超越對手—軟件項目經(jīng)理的18種實用技能

1、超越對手軟件項目經(jīng)理的18種實用技能導(dǎo)讀發(fā)表時間：2007-9-26 張志 來源：e-works關(guān)鍵字：IT項目管理 實施 技巧 信息化應(yīng)用調(diào)查在線投稿加入收藏發(fā)表評論好文推薦打印文本本書介紹了作者在實踐中學(xué)習(xí)和摸索出的18種軟件項目經(jīng)理實施技巧，包括：如何做公司介紹、如何做售前調(diào)研、如何寫售前解決方案、如何做產(chǎn)品演示、如何做技術(shù)交流、如何做公司考察、如何做用戶考察、如何做高層溝通、如何開啟動大全、如何做實施調(diào)研、如何處理用戶需求、如何編制實施解決方案、如何編制實施計劃、如何寫工作備忘、如何做用戶培訓(xùn)、如何做現(xiàn)場推廣、如何做項目驗收、如何有效回款。    本書介紹

2、了作者在實踐中學(xué)習(xí)和摸索出的18種軟件項目經(jīng)理實施技巧，包括：如何做公司介紹、如何做售前調(diào)研、如何寫售前解決方案、如何做產(chǎn)品演示、如何做技術(shù)交流、如何做公司考察、如何做用戶考察、如何做高層溝通、如何開啟動大全、如何做實施調(diào)研、如何處理用戶需求、如何編制實施解決方案、如何編制實施計劃、如何寫工作備忘、如何做用戶培訓(xùn)、如何做現(xiàn)場推廣、如何做項目驗收、如何有效回款。    書中貫穿著變通性和創(chuàng)造性思維，是一個具備第一手經(jīng)驗的人的心得。    本書可供管理軟件項目經(jīng)理、咨詢顧問及實施人員參考，也可以為企業(yè)信息化相關(guān)人員參考。 目錄我

3、是一個項目經(jīng)理（自序）第一部分 售前顧問的核心技能第一章 如何做公司介紹    介紹公司有三點一定要講到：    業(yè)務(wù)講到：要讓客戶清楚我們能為您提供什么，做什么，如何合作。    實力談到：要讓客戶明白和我們合作為什么可以放心。    案例說到：要讓客戶知道我們不是在說大話，有很多用戶和我們一起取得了成功，并有案可查。     只有和客戶建立長期多次接觸機會才能創(chuàng)造機會了解客戶需求，擁有可能讓客戶逐漸認可公司的實力和能力的機會。

4、60;   越是要做大項目，越是要讓別人覺得你是一個值得交的朋友，而不是一個銷售經(jīng)理，所以未必要急于馬上或者長篇大論介紹公司，要巧妙用自己推銷公司，用公司推銷自己。   · 案例   小李好不容易爭取到一個潛在客戶同意見面的機會，客戶在談話過程中想請小李介紹一下了解他們公司是做什么軟件的，能解決什么問題。小李覺得這是一個激發(fā)客戶購買興趣的機會，就請允許客戶給他10分鐘時間，他借機把公司和產(chǎn)品做了全面介紹，結(jié)果滔滔不絕講了20分鐘，最后留下一份精美公司數(shù)據(jù)給客戶。請問小李這樣做對嗎？   點評：  

5、; 象上例的小李可以在客戶提出介紹要求時先感謝客戶的關(guān)注，再用很簡短時間（23分鐘）介紹公司和產(chǎn)品，主要是說明企業(yè)有哪方面的業(yè)務(wù)問題是可以考慮上我們的軟件系統(tǒng)，這個過程中最重要的是判斷客戶這里是否存在項目機會（預(yù)算），如果有項目則應(yīng)該考慮建議客戶安排時間做更長的交流或者業(yè)務(wù)溝通的機會，在客戶不愿意配合的情況下必須制造再次接觸的理由。例如這次故意送一份簡單的數(shù)據(jù)，下次再送一份更精美的公司資料上門創(chuàng)造更多接觸機會。   如果沒有項目就和客戶約定保持良性溝通方式，確保客戶想上項目的時候想起通知我們的公司就可以了，不應(yīng)該耽誤客戶太多時間，更沒必要發(fā)送精美公司介紹材料浪費成本；除非客

6、戶真有興趣，業(yè)務(wù)人員恰好也有多余時間，那可以多談一談，更深入了解情況。    · 案例   小李開始一個正式介紹時，才講了五分鐘，客戶有人打斷他的發(fā)言，說我們想看一些實際的內(nèi)容，公司介紹還有一些虛的概念理念就不要講了，你演示下軟件讓我們看看怎樣解決我們實際問題。請問小李這時該怎樣做？   點評：   如果事先有產(chǎn)品演示的準備，此時小李可馬上表示：“我接受企業(yè)的意見，但與會還有人好象從來沒有見過，因此請企業(yè)給我們五分鐘用最短時間讓我們介紹完公司，然后馬上進入技術(shù)交流，好嗎？”， 這樣企業(yè)一般不會反

7、對。   在這段介紹公司時間內(nèi)注意講要點和一些案例應(yīng)用，同時快速根據(jù)大家對一些應(yīng)用案例反應(yīng)重新再組織一次自己產(chǎn)品演示思路。經(jīng)過一個簡短精練、著重強化公司專業(yè)地位的介紹后，配合的技術(shù)人員也可以很順利地進入演示狀態(tài)，效果自然很不錯。   如果介紹前完全沒有意識到客戶會要求演示，并做好相應(yīng)的預(yù)案準備，這次演示效果很難做到有效，只能盡量要求安排專門時間演示，強調(diào)這次約定的公司交流，不過可以先把產(chǎn)品簡單溝通一下，留下轉(zhuǎn)圜的伏筆。   此外也可以說管理軟件是個系統(tǒng)，很難簡單通過操作來演示，一般管理軟件也是重點談解決問題思路，而不進行具體接口操作，

8、不過我們可以結(jié)合一些企業(yè)問題和案例介紹我們是如何做的，解決問題過程和方法是什么，大家覺得這樣可以嗎？   整個過程重在不慌不忙，沉著有序應(yīng)對，給客戶一個專業(yè)沉穩(wěn)的印象。    一般客戶對軟件公司是很好奇的，又不生產(chǎn)物質(zhì)產(chǎn)品，很難和其產(chǎn)品線比較，因此沒有什么考察經(jīng)驗可以參照。要通過介紹讓用戶留下深刻印象并不容易，在總部介紹公司有“三講” 竅門。      · 講故事    不要呆板的介紹公司，而是要講故創(chuàng)業(yè)事。例如我們談公司人數(shù)可以請用戶看老照片，

9、結(jié)合老照片講公司創(chuàng)業(yè)艱辛到發(fā)展壯大歷程，邊講邊和客戶互動，看著老照片，聽著軟件人創(chuàng)業(yè)的故事，客戶就容易從心理上接受這個樸實認真的公司了。       ·講特色    特色主要指軟件管理和業(yè)務(wù)上的特點。    一般管理上特色是結(jié)合組織機構(gòu)介紹進行的，要給客戶生動介紹公司的組織機構(gòu)，介紹人可以和企業(yè)采用比方的方法，講軟件研發(fā)部就和客戶比方成企業(yè)的生產(chǎn)車間，到測試組就和客戶比方成企業(yè)的質(zhì)檢車間，這樣企業(yè)就很快明白組織結(jié)構(gòu)的作用和價值了。   

10、  業(yè)務(wù)特點是請客戶看軟件研發(fā)工具，例如請他們看源代碼管理工具，看安全保密工具，請他們看軟件自動測試工具，這些是客戶很少見到，但見到后又很容易認可軟件公司規(guī)范可靠的細節(jié)管理，而且有新鮮感。       ·講文化    在給客戶在公司做介紹，不僅僅要介紹公司經(jīng)歷和管理特色，還要通過這些內(nèi)容突出我們公司文化價值觀，形成和客戶的共鳴。第二章 如何做售前調(diào)研售前調(diào)研的目的       讓客戶認為調(diào)研者有足夠能力了解企業(yè)業(yè)務(wù)流程問題所在

11、和設(shè)計解決之道。       要隨時給競爭對手制造門坎，了解競爭對手給我們設(shè)計的門坎。       調(diào)研獲得的信息足夠讓后續(xù)工作開展。售前調(diào)研和售后調(diào)研的不同      售前調(diào)研一般是為產(chǎn)品演示，技術(shù)交流做準備，同時在調(diào)研過程要注意突出自己強項，給競爭對手制造門坎。      售后調(diào)研一般是為解決方案，項目實施做準備，同時調(diào)研過程中要注意尋求項目價值點，利用價值點置換

12、項目邊界，盡量把項目邊界最小化，項目才容易受控和成功。       售前調(diào)研一般沒有確定正式合作伙伴，客戶不太愿意配合，也不愿意投入太多時間精力。       售后調(diào)研有合同和目標約束，企業(yè)一般會花大力氣配合啟動。       售前調(diào)研一般由商務(wù)和客戶協(xié)商時機，商務(wù)人員根據(jù)實際情況和客戶協(xié)商確定是否需要調(diào)研，是先交流再調(diào)研還是先調(diào)研再交流，是在競爭對手之前調(diào)研還是之后調(diào)研。   

13、0;   售后調(diào)研在合同簽定后必須盡快啟動，而且應(yīng)該在項目啟動大會前后趁熱打鐵展開調(diào)研。       售前調(diào)研一般由于時機難以把握，不可控制因素太多，往往突發(fā)性強，客戶也無法有足夠精力和供貨商溝通，因此對工作計劃性要求不高，即使有計劃安排更多也是形式上意義。       售后調(diào)研用戶比較關(guān)注過程規(guī)范性，對工作計劃性要求比較嚴格。       售前調(diào)研一般要協(xié)助商務(wù)攻關(guān)，所以不能輕易在現(xiàn)場不慎重地發(fā)

14、表對業(yè)務(wù)或技術(shù)問題傾向性看法，要深入了解事實，策略性表達對問題的認識。       售后調(diào)研可以相對直接提出問題，擺事實，陳厲害，爭取最大范圍重視，進而獲得管理支持。       售前調(diào)研一般很難見到企業(yè)高層，接觸形式有限，時間有限，也不可能獲得管理層明示支持。       售后調(diào)研前一般要和企業(yè)高管緊密接觸，取得支持，可利用企業(yè)管理層力量要求企業(yè)人員配合進行。    

15、0;  售前調(diào)研結(jié)束后不一定需要給企業(yè)留下調(diào)研記錄，往往是通過其它方式（交流，演示，方案）來驗證調(diào)研質(zhì)量。       售后調(diào)研每個階段結(jié)束應(yīng)有規(guī)范文文件記錄每天調(diào)研工作，通過過程文文件來審核工作質(zhì)量。              案例       客戶經(jīng)理小李向公司申請咨詢顧問來一個重要客戶現(xiàn)場調(diào)研，但公司比較好的顧問近期都有任務(wù)不能響應(yīng)，但可以派

16、一個經(jīng)驗不太豐富的顧問來配合小李，小李申請這個調(diào)研機會很不容易，而且客戶項目快接近選型確認，不立即進行調(diào)研很可能導(dǎo)致后面工作被動，這個時候他該什么辦？       點評：       越是重要客戶，時間壓力大的售前調(diào)研越要想辦法爭取有足夠經(jīng)驗的人去現(xiàn)場工作，不能用經(jīng)驗不足的人去完成所謂這項工作。       沒有經(jīng)驗的人在現(xiàn)場呆得越久越耽誤在現(xiàn)場做工作的時機。如果難以協(xié)調(diào)到合適的人，安排一個水平不足的人員先去調(diào)研，這

17、種人往往只能按照公司提供的模板找一些人，問一些問題，不可能在很短時間內(nèi)抓住企業(yè)的關(guān)注點，提出的問題都很概念化和范本化，這樣的調(diào)研質(zhì)量很難讓客戶建立我們和競爭對手差異化區(qū)分。       因此小李應(yīng)該和客戶溝通，說明申請一個好的顧問調(diào)研對項目成功是非常重要也是負責(zé)任的體現(xiàn)，爭取客戶理解并調(diào)整調(diào)研時間，如果客戶時間實在不能調(diào)整，就必須根據(jù)項目重要性確保公司安排高水平顧問到現(xiàn)場工作，哪怕時間短一點或犧牲其它不重要的項目。       此外小李下次和客戶約定調(diào)研時間時，一定要在內(nèi)部先

18、和顧問溝通時間行程安排，這樣才能從根本上提前預(yù)防這類工作沖突。第三章 如何寫售前解決方案售前階段不要輕易提供解決方案。解決方案難寫在哪里？       沒有體系       沒有個性       沒有素材       沒有時間不好的解決方案十個特點       只有厚度，沒有質(zhì)量 

19、0;     只有論點，沒有論證       結(jié)構(gòu)不清晰       業(yè)務(wù)解決方案成為功能列表       口語書面語混雜，遣詞造句不嚴謹。       沒有認真檢查，存在大量硬傷。       過于突出自我    &#

20、160;  沒有體現(xiàn)公司產(chǎn)品最新進展       文字太多，圖表很少       沒有評審方案檢查清單（共61項）    好的方案應(yīng)該設(shè)計一個好的封面，好封面的標準就是有視覺沖擊力。    建議書的要求是簡短緊湊，內(nèi)容詳實，目標規(guī)劃清楚，便于客戶高層決策，可以在一份建議書中形成幾個可選技術(shù)方案，推動客戶高管決策。    實施方案的要害是具不具備可操作性。這里面判斷方法就是實施計

21、劃越是結(jié)合業(yè)務(wù)細化越具有可操作性。    投標書一定要堅決按照客戶提供的招標書要求準備，客戶如何要求就如何提供數(shù)據(jù)，不要任意發(fā)揮。第四章 如何做產(chǎn)品演示    演講更側(cè)重對某一個問題看法的陳述，主要是交換觀點，允許爭鳴，聽眾可以不同意你的觀點，但一定要捍衛(wèi)你發(fā)言的權(quán)利。除了常見的演講比賽外，很多時候演講者是受邀請，以一種被尊重狀態(tài)出場，是處于一種比較從容的心態(tài)下開始的。演講的過程一般也是比較連續(xù)，不會被隨意打斷的。    答辯更側(cè)重對話雙方的交互，具有很強的考核目的，通過對答辯問題的反應(yīng)，答辯主持方來主動

22、判斷他想獲取的信息可靠程度。答辯的過程一般是不連續(xù)的，隨時都可以中斷響應(yīng)不同的問題，答辯的節(jié)奏和壓力也更為緊張，時間非常緊湊。    培訓(xùn)更側(cè)重于傳授操作，此時被培訓(xùn)者已經(jīng)認可培訓(xùn)者所在公司和產(chǎn)品，在過程中更多的是教學(xué)相長，形式可以多種多樣，根據(jù)不同培訓(xùn)層次靈活組織。    演示不然，演示是有極強的目的性。演示往往是要求在有限的時間內(nèi)（但比答辯要舒展），面對一群不同心態(tài)或者不明心態(tài)的人，快速地把自己所在公司、公司產(chǎn)品和服務(wù)，包括自己最大范圍推銷出去。演示過程中還要隨時準備開始各種技術(shù)答辯，應(yīng)付各種刁難。演示是追求主動影響客戶（用戶）的

23、過程，售前演示也是主動和競爭對手競爭的過程，演示更是個人魅力展現(xiàn)的過程。    整個演示就是一場復(fù)雜的腦力游戲，看看我們有什么辦法在短短1到2個小時內(nèi)更能抓住客戶的心！· 售前演示的目的          ·介紹公司，通過自己的言行和產(chǎn)品介紹展示公司的形象；          ·強化自己的優(yōu)勢，給競爭對手設(shè)置一定的進入門坎； &

24、#160;        ·分析自己能為客戶做什么，解決什么問題，愈是客戶關(guān)心的問題愈要主動溝通和交流，讓客戶對軟件產(chǎn)品技術(shù)和實施能力放心；          ·進一步判斷客戶關(guān)注的項目重難點，了解我們前期準備的不足，采取針對性后續(xù)行動。 · 售后演示的目的         ·詳

25、細介紹公司和產(chǎn)品，讓廣大具體用戶認可產(chǎn)品，取得最大范圍業(yè)務(wù)認同，減少實施阻力；         ·宣講對企業(yè)問題的認識，提出自己的業(yè)務(wù)解決思路，主動控制項目邊界；         ·通過現(xiàn)場互動進一步判斷客戶關(guān)注的價值點是否在項目邊界內(nèi)，確認是否要調(diào)整項目邊界，盡快回饋給實施團隊或公司決策 · 案例    咨詢顧問小李和客戶經(jīng)理一起首次拜訪了一個客

26、戶，并應(yīng)客戶交流做了一個感覺不錯的產(chǎn)品演示，企業(yè)也表示出很大興趣。    過了很久小李聽說客戶后來選擇了另一家產(chǎn)品和能力都不如自己公司的供貨商，為什么會這樣呢？   點評：   大部分客戶一開始并不了解管理軟件的全部概念內(nèi)涵，并對自己的業(yè)務(wù)需求也沒有清晰化認識，往往在經(jīng)過供貨商多輪技術(shù)攻關(guān)后，客戶才能比較清楚一些理論概念和自己的業(yè)務(wù)需求之間的關(guān)系，才能逐漸看懂產(chǎn)品演示，此時的產(chǎn)品演示也能達到目的。   過早的演示往往是對客戶進行啟蒙式教育。一個共同的經(jīng)驗是，企業(yè)對于自己完全不理解的事情，無論演示者水平如何

27、出色，總體效果不會太好；對自己有足夠了解的事情，即使演示者水平一般，企業(yè)還是能聽懂個七八分。   很多客戶經(jīng)理其實缺乏銷售管理軟件的經(jīng)驗和從容自信的心態(tài)。因此當發(fā)現(xiàn)一個項目需求信息后，他們要么被動地隨著客戶要求走，要么就過于積極主動創(chuàng)造調(diào)研和演示的機會，期望通過一次良好的演示或者用戶考察達到商務(wù)成功的目的。   實際上一個周期很長的管理軟件項目匆匆忙忙去調(diào)研演示，效果往往不好，反而造成工作被動。在需要長期跟蹤的項目上，往往是早起的鳥兒沒蟲吃。因此演示最好在充分了解客戶關(guān)注點的情況下開始，而且要充分考慮如何應(yīng)對競爭對手的效果最佳。過早演示往往是一個無用的商

28、務(wù)活動，還會為后續(xù)工作制造麻煩。   在大項目上是不會有太多的演示機會的，特別是在多競爭對手的情況下，寧可等到演示策劃確定和準備就緒后，才和客戶預(yù)約，哪怕耽誤一些時間也不用擔心，只要給客戶解釋清楚，客戶一般都會理解的。   不要怕耽誤一個月兩個月時間，管理軟件項目不在于跟進時間長短，而在于能否準確定位客戶心理需求并給予良好解釋。當然那些客戶經(jīng)理自己都沒有跟蹤，主動找上門來的緊急客戶項目例外。第五章 如何做技術(shù)交流   充分利用信息不對稱   為什么存在技術(shù)交流呢？就是因為在IT管理系統(tǒng)和應(yīng)用企業(yè)之間存在著嚴重的信息

29、不對稱。技術(shù)交流的訣竅就是如何有效利用信息不對稱的空間去交流。   信息不對稱就是利用大家對全力配合和目標定義的理解不同，讓項目可以先進行下去，如果直接告訴客戶需求不合理，可能會導(dǎo)致很嚴重后果（直接出局）的情況下，可以考慮先策略性進行回復(fù)，以期獲得再次溝通或合作的機會。但在取得機會后，一定要在后續(xù)溝通中逐步引導(dǎo)客戶意識到這些目標的不合理性，逐步把項目往客觀的方向靠近。   利用信息不對稱并不是利用客戶對行業(yè)和產(chǎn)品的不了解去欺騙客戶，說服他們購買，然后讓客戶感覺到上當受騙。好的技術(shù)交流從理論上應(yīng)該是針對客戶的疑惑，依據(jù)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和管理常識來解答，幫助客戶得到

30、一個合情合理，客觀真實的解答?，F(xiàn)在越來越多的用戶趨于理性，只有用真誠的心態(tài)去交流，才能取得客戶的信任和尊重。 ·  案例   咨詢顧問小李和客戶經(jīng)理一起參加一個客戶技術(shù)交流，這個項目參加對手不少，小李他們是比較晚才進來的，客戶告訴好幾家供貨商表示能夠?qū)崿F(xiàn)某功能和在三個月內(nèi)完成實施，詢問小李他們是否也能做到？   小李認為這個項目實施難度很大，在三個月完成非常困難，至少要六個月時間，這個時候他該怎樣回答客戶呢？    點評：   一個咨詢顧問必須認識到目前在中國大部分項目上還多少都存在過

31、度承諾，或者濫用信息不對稱進行目的性很強的商業(yè)暗示的做法。   在項目中經(jīng)常碰到客戶要求供貨商承諾做目前無法做到的功能，這種情況是非常難應(yīng)對的局面，說能做好像是撒謊，說不能做好像是示弱，可能直接導(dǎo)致出局。有的項目對某些技術(shù)條件是硬性條款，拒絕就等于放棄。   有一些客戶提出的要求本身就不具備合理性，例如有的客戶要求無論出現(xiàn)怎么情況項目實施必須保證百分之百成功，有的客戶要求項目實施周期必須在三個月內(nèi)搞定，這些都是典型的不合理需求。   對不合理的技術(shù)要求，可以明白告訴客戶“有所為，有所不為”的原則，爭取深入溝通、了解這些不合理的技術(shù)要求

32、到底是為了解決什么問題，這些問題是由哪些更根本的原因造成的，是否存在其它合理的解決手段。   如果是涉及實施周期問題，一般按實際需要理想周期介紹，如果客戶對周期非常敏感，可以講只要企業(yè)全力配合，合理定義項目目標，是可以在三個月內(nèi)做到出成績的。   其實大部分客戶經(jīng)過一段時間合作后都會趨于理性，可以接受項目邊界和軟件功能的調(diào)整，特別是真正進入合作后，誰也不愿意做一個沒有成效但到處過度承諾的系統(tǒng)。如果大家都是追求成功，就一定能找到合理的妥協(xié)之道。 針對客戶中不同性格的人，交流也要注意策略：   表現(xiàn)型的人要多讓其發(fā)揮，我們只要因

33、勢利導(dǎo)即可，爭取他認同我們的理念，并宣傳他認同的觀點；   對于控制型的人，我們要想一切辦法讓他認同我們專業(yè)性和靈活性，用比較恭敬的態(tài)度讓其覺得利益上不會受到傷害；   對于友善型的人，我們一開始就要敢于宣講，讓其覺得我們的氣勢是建立在充分自信之上的；   對于分析型的人，這種人在技術(shù)交流時是最危險的，注意謹慎小心，言多必失的道理，話不在多，在于精確可驗證。   針對感情上傾向支持自己的人，技術(shù)交流的目標是巧妙為其提供說法和炮彈以從內(nèi)部打擊對手；   對于感情上中立的人，技術(shù)交流的目標

34、是說服其成為支持我們的人，至少是無偏向的人；   對于傾向于支持對手的人，技術(shù)交流的目標是讓其在心理上對對手的技術(shù)難點和實施能力患得患失，最后可能在壓力下成為騎墻派。   對于想法特別多，思維跳躍的人，要冷靜分析其想法的合理性，對客戶想法和自己想法的矛盾之處做出合理解釋，并提出自己的處理意見，否則很容易陷入一種被動響應(yīng)的局面，成為客戶引導(dǎo)軟件供貨商的局面。   對于沒有需求的人，技術(shù)交流不要談功能細節(jié)，要更多幫助其建立業(yè)務(wù)能力信任，甚至是個人魅力信任，有了信任，自然能判斷出有什么需求可以幫助其解決。   對關(guān)注細節(jié)

35、的人，要主動談理念，讓他感覺到高度；   對關(guān)注理念的人，要主動談操作，讓他感覺到理念在細節(jié)層面上已經(jīng)落實。   對關(guān)注技術(shù)的人，要主動談實施，讓他意識到管理系統(tǒng)并非是一個技術(shù)決定的系統(tǒng)；   對關(guān)注實施的人，要主動談技術(shù)，讓他意識到?jīng)]有良好技術(shù)基礎(chǔ)保障，僅僅空談實施方法也是無用的。第六章 如何做公司考察   公司考察接待往往注意大的安排，但對細節(jié)落實關(guān)注不夠，給客戶留下不好的印象。   常見的考察細節(jié)錯誤舉例：   1、沒有通盤考慮每個行程的時間開銷，及時通知每個活動負責(zé)人

36、提前準備，按時啟動，導(dǎo)致很多行程因為節(jié)奏拖沓被拉長，很多計劃內(nèi)重要交流內(nèi)容被迫縮短，或者難以達到質(zhì)量。在接待時，有經(jīng)驗的人應(yīng)該預(yù)見到可能哪些環(huán)節(jié)要留足夠時間余量，哪些環(huán)節(jié)可以擠出一些彈性時間，保證整體計劃按進度來。   2、只注意安排有車接，沒有注意告訴司機有幾個人和多少行李（安排車過?。?，沒有落實到具體司機，沒有留司機聯(lián)系方式，沒有確認司機是否按時發(fā)車（特別是接早班火車或晚班晚點飛機時）；    3、住宿安排沒有考慮客戶報銷要求，安排賓館過貴或者票據(jù)不符合報銷標準，客戶住宿標準過低時沒有想辦法申請預(yù)算解決住宿問題；   4、早上或很

37、晚接到客戶時沒有想好早餐或晚茶地點，臨時又找不到合適地點；   5、接待所持的歡迎標語牌上企業(yè)名稱不正確或者用簡寫稱呼；   6、只注意落實每個接待環(huán)節(jié)負責(zé)人，沒有和負責(zé)人溝通關(guān)于客戶各方面的情況，導(dǎo)致各個配合接待的人心中無數(shù)；   7、沒有親自檢查公司介紹材料中是否有和自己前期說法不一致的地方，并做好對策；   8、接待客戶過程中在下車，交換名片，稱謂，遞水，入座等細節(jié)不注意商務(wù)禮儀；   9、沒有提前規(guī)劃餐飲，點菜時間長，菜樣不好；   10、游玩安排不考慮天氣因素，沒有

38、給客戶準備好飲料食品和相機、傘具；   11、購買禮品沒有考慮是否便于客戶攜帶；   12、送客戶走沒有親自送到站臺，僅僅是到車站就走。第七章 如何做用戶考察    如何確認典型用戶？   首先要將對公司市場工作最有利的典型用戶篩選出來，這些用戶其實在售前跟蹤時就可以通過客戶ABC分類加以明確，這樣即使某些用戶在第一次合作時項目金額并不大，也可以在在項目實施過程重點保障，重點投入。   一般選擇典型用戶名單考慮以下七個因素：1） 應(yīng)用效果。   有三類用戶可以做典型

39、用戶。   第一是成功進行了大量應(yīng)用的用戶，最好的典型用戶應(yīng)該是每天都有大量人員利用系統(tǒng)進行工作，而且在實施過程中有很好的參考作用。這樣有實際應(yīng)用效果的用戶最能讓其它客戶相信軟件公司的能力；   第二是一些應(yīng)用面還不夠大，但基礎(chǔ)資料都基本錄入，典型業(yè)務(wù)流都可以實現(xiàn)的用戶；   第三是應(yīng)用很一般，但在技術(shù)上有特點的用戶也可以考慮作為典型用戶。2） 商務(wù)關(guān)系。   所謂典型用戶，就是能夠替公司提供宣傳的用戶。這些用戶論高管還是中層干部或者基層操作人員應(yīng)該認同軟件公司產(chǎn)品，愿意推薦軟件公司的產(chǎn)品。  

40、 如果沒有好的商務(wù)關(guān)系，用戶甚至對軟件公司還存在意見，即使應(yīng)用情況不錯，也要考慮是否適合做典型用戶。典型用戶的商務(wù)關(guān)系應(yīng)該一直有專人負責(zé)跟蹤和維護，僅僅靠客戶經(jīng)理和實施經(jīng)理（要考慮客戶經(jīng)理和實施經(jīng)理的穩(wěn)定性問題）維護是不夠可靠的。3） 行業(yè)影響力。   影響力越大越好，一般情況下行業(yè)影響力大的用戶公司應(yīng)在商務(wù)和實施時區(qū)別對待，重點投入，而不要簡單受項目金額大小左右，否則可能造成服務(wù)資源不夠，做壞一個，丟掉一片。4） 業(yè)務(wù)應(yīng)用豐富。   不是一個用戶實施比較成功，參觀就一定有好的效果，要選擇一個業(yè)務(wù)應(yīng)用盡量豐富的企業(yè)，這樣的考察效果才能達到全面完整。一般隨

41、生產(chǎn)模式（單件，多品種小批量，大批量）不同，業(yè)務(wù)應(yīng)用豐富的企業(yè)也要選擇幾種類型才能適應(yīng)不同生產(chǎn)類型用戶考察需要。5） 地域輻射力。   典型用戶的地理位置應(yīng)該交通方便，不然會增加客戶交通成本，也增加公司接待成本，而且無法起到長期輻射作用。一個全國性公司一定要考慮在全國建立可參觀考察的典型用戶網(wǎng)絡(luò)，僅僅只有幾個典型用戶參觀考察對用戶本身也是一種巨大的騷擾，而且對很多不方便出省考察的地域性客戶，沒有當?shù)氐湫陀脩羰呛茈y做到有效輻射。地域還應(yīng)考慮到周邊游玩餐飲等因素，這也是客戶接待考察環(huán)節(jié)中可以充分利用的資源。6） 服務(wù)資源。   典型用戶并非一定是所有問題都解

42、決了的用戶，往往是經(jīng)常性需要服務(wù)的用戶。因為應(yīng)用深入，反而新的需求比較多，合作機會比較多。但很多時候典型用戶在協(xié)助軟件公司做一些參觀考察工作，往往提出軟件公司幫助免費解決一些軟件應(yīng)用問題，這樣典型用戶如果完全沒有服務(wù)資源往往會出問題，難以讓典型用戶長期保持一個良好的考察狀態(tài)。7） 介紹資源。   典型用戶接待效果在一定程度上取決于用戶有無能將把業(yè)務(wù)和信息化實施相關(guān)問題介紹清楚的人員，如果有一個這樣業(yè)務(wù)能力比較突出，信息化理念清晰，又全程參與項目實施過程的企業(yè)人員能介紹項目實際情況是最好不過。   典型用戶確認條件未必一定要以現(xiàn)在是否可以立即考察做依據(jù)，而

43、是應(yīng)該綜合以上因素后確定名單，然后通過一系列工作努力讓這些合適的用戶成為可以參觀考察的用戶。   選擇典型用戶的最關(guān)鍵因素就是這個企業(yè)本身業(yè)務(wù)典型不典型，行業(yè)輻射力大不大，其次是綜合考察成本是否最經(jīng)濟。· 案例   客戶經(jīng)理小李的一個客戶要求看一看他們的成功典型用戶，正好小李公司有一個做得不錯的用戶，經(jīng)公司同意后就推薦客戶去這家用戶去考察，這家用戶和小李的客戶業(yè)務(wù)不完全相同，但沒有更方便的考察用戶了。在陪同客戶去用戶路上，他一直在擔心用戶考察效果。最后考察完成了，小李感到盡管用戶實施效果不錯，但好象客戶感覺和他們企業(yè)關(guān)心問題不相同，要求小李再安

44、排一家已解決他們關(guān)心問題的用戶去考察。   小李在這個考察過程中到底該如何做才能更好呢？   點評：   很多軟件公司感到困惑的一個問題就是管理軟件項目實施效果往往和預(yù)期有一定差距，能全面應(yīng)用軟件全部功能的用戶非常之少（這需要產(chǎn)品功能、性能、實施力量，業(yè)務(wù)客觀需求，用戶配合多方面因素成全），而很多選型客戶總是希望看到一個自己需求類似、全面應(yīng)用的用戶，以放心選擇合作伙伴。實際上不存在完美的典型用戶。我們知道大部分情況下我們很難依據(jù)客戶要求提供類似的考察用戶。   客戶經(jīng)理總是把項目考察成功的希望寄托在讓用戶看到一個真

45、實全面和類似應(yīng)用的標桿上，對典型用戶的考察效果全面寄托于樣板客戶的實施和應(yīng)用水平。按沒有同行業(yè)典型用戶無法成交項目的邏輯，則任何行業(yè)供貨商都應(yīng)該沒辦法做新領(lǐng)域的第一個項目，因為他們都沒有樣板用戶。   事實上，客戶經(jīng)理可以選擇一個有影響力的用戶，最好與客戶的生產(chǎn)類型比較接近。在考察之前，客戶經(jīng)理最好是和用戶介紹人面對面交流一次，聽聽他對一些關(guān)鍵問題的說辭，確保符合公司要求，防止說漏口或介紹自己認為是很得意的工作但恰恰是別的客戶的忌諱的工作。   現(xiàn)場交流時客戶經(jīng)理可以安排用戶主動問客戶關(guān)心的問題，等客戶說出自己的問題時可以根據(jù)情況要求用戶立即強調(diào)這些問題

46、在我們企業(yè)也存在，但通過上軟件項目已經(jīng)比較好的解決了難題，以此引發(fā)兩家企業(yè)產(chǎn)生業(yè)務(wù)共鳴，讓企業(yè)覺得的確考察的是類似行業(yè)性問題。    客戶前來考察是提供脫離自己企業(yè)環(huán)境，可獨立思考的機會，也是最容易接受別人思想的機會，整個考察工作如果精心準備和規(guī)劃，自然能給客戶留下深刻的印象，對項目成功起到關(guān)鍵的作用。第二部分 實施經(jīng)理核心技能第二部分 實施經(jīng)理核心技能    管理軟件實施成功離不開優(yōu)秀的實施項目經(jīng)理。     對于非常龐大的項目，也許需要專職的項目經(jīng)理，而它需要的是掌握項目目標定義、具備復(fù)雜組

47、織目標和計劃協(xié)調(diào)和溝通方面的專項能力。但目前國內(nèi)大部分管理系統(tǒng)，合同金額現(xiàn)在很難超過300萬，那么項目經(jīng)理不僅要具備以上的組織、協(xié)調(diào)能力，還必須熟悉軟件技術(shù)，了解業(yè)務(wù)，是一個綜合性人才。    金額不高的管理軟件項目經(jīng)理必須要具備準確的技術(shù)判斷力，但只擁有技術(shù)判斷力的項目經(jīng)理也不足以完成項目實施，他還必須具備很多軟能力。項目經(jīng)理的軟能力綜合體現(xiàn)在目標設(shè)定，有效溝通，領(lǐng)導(dǎo)團隊，指導(dǎo)下屬四個方面，這些能力在實施不同階段中都有很高的要求。    管理軟件實施很少有一帆風(fēng)順的的項目，即使事后再看成功順利的項目，其過程也是復(fù)雜艱辛的，在這個過程

48、中，項目經(jīng)理在質(zhì)量和信念上的綜合素質(zhì)可能比他的智力和知識更重要。    好的項目經(jīng)理絕對不是一個老好人，一個老好人往往不懂得拒絕，承受了過多自己不能承受的壓力和責(zé)任，最終把自己壓跨，把合作的團隊也壓跨。    好的項目經(jīng)理一定是一個有責(zé)任感的人，一旦明白承諾了自己的目標，會想盡一切辦法去完成任務(wù)，任務(wù)沒有結(jié)束，項目經(jīng)理內(nèi)在的責(zé)任感會讓他不眠不休地努力，推動事情往目標前進。    在前進的過程中，項目經(jīng)理會象一塊海綿一樣快速學(xué)習(xí)，彌補自己在各方面的不足，直到建立自己對各種復(fù)雜業(yè)務(wù)的驅(qū)動能力。 &#

49、160;  經(jīng)過無數(shù)次痛苦的磨練，項目經(jīng)理慢慢就變成一個心態(tài)非常從容，但是決不輕易放棄目標的人。項目經(jīng)理會由一個被業(yè)務(wù)驅(qū)動的人變成一個主動控制業(yè)務(wù)的人。    好項目培養(yǎng)好項目經(jīng)理，好項目經(jīng)理能成就好項目。第八章 如何做高層溝通精彩觀點摘要    在管理良好的企業(yè)一般是通過自下而上的流程去驅(qū)動基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，高管更多關(guān)注戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層面工作，然后安排執(zhí)行。在管理不佳的企業(yè)一般是通過自上而下的流程去驅(qū)動基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，高管不得不投入精力在業(yè)務(wù)部門調(diào)停爭論，使大家投入精力到解決問題中去。    因此需要高管來推動業(yè)

50、務(wù)有兩種，第一種是非常緊急和重要的業(yè)務(wù)，按照常規(guī)的業(yè)務(wù)流程評審過程將使事情復(fù)雜化，失去敏捷的回應(yīng)能力；第二種是牽扯到多個部門利益的新問題，暫時無法通過流程達成一致處理方式，也就是中層無法決策或達成一致的事情，請高管決策。   大凡領(lǐng)導(dǎo)都喜歡處理正式的文檔。   有四類報告高管是不注意或不能有精力真正重視的：   過長的文檔：給高管寫的文字一定要在三四頁紙甚至更短的頁數(shù)內(nèi)解決問題；    只提出問題，卻沒有清晰解決思路的報告：除了給高管帶來煩心感外還有什么大的價值呢？  

51、60; 組織條理不清，邏輯結(jié)構(gòu)混亂的文件：也是無法獲得高管認同的。    只從自己角度思考問題，沒有站在全局角度思考問題的文檔：高管會覺得信息量太小而無法決策，報告也就不了了之。    切記：理性、客觀的匯報工作是任何一個明智高管歡迎的作風(fēng)。 第九章 如何開啟動大會不開啟動大會的幾種情況。弱勢軟件公司簽下了嚴重過度承諾的合同    國內(nèi)軟件公司絕大部分都是弱勢公司，即使是一些產(chǎn)值很高的公司都不見得比一個國外小公司產(chǎn)品有影響力。    弱勢公司為了擊敗強勢公司，往往會

52、用較低項目金額承諾一些定制開發(fā)。而強勢公司完全可以要求企業(yè)按照其產(chǎn)品進行業(yè)務(wù)流程重組，盡管很多時候依據(jù)國內(nèi)外咨詢公司建立的新流程也未必高明和實用，實施效果也未必好。    這種過度承諾的項目從實施角度來看風(fēng)險很大，很可能在項目啟動后很長一段時間內(nèi)軟件供貨商都很難拿出合適的產(chǎn)品到現(xiàn)場實施。此時，必須低調(diào)處理項目啟動大會，甚至?xí)簳r不召開啟動大會，在項目找到可實施路徑的時候再召開啟動大會更合理。金額很小的項目可不召開啟動大會    有的企業(yè)雖然簽訂了一個復(fù)雜的合同，但投入的費用其實很不合理，供貨商出于種種原因還是簽訂了合同，此時指望供貨商提

53、供強大的后續(xù)支持不太現(xiàn)實，因此項目經(jīng)理盡可能不擴大項目影響，這樣可以在合理條件下盡量調(diào)整項目邊界，使之可以達到可承受的成本范圍內(nèi)。    如果召開一個高調(diào)的啟動大會，企業(yè)主管領(lǐng)導(dǎo)可能又號召大家動腦筋、提建議，發(fā)動面越廣，項目需求越可能控制不住，此時高調(diào)的啟動大會不但不能幫助項目順利啟動，反而很可能造成項目走不下去，企業(yè)的投入全部報廢的后果。    在這種情況下項目經(jīng)理完全可以和企業(yè)溝通，低調(diào)起步，取得一些成績，得到企業(yè)各方面認同項目目標后，通過企業(yè)適當追加費用，把項目順利完成。在這種情況下，低調(diào)反而是對項目的一種自我保護，會屏蔽掉很多

54、不必要的干擾。工具化，產(chǎn)品化的項目可不召開啟動大會    現(xiàn)在上三維設(shè)計軟件的企業(yè)很多，花費達到幾十萬的也不少，很多時候遠遠超過管理系統(tǒng)的投入，這里不討論這種投入比例是否合適，但一個奇怪的現(xiàn)象就是，很多企業(yè)并不為這些花費不小的項目開啟動大會。    原因很簡單，工具型培訓(xùn)掌握的軟件是沒有實施風(fēng)險的，業(yè)務(wù)部門很清楚掌握這些工具對業(yè)務(wù)和個人的好處，會比較自覺按領(lǐng)導(dǎo)要求去接受培訓(xùn)，在截止日期之前掌握軟件，根本就沒有召開啟動大會發(fā)動全員重視的必要。    同樣如果我們應(yīng)用的是非常成熟的業(yè)務(wù)和系統(tǒng)模塊，也可以快速調(diào)

55、研、快速安裝、快速培訓(xùn)、快速見效，那么也不需要召開啟動大會，最多只需要召開一個推廣大會，業(yè)務(wù)部門強化培訓(xùn)一段時間即可。具備良好信息化實施經(jīng)驗和管理規(guī)范的企業(yè)不需要啟動大會    如果企業(yè)的信息化工作已經(jīng)成為一項日常工作，已經(jīng)具備大量信息化項目實施經(jīng)驗，有良好的實施團隊，信息化已經(jīng)成為每個部門標準工具和日常流程中一部分的時候，再上一個新項目就不需要啟動大會這種形式了。經(jīng)過充分磨合的用戶可不召開啟動大會    有的項目是老用戶追加，再增加比較大的投入合作新項目，和軟件供貨商隊伍磨合已經(jīng)完成，新項目只是擴大應(yīng)用深度，可以看做是歷史項目不斷的

56、深入，此時也可不召開啟動大會。不過在新項目業(yè)務(wù)流程驗證完成后可以召開一個新項目上線動員大會。無法擺平內(nèi)部關(guān)系的項目可暫不召開啟動大會    有的項目商務(wù)階段過于復(fù)雜，選型結(jié)束后企業(yè)內(nèi)部仍然存在矛盾，此時如果立即召開啟動大會，很難快速化解矛盾各方，啟動大會必然就流于形式了。這種情況下項目啟動大會可以稍為緩一緩，創(chuàng)造出一些條件后再召開效果更好。    項目啟動大會既約束企業(yè)，也約束軟件供貨商。企業(yè)對供應(yīng)商專案組有合同約束手段，反過來軟件項目組也一定要讓企業(yè)項目組受到內(nèi)部考核機制的約束，這樣雙方才能在啟動階段認識一致，同心同德完成項目實施。

57、如果從啟動階段開始，企業(yè)項目組就變成軟件供貨商的監(jiān)工，大部分時間用于檢查軟件供貨商的工作，指責(zé)他們進度的拖延，而不配合軟件供貨商調(diào)度資源、推動進度的話，那么這個項目失敗風(fēng)險就增加了。第十章 如何做實施調(diào)研²        案例    項目經(jīng)理小李和一個客戶項目負責(zé)人約定要啟動調(diào)研了，他寫了份計劃，說明調(diào)研派出團隊人數(shù)和計劃天數(shù)，還說明了調(diào)研要了解的大概內(nèi)容，請企業(yè)確認能否按計劃時間啟動和開始。小李在得到企業(yè)肯定答復(fù)后來到現(xiàn)場，這才發(fā)現(xiàn)企業(yè)這邊根本沒有配合好，無論是要求準備的數(shù)據(jù)還是要求

58、約的被調(diào)研對象，都沒有準備。小李不得不調(diào)整計劃，在現(xiàn)場重新落實計劃的工作內(nèi)容。請問怎樣避免出現(xiàn)這樣的情況呢？    點評：    企業(yè)客觀上都希望項目團隊在現(xiàn)場的工作緊湊合理，不浪費彼此的時間。但用戶并不清楚如何做這種調(diào)研，他們能做的就是按照軟件公司意見盡量安排合適人員配合。    如果調(diào)研計劃只是含糊說明某幾天要來現(xiàn)場調(diào)研的話，實際上用戶領(lǐng)導(dǎo)可能會回答，那你們先來，來了再說。結(jié)果到了現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)準備不足，把大量時間都無價值的浪費在協(xié)調(diào)調(diào)研資源和等待上。    有的人把調(diào)研計劃做

59、好，告訴用戶行程，就準備按計劃去現(xiàn)場了，這樣的調(diào)研者不及格。    有的人會提前發(fā)郵件或傳真給用戶，然后電話確認收到，然后和用戶確認時間無問題，然后再去，這樣的調(diào)研者60分。    有的人不但會確認計劃時間，還會認真了解企業(yè)是否認同計劃內(nèi)容和是否有相關(guān)業(yè)務(wù)人員配合，得到肯定承諾后再去，這樣的人80分。    有的人還會準備一些前期調(diào)研文卷和數(shù)據(jù)準備清單，讓客戶經(jīng)理配合落實后再去調(diào)研，這樣的人100分。    調(diào)研計劃至少要做到80分！計劃發(fā)給中國用戶后，大部分用戶一般是不會認

60、真看和落實的，這是中國人做事的習(xí)慣，特別是一些地位不高的聯(lián)系人，可能連為這個事找領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)能力都沒有。所以打電話確認的時候一定要請用戶確認是否可以按計劃進行，得到肯定答復(fù)后再出發(fā)，這樣計劃執(zhí)行保障性會高一些，也給別人留下一個認真的印象。  ²        案例    項目經(jīng)理小李在調(diào)研過程發(fā)現(xiàn)一個客戶項目中非常關(guān)注編碼的問題，而企業(yè)的編碼想實現(xiàn)編碼規(guī)則，軟件公司現(xiàn)有的產(chǎn)品肯定無法滿足，小李花了很多時間說服企業(yè)項目負責(zé)人，指出企業(yè)現(xiàn)有的編碼也是夠用的，沒有必要在啟動

61、階段花費如此大力氣折騰編碼，項目負責(zé)人最后接受他的意見。小李用這種辦法婉拒了很多客戶需求，也就不投入精力進行這些方面的調(diào)研了，這樣操作對嗎？    點評：    控制用戶的需求是合理的項目邊界管理方法，只要和用戶進行過充分溝通，達成共識，小李的做法是無可厚非的。    但如果在調(diào)研階段發(fā)現(xiàn)用戶認為是很有價值的問題是公司目前不能解決的問題，并不等于說服用戶后調(diào)研工作中就可以回避?，F(xiàn)在可以回避的問題不等于以后可以一直回避，更不等于在未來實施過程中永遠不面對。合理的需求總是要冒出來，與其回避，不如先主動搞清楚，

62、匯報給公司后群策群力，看看到底有什么辦法可以解決。    如果有選擇性問問題，就會遺漏一些關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，這樣對調(diào)研整體質(zhì)量有影響，在后續(xù)制定解決方案工作中容易遺失業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)。    如果確實不想引發(fā)用戶一些天馬行空的問題，或者的確不想引發(fā)他們高度興趣的問題也有合理的回避方法，不過不是通過不調(diào)研達到，而是以單獨認真記錄，但不提供在正式文檔的方式規(guī)避。很多用戶的很多需求都是一時靈感，沒有經(jīng)過認真思考，呈口舌之快，過了也就過了，不形成文字記錄，用戶自己也不記得自己說過什么了。    如果真是關(guān)鍵問題，會不斷在后續(xù)階

63、段再提出來的，這個時候再確定寫入正式檔也不遲。    此外越是有公司產(chǎn)品明顯不能解決的問題，越要調(diào)研清楚，搞清楚來龍去脈，為公司今后產(chǎn)品發(fā)展提供完整的需求建議。作為一家負責(zé)任的軟件公司，首先要承認自己的軟件不可能解決所有的問題，但一定要在發(fā)展過程中逐步解決更多的問題，調(diào)研時都回避問題，不就使公司產(chǎn)品失去了發(fā)展機會了嗎？     真正的問題都是回避不了，繞不過去的。第十一章 如何處理用戶需求處理用戶需求需要知道的三件事：    用戶提出的需求很少有不合理的，往往是用戶提出的實現(xiàn)辦法并不能真正解決問

64、題而已。    用戶提出的需求很少有不能解決的，往往是公司在現(xiàn)有資源情況下無法快速響應(yīng)和服務(wù)而已。    用戶提出的需求往往有簡單的解決方法，如果答案很復(fù)雜，往往不是正解而已。如何分析用戶的需求    實施過程鮮有一帆風(fēng)順的，對于現(xiàn)有產(chǎn)品，用戶提出不滿，提出這樣那樣的問題是常有的事。用戶提出需求的方式往往表現(xiàn)為強烈需要一個功能，這個時候很多實施人員可能開始考慮這個功能是否合理，是否容易實現(xiàn)，并以此為基礎(chǔ)和用戶展開談判。    一個有經(jīng)驗的實施人員這個時候首先應(yīng)該思考用戶為什么

65、有這個需求，不要光看需求的功能描述。首先應(yīng)該考慮的是：用戶這個需求的本來面目是什么。有時用戶的需求也是用戶自己加工過的，比如用戶認為在某個窗體加個字段就可以實現(xiàn)這樣一種業(yè)務(wù)，但實際上可能不是那么簡單。因此，我們必須從需求出發(fā)把用戶要解決的業(yè)務(wù)還原，然后再站在全局業(yè)務(wù)的高度考慮我們到底要解決的是什么問題。    還原了業(yè)務(wù)后我們可能會發(fā)現(xiàn)很多時候用戶提出的需求往往是管理上的漏洞造成的，技術(shù)手段并不能解決業(yè)務(wù)問題，屬于不合理的需求。    這個時候我們并不能輕易拒絕用戶的需求，而是要和用戶一起推導(dǎo)直到他們發(fā)現(xiàn)自己提出的方案并不能從根本上解

66、決問題，然后再和用戶探討真正解決問題的辦法，這樣用戶不但會收回自己的想法，還會建立對你分析能力的認可。²        案例    項目經(jīng)理小李接到一個項目，項目在商務(wù)階段為了爭取合同做了大量承諾，但實際上很多是軟件很難開發(fā)滿足的，這個時候企業(yè)負責(zé)人要求軟件公司兌現(xiàn)承諾，否則不可能驗收項目。    請問小李該怎么辦？    點評：    管理系統(tǒng)銷售為了爭取合同很少有不過度承諾的，這是一種不可回避

67、的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀恰恰是造成實施人員的體現(xiàn)自身價值的機會，如何在最小化開發(fā)成本情況下有效解決業(yè)務(wù)問題，而不是指責(zé)銷售團隊，或者逼壓開發(fā)團隊。    很多過度承諾的內(nèi)容是用戶心血來潮的產(chǎn)物，真正在做項目時經(jīng)過深入思考，用戶也會接受理性的目標，不會反復(fù)追究。因此在調(diào)研階段提供好的解決方案（提供清晰的項目目標和完整的業(yè)務(wù)方案）和與用戶建立良好私人感情是多么重要！    此外由銷售承諾的很多功能，其實未必是合理的需求實現(xiàn)方式，實施人員在業(yè)務(wù)調(diào)研過程中，往往有可能發(fā)現(xiàn)真正解決問題的辦法。一旦和用戶對某個需求功能實現(xiàn)方式形成僵局，實施人員首先要去了

68、解業(yè)務(wù)，分析這個業(yè)務(wù)到底想解決什么問題，這個問題到底可以通過怎樣辦法來解決，可能能找到找到可替代的方案，甚至是更好更被用戶接受的方案。    有的功能可以和用戶一起評估這些要求和我們的主要項目業(yè)務(wù)目標的符合程度，如果需求對我們主要目標實現(xiàn)沒有幫助，我們就可以盡力去說服用戶先將精力集中在主要目標上，一個項目是不允許有太多分支目標來發(fā)散精力的。    如果個別用戶還是非常固執(zhí)要求實現(xiàn)自己的要求，一個有效的策略就是不主動激起用戶討論這些問題，淡化處理，拖一拖也就可能把問題拖掉了，這也是一種沒有辦法的辦法。第十二章 如何編制實施解決方案沒有清

69、楚定義未來的工作遠景的系統(tǒng)，追隨者會越來越少。    實施解決方案和售前解決方案的不同：    1、從售前到實施解決方案要經(jīng)過一個主體從軟件公司能力宣傳到企業(yè)業(yè)務(wù)支撐描述的變化。    售前階段大部分項目不能提供詳細業(yè)務(wù)調(diào)研的機會，所以售前解決方案以軟件企業(yè)功能和實施經(jīng)驗為主，結(jié)合企業(yè)一些特色加以發(fā)揮，簡單地說還是以軟件公司為主，而售后解決方案是建立在詳細業(yè)務(wù)調(diào)研基礎(chǔ)之上，必須結(jié)合企業(yè)流程詳細展開，以企業(yè)為主描述。     2、從售前到實施解決方案要經(jīng)過一個從虛到實

70、的變化。    售前階段解決方案重在介紹一些理念和管理思路，總體上存在很多務(wù)虛的內(nèi)容，比如項目目標主要從定性角度闡發(fā)，對價值主要從一般認識出發(fā)。    但經(jīng)過業(yè)務(wù)調(diào)研后實施解決方案中要明確提出一些定量的目標，例如產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理怎樣叫做管理了，不能說不出所以然。同時實施解決方案對項目價值點要能結(jié)合部門，崗位和業(yè)務(wù)描述出在不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的不同崗位責(zé)任人能從系統(tǒng)中得到哪些方面的效益，進而支持企業(yè)的何種價值點，而不能再是放之四海皆準的泛理論推導(dǎo)。    同樣在售前宣傳的一些概念，要么在實施階段找到落腳點，要么在實施階

71、段把這些天上的東西用地面的目標取代。     3、從售前到實施解決方案要經(jīng)過一個從功能排列到操作串聯(lián)的變化。    售前階段對軟件更多的是從功能列表角度去陳列，或者解釋不同應(yīng)用需要用到哪些功能，在實施方案就中就必須能夠?qū)⑦@些功能真正串接成業(yè)務(wù)操作，讓用戶能看懂一個業(yè)務(wù)在系統(tǒng)支持下從原始輸入到最終輸出的全部流程，而不能含糊其辭。    一份含糊的業(yè)務(wù)方案其實反映的是一個公司，一個項目經(jīng)理對業(yè)務(wù)把握含糊不清的狀態(tài)。這種沒有業(yè)務(wù)串聯(lián)的方案也難以指導(dǎo)項目團隊成員有效完成配置和開發(fā)。  

72、;   沒有目標定義的項目很難獲得成功。     編制實施階段解決方案常見問題    第一、和售前方案幾乎難以區(qū)別，都是價值點+功能手冊的模式    實施階段解決方案很容易從售前范本中學(xué)習(xí)到“假，大，空”的毛病，對軟件價值缺少足夠的邏輯論證，關(guān)鍵價值實現(xiàn)業(yè)務(wù)路徑缺少分析。    實施解決方案很容易成為功能點的羅列，難以指導(dǎo)用戶形成業(yè)務(wù)思路，也不能指導(dǎo)實施人員進行業(yè)務(wù)配置，也無法通過解決方案驗證配置。    實施解決方案過多羅列價值點必要性不大，用戶更愿意看到實現(xiàn)哪些業(yè)務(wù)流程，在過程中改善了哪些環(huán)節(jié)工作，是如何改善的，要如何實施，最終操作模式是怎樣的。    軟件功能點在軟件功能