系發(fā)生的 3 18 頻次和密度，因而它的實用 4 44 性受到了一定的限制。對一 5 100 個主管人員來說，相互關系 6 222 所發(fā)生的頻次和密度也應是 7 490 在確定下屬人數時所考慮的 8 1080 重要因素。 9 237610 521011 1137412 2470813 23596022變量依據法該方法

6、是洛克希德導彈與航天公司研究出的一種方法：（1）系統(tǒng)地衡量確定各主管人員的管理幅度，基于對七個方面因素的考慮： 地點相似性；職能相似性；職能復雜性；直接監(jiān)督的需要程度； 監(jiān)督性協(xié)調的需要程度；計劃；助手配備情況。 （2）通過對前六個因素劃分等級并設置相應的點值，如下表所示，可以相加獲得主管人員的監(jiān)督和控制指數。 影響因素 各因素的點值地點相似性 完全在一起 在同一辦公樓 在同單位的不同辦公樓 在同地區(qū)的不同辦公樓 在不同的地區(qū) 1 2 3 4 5職能相似性 完全相同 基本相同 相似 基本不同 根本不同 1 2 3 4 5職能復雜性 簡單重復 例行性 稍具復雜性 復雜多變 高度復雜多變 2 4

7、6 8 10直接監(jiān)督 監(jiān)督訓練輕松 有限的監(jiān)督 定期性監(jiān)督 經常持續(xù)監(jiān)督 經常緊密監(jiān)督需要程度 3 6 9 12 15督導協(xié)調 與別人工 與別人工作有 適度、易控 相關密切 相互接觸面廣需要程度 作不關聯(lián) 一定關聯(lián) 的關聯(lián) 的關聯(lián) 且情況多變 2 4 6 8 12 計劃與決 范圍與復雜 范圍與復 范圍與復 在政策引導下 沒有方向引導 策工作量 性很小 雜性有限 雜性較廣 需努力訂計劃 需隨機擬訂計劃 2 4 6 8 10（3）按助手配備情況，可以得到修正系數如下： 配有直接助手時，修正系數為0.7； 配有負責行政、計劃的助手時，修正系數為0.750.85； 配有四位助手時，修正系數為0.4 。

8、 監(jiān)督和控制指數修正后的縮小，意味著主管人員的負擔已為助理人員所減輕，所以可以相應地擴大管理幅度。 對照下表可以得出管理幅度建議數。進一步按助手配備情況加強修正，即可求出該主管人員的管理幅度。 管理幅度建議表 監(jiān)督與控制指數 管理幅度建議數 4042 45 3739 46 3436 47 3133 58 2830 69 2527 710   2224 811第二節(jié) 部門劃分一、部門的含義 部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務有權管轄的一個特殊的領域。二、部門劃分的方法（一）按人數劃分（二）按時間劃分（三）按職能劃分 優(yōu)點：遵循分工和專業(yè)化原則 ，有利于充分發(fā)揮專業(yè)職能，使

9、主管人員的注意力集中在組織的基本任務上，有利于目標的實現，同時它簡化了訓練工作，為上層主管部門提供了進行嚴格控制的手段。 缺點：容易使各職能部門的專業(yè)人員產生“隧道視野” 。 隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前后非常狹窄的視野。 案例：美國的一個攝制組 柿農 麥當勞 瑞·克羅克 （四）按產品劃分 優(yōu)點：能夠發(fā)揮個人的技能和專長，發(fā)揮專用設備的效率，有利于部門內的協(xié)調。 缺點：主管部門在協(xié)調和控制方面的困難較大。 （五）按地區(qū)劃分 優(yōu)點：責任下放到基層，有利于改善地區(qū)內的協(xié)調，取得地區(qū)經營的經濟效益，同時也有利于主管人員的培養(yǎng)和訓練。 缺點：需要更多的具有全面管理能力的人

10、員，增加了高層主管部門控制的困難，而且地區(qū)之間往往不易協(xié)調，集中的經濟服務工作也不容易進行。 （六）按服務對象劃分 優(yōu)點：能滿足各類對象的需要，社會效益比較好。 缺點：按這種方法組織起來的部門，主管人員常常要求給予特殊的照顧，各部門之間的協(xié)調容易發(fā)生困難。此外，這種方法有可能使專業(yè)人員和設備得不到充分的利用。 （七）按設備劃分 優(yōu)點：能夠經濟地使用設備，充分發(fā)揮設備的效益，使設備的維修、保管以及材料供用更為方便，同時也為發(fā)揮專業(yè)技術人員的特長以及為上級主管的監(jiān)督管理提供方便。 三、劃分部門的原則 部門劃分應遵循分工原理（一）力求維持最少（二）組織結構應具有彈性（三）確保目標的實現（四）各職能部

11、門的指派應達到平衡，避免忙閑不均，工作量分攤不勻（五）檢查部門與業(yè)務部門分設 第三節(jié) 組織結構的職權劃分 一、職權的類型 職權是經由一定的正式程序賦予某一職位的一種權力。（一）直線職權 直線職權是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策、發(fā)布命令等的權力，也就是通常所說的指揮權。 （二）參謀職權 參謀職權是參謀所擁有包括提供咨詢建議，或提供服務與便利，協(xié)助直線機構和直線人員進行工作的權力，它是一種輔助性職權。參謀有個人和專業(yè)之分，前者即參謀人員，后者常為一個獨立的組織或部門，就是一般的“智囊團”、“顧問班子”。 （三）職能職權 職能職權是某項職位或某部門所擁有的原屬于直線主管的那部分權力，大部分是由業(yè)務或參謀部門的負責人來行使的。 廠長銷售 人事 采購 財務一車間主任 二車間主任 三車間主任 班組長 班組長 工人 工人 工人二、直線職權與參謀職權的關系 “參謀建議、直線指揮”。發(fā)揮參謀作用時要注意：1、參謀應獨立提出建議2、直線主管不為參謀左右 參謀應多謀，直線應善斷。直線主管可廣泛聽取參謀的意見，