工商管理專業(yè)-本科畢業(yè)論文

1、中央廣播電視大學(xué)開放教育工商管理專業(yè)本科畢業(yè)論文（設(shè)計(jì)） 國有企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制研究學(xué)校名稱 大學(xué)姓 名 水 學(xué) 號(hào) 9 專 業(yè) 工商管理 教育層次 本 科 入學(xué)時(shí)間 2014年春 指導(dǎo)教師 導(dǎo)師 寫作提綱一、國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題 1、管理意識(shí)落后，不重視對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)12、激勵(lì)方式比較單一，針對(duì)性不強(qiáng)3 3、激勵(lì)方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式44、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性45、薪酬機(jī)制不合理5二、國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析 1、企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷62、勞動(dòng)、人事、分配制度改革力度不足7三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的措施1、

2、塑造良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制度環(huán)境82、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì)103、精神激勵(lì)11參考文獻(xiàn)13國有企業(yè)人力資本的激勵(lì)機(jī)制【摘要】人力資本是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，激勵(lì)是人力資本的重要內(nèi)容。隨著我國市場(chǎng)化程度的逐步加深，國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也由物力資本的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向人力資本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)正面臨前所未有的人才問題的挑戰(zhàn)。本文從常用激勵(lì)機(jī)制的方式著手，分析我國國有企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀。認(rèn)為在理論上，關(guān)于國有企業(yè)人力資本激勵(lì)的研究起步較晚，而在實(shí)踐中，企業(yè)運(yùn)用激勵(lì)方式不靈活，也不全面，不能形成完善的企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制。針對(duì)目前我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在的諸多問題，本文提出國有企業(yè)建立人力資本激

3、勵(lì)機(jī)制的具體對(duì)策，包括合理的物質(zhì)激勵(lì)，適度的精神激勵(lì)，目標(biāo)型激勵(lì)，參與型激勵(lì)，差別化激勵(lì)與獎(jiǎng)懲并用等激勵(lì)方式，以構(gòu)建我國國有企業(yè)有效的人力資本激勵(lì)機(jī)制， 使人力資本在我國國有企業(yè)中發(fā)揮更大的作用?！娟P(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制，人力資本，國有企業(yè)一、國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及存在的問題1、管理意識(shí)落后，不重視對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)目前國有企業(yè)中，企業(yè)間交流少，企業(yè)管理人員管理意識(shí)落后，對(duì)人才重視不夠。由于歷史、區(qū)域等原因，部分國有企業(yè)更多的是靠政策而不是靠人才參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，所以企業(yè)管理人員認(rèn)為企業(yè)中有無激勵(lì)一個(gè)樣。部分企業(yè)，口頭上重視人才，習(xí)慣上卻還是以往的一套。部分企業(yè)雖然建立了員工激勵(lì)制度，也有專人負(fù)

4、責(zé)執(zhí)行，但由于沒有其他配套的管理制度，使激勵(lì)制度起不到應(yīng)有的作用。合理的借鑒是必須的，但很多企業(yè)不考慮本企業(yè)的實(shí)際情況，僅僅是照搬照套的挪用過來。許多企業(yè)管理部門管理者外出不斷的學(xué)習(xí)激勵(lì)措施，學(xué)成歸來直接運(yùn)用到自己的公司，這就存在一定的盲目性。只有立足本企業(yè)員工的需要，激勵(lì)才會(huì)有積極意義。各企業(yè)要消除盲目激勵(lì)的現(xiàn)象，必須對(duì)員工需求做科學(xué)的調(diào)查分析，針對(duì)這些員工需要來制定本企業(yè)的激勵(lì)措施。案例：宏達(dá)建筑公司原本是一家國有小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項(xiàng)目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)初期，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，雖然目前

5、經(jīng)營狀況尚好，但有許多問題已經(jīng)開始讓公司經(jīng)理吳經(jīng)理感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，公司人手少，吳經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有具體分工，經(jīng)常有什么事情飯桌上就可以討論解決，久而久之，吳經(jīng)理在管理工作中不識(shí)感覺到不如以前得心應(yīng)手了。首先，讓吳經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的“元老”，他們自恃勞苦功高，對(duì)后來加入的公司的員工，不管現(xiàn)在在公司職位高低，一律不放在眼里。這些“元老”們工作散漫，不聽從主管人員安排。這種散漫的作風(fēng)很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對(duì)新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。宏大建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，吳經(jīng)理感覺到企業(yè)還是像以前一樣照搬一切，沒有新的創(chuàng)新開發(fā)，在員工培訓(xùn)上也沒做

6、到與時(shí)俱進(jìn)，相關(guān)的配套管理制度不完善，公司內(nèi)部的溝通不順暢，大家誰也不愿意承擔(dān)責(zé)任，一遇到事情就來向他匯報(bào)，而且也提不出解決問題的建議，許多棘手的工作都得吳經(jīng)理親自去推動(dòng)。另外，吳經(jīng)理還感到，公司人員的質(zhì)量意識(shí)開始淡化，對(duì)工程項(xiàng)目的管理大不如以前，客戶抱怨也正逐漸增多。吳經(jīng)理焦急萬分，他認(rèn)識(shí)到必須進(jìn)行管理整頓如何整頓呢？吳經(jīng)理想抓紀(jì)律，想改變現(xiàn)有的分配制度，想加強(qiáng)全面質(zhì)量管理.?？墒牵@么多工作，應(yīng)從何處入手？特別是對(duì)待那些與自己一“打江山”的“元老”們更是難“下手”。他陷入困境。 分析：這是大部分企業(yè)面臨的問題，公司擴(kuò)大，還是按照原來的管理方式，沒有什么規(guī)章制度，有人說“狡兔死，走狗烹”。作

7、為管理者，是有道理的。所以必須建立制度，制定每個(gè)人的職責(zé)，做的剛性一點(diǎn)。還要重視員工的培訓(xùn)和開發(fā)，創(chuàng)新才可以更好的發(fā)展，在就是員工股計(jì)劃，給每一個(gè)員工一定的股份，這樣就激勵(lì)了每位員工的積極性。還有就是制度建設(shè)之后，經(jīng)理要下放權(quán)利，集權(quán)性質(zhì)的小公司可以存活，但是大公司的領(lǐng)導(dǎo)必須是解決戰(zhàn)略問題的，但是這樣做的前提是制度要完善。2、激勵(lì)方式比較單一，針對(duì)性不強(qiáng)按照需要層次理論，同一個(gè)人在不同的時(shí)候，也會(huì)有不同的需要，所以，企業(yè)對(duì)不同的人必須采用不同的激勵(lì)方式，對(duì)于同一個(gè)人，在不同的時(shí)間，也應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。目前企業(yè)中普遍存在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并未對(duì)不同員工的需求進(jìn)行具體地分析，而是“一刀切”地對(duì)所

8、有人采用同樣的激勵(lì)手段，并且多年不變，激勵(lì)手段主要依靠獎(jiǎng)金和晉升兩種單一的形式，在獎(jiǎng)金分配中，企業(yè)為了避免矛盾實(shí)行平均主義，出現(xiàn)了獎(jiǎng)金分配的“大鍋飯”，使激勵(lì)因素變成了保健因素。員工晉升中，僅有晉升管理人員一條途徑，沒有為技術(shù)人員、操作技能人員等各層面員工提供相應(yīng)的發(fā)展空間并落實(shí)相關(guān)的待遇，這種機(jī)制下，技術(shù)人員和操作技能人員的積極性受到傷害，員工隊(duì)伍中出現(xiàn)了干多干少一個(gè)樣，不思進(jìn)取、得過且過的不良現(xiàn)象。案例：山西省某農(nóng)村信用社是一家省屬大型金融企業(yè)作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個(gè)行業(yè)，員工自身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，

9、銀行面臨著一個(gè)非常尷尬的局面：?jiǎn)T工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取的狀態(tài)，整個(gè)員工隊(duì)伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務(wù)行業(yè)的員工那樣在主動(dòng)地為客戶提供各項(xiàng)業(yè)務(wù)服務(wù)，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過業(yè)務(wù)量來體現(xiàn)，在薪酬分配時(shí)也僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進(jìn)行二次分配，這樣，每個(gè)人的水平差不多，在收入上彼此之間沒有多大的差別，同時(shí)受業(yè)務(wù)內(nèi)容范圍的限制，有能力之人無用武之地，只是在機(jī)械地做一些日常的工作，年復(fù)一年、日復(fù)一日，激情自然被磨滅殆盡 。分析：對(duì)于員工的有效激勵(lì)，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵(lì)，就不能像大鍋飯一樣，人人有獎(jiǎng)，這樣做不但沒有讓員工體

10、現(xiàn)到激勵(lì)的好處，反而會(huì)磨滅工作的熱情，因?yàn)闆]有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對(duì)于企業(yè)來講，只能是“出力不討好，花了錢也不能讓員工認(rèn)可”。該銀行在進(jìn)行獎(jiǎng)金分配時(shí)，采取的是分配到支行，然后支行進(jìn)行二次分配的方式，這種分配方法，沒有具體到個(gè)人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細(xì)的分配規(guī)則，僅是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋似的均分一下，就會(huì)引起員工的不滿，打消工作的積極性。同時(shí)，在員工工作過程中，被動(dòng)等待式的服務(wù)方式對(duì)于銀行收益的增加有著嚴(yán)重的阻礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務(wù)，不會(huì)為銀行是否真的盈利而考慮方法，這樣就出現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)干部愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況。所以，對(duì)于員工的激勵(lì)方式需要加以改變，激勵(lì)

11、的源頭在與績(jī)效，自然有效的激勵(lì)方式還依賴于有效的考核方式相匹配。3、激勵(lì)方式不系統(tǒng)，缺乏合理的分配方式企業(yè)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，管理的各個(gè)環(huán)節(jié)是相互依存和相互影響的。比如，激勵(lì)制度與分配制度、考核制度有直接的聯(lián)系，若沒有合理的分配制度和考核制度，就不可能有合理的激勵(lì)機(jī)制。目前國有企業(yè)在員工激勵(lì)這一重要問題上，往往是頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，實(shí)際操作中，常常是東一榔頭西一棒，沒有整體性激勵(lì)策略和措施，致使零散的激勵(lì)制度和措施產(chǎn)生不了應(yīng)有的作用。同時(shí)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，實(shí)踐中不可能找到一種最好的、適合任何一種情況的、永恒的激勵(lì)措施。企業(yè)發(fā)展的不確定性和紛繁復(fù)雜性，要求企業(yè)必須綜合考慮當(dāng)前利益與

12、長遠(yuǎn)發(fā)展，局部利益與整體利益的協(xié)調(diào)。優(yōu)化并不斷整合企業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的可持續(xù)發(fā)展，這就要求企業(yè)激勵(lì)手段、激勵(lì)方式和激勵(lì)內(nèi)容必須隨著各種條件的變化而改變，并且激勵(lì)機(jī)制中要貫穿可持續(xù)發(fā)展思想。案例：某企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)，為了感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準(zhǔn)備了一項(xiàng)福利：為每位員工訂作了一套價(jià)格昂貴的西服。企業(yè)高層本以為廣大員工會(huì)喜歡這一份禮物，沒想到反饋回來的卻是諸多抱怨。有的男員工說：“我家中已經(jīng)有好多套西裝了，現(xiàn)在又做一套，真是浪費(fèi)，還不如給我們訂作休閑服呢?！睆V大女性員工更是意見紛紛，因?yàn)樗齻兏磳?duì)統(tǒng)一款式的西裝，認(rèn)為“那樣真是太沒個(gè)性了，還不如給我們發(fā)化妝品或”。 分析：我們不難看出

13、，正是由于組織的安排和個(gè)人需求相距甚遠(yuǎn)，才導(dǎo)致員工對(duì)這樣的激勵(lì)不看好。如果必要的話，組織可以在員工選擇的基礎(chǔ)上再作一些調(diào)整。做到激勵(lì)系統(tǒng)化，了解員工的需求動(dòng)態(tài)，這樣便能各得其所。因此，可以大程度地激勵(lì)員工；同時(shí)，也可以使保持持續(xù)的發(fā)展思想，更加合理的分配好激勵(lì)方式。4、缺乏考核依據(jù)，缺乏公平性在物質(zhì)激勵(lì)中，績(jī)效考核是衡量物質(zhì)激勵(lì)的重要標(biāo)尺。研究表明在一些國有企業(yè)中實(shí)施激勵(lì)制度后，員工不但沒有收到激勵(lì)，努力反而下降了。許多國有企業(yè)實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，一貫采用“一刀切”的激勵(lì)方式。某企業(yè)推出“年終獎(jiǎng)”計(jì)劃，本意希望調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，但是因?yàn)楣芾碇贫炔唤∪?，沒有系統(tǒng)科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以對(duì)員工進(jìn)行合理

14、的業(yè)績(jī)考核。最終導(dǎo)致實(shí)施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。一套科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制不是鼓勵(lì)的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用，其中，評(píng)估體系是激勵(lì)的基礎(chǔ)，有了準(zhǔn)確的評(píng)估才能有針對(duì)性的進(jìn)行激勵(lì)，提高激勵(lì)效果。要建立科學(xué)的績(jī)效管理體系，以提高績(jī)效為目的，建立切實(shí)可行的KPL評(píng)價(jià)體系。案例：A企業(yè)從2014年開始實(shí)施績(jī)效考核，主要做法是：每個(gè)部門都有一張相應(yīng)的通用績(jī)效考核表，由人力資源部提供考核工具，組織各個(gè)部門設(shè)計(jì)本部門的績(jī)效考核指標(biāo);各個(gè)部門設(shè)計(jì)好本部門的績(jī)效考核指標(biāo)再反饋給行政人事部;由總經(jīng)理、董事長審核修訂好考核指標(biāo)后再反饋給各個(gè)部門。每個(gè)季度末，直接上級(jí)對(duì)員工的

15、考核進(jìn)行定量評(píng)定?？己私Y(jié)果與員工月度的工資不掛鉤。員工年底獎(jiǎng)金發(fā)放時(shí)，會(huì)參考績(jī)效考核的結(jié)果，但沒有具體的計(jì)算依據(jù)。平常由于考核與大家切身利益并不相關(guān)，員工大多不關(guān)注績(jī)效考核。到年底發(fā)獎(jiǎng)金時(shí)，大多數(shù)員工對(duì)績(jī)效考核結(jié)果頗有爭(zhēng)議，認(rèn)為其績(jī)效考核結(jié)果不能反映個(gè)人的績(jī)效表現(xiàn)。管理人員對(duì)績(jī)效考核也不重視，普遍認(rèn)為績(jī)效考核就是對(duì)員工“打打分”，起不到實(shí)質(zhì)性的作用。分析：目前A企業(yè)對(duì)員工的績(jī)效考核指標(biāo)沒有將公司的戰(zhàn)略管理目標(biāo)層層分解融入其中，造成各個(gè)部門的績(jī)效考核不能與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系。結(jié)果無法體現(xiàn)個(gè)人績(jī)效對(duì)部門績(jī)效的貢獻(xiàn)進(jìn)而對(duì)公司整體績(jī)效的貢獻(xiàn)，往往只是局部的提高和改進(jìn)。其次，績(jī)效考核指標(biāo)的主觀隨意性較大

16、缺乏公平性。在績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定過程中，沒有從員工的工作崗位出發(fā)，脫離員工的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，容易導(dǎo)致考核不到位，最終影響考核結(jié)果，失去績(jī)效考核的公平性。再次，績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定內(nèi)容不完善。很多臨時(shí)安排的工作任務(wù)沒有納入考核體系，考核指標(biāo)設(shè)立的比較模糊，沒有具體的考核工作事項(xiàng)，很難獲得客觀的績(jī)效評(píng)價(jià)。5、薪酬機(jī)制不合理經(jīng)考察，就我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，導(dǎo)致員工流失的內(nèi)部因素中，對(duì)薪酬的不滿意已經(jīng)成為許多員工選擇離職的最重要因素之一。員工對(duì)薪酬不滿意主要體現(xiàn)在薪酬不具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，薪酬的內(nèi)部不公平，福利計(jì)劃缺乏靈活性，薪酬水平低于員工的期望值，激勵(lì)措施無差別化。同時(shí)也認(rèn)為，現(xiàn)在的國有企業(yè)，薪

17、酬結(jié)構(gòu)不合理，還沒有完全擺脫經(jīng)濟(jì)時(shí)代的薪酬模式，薪酬與職級(jí)不符合。調(diào)查表明，國有企業(yè)經(jīng)營者對(duì)自身薪酬的不甚滿意。案例：A企業(yè)是某市的明星企業(yè)，企業(yè)效益、利潤都位于當(dāng)?shù)叵冗M(jìn)水平，薪酬總體水平在當(dāng)?shù)匾埠苡懈?jìng)爭(zhēng)力，但令企業(yè)管理者頭痛的是，薪酬卻一直是人員抱怨的目標(biāo)，人員薪酬滿意度并不高，骨干人員不斷流失，超水平的薪酬付出并沒有發(fā)揮出其應(yīng)有的激勵(lì)效果。分析：為了充分了解該企業(yè)存在的薪酬問題，格致咨詢服務(wù)團(tuán)隊(duì)通過采取深入訪談、問卷調(diào)查，以及市場(chǎng)調(diào)研等方式，對(duì)該企業(yè)的薪酬現(xiàn)狀、地區(qū)薪酬情況以及本行業(yè)的薪酬情況進(jìn)行了充分了解。該企業(yè)的薪酬存在以下幾個(gè)問題：1、高中層薪酬遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)水平和地區(qū)水平2、技術(shù)人員

18、和技術(shù)工人的薪酬也低于市場(chǎng)水平3、普通員工的薪酬很有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力4、平均觀念根深蒂固，薪酬水平一刀切5、技術(shù)人員薪酬難調(diào)整，晉升靠當(dāng)官一條路 6、懲罰性薪酬，多干多錯(cuò)，少干少錯(cuò)二、國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題原因分析國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制存在問題的原因是多方面的，如管理者的管理能力，企業(yè)的勞動(dòng)、人事、分配制度等。1、 企業(yè)管理人員認(rèn)知能力、管理思想存在缺陷 近年來，一些國有企業(yè)依照“請(qǐng)進(jìn)來、走出去”的模式學(xué)習(xí)許多先進(jìn)的企業(yè)管理模式，譬如：“6S”管理、學(xué)習(xí)型組織、精細(xì)化管理、海爾的OEC管理、尋求并建立企業(yè)文化，但取得實(shí)質(zhì)性成效的不多， 原因就在于引進(jìn)這些管理模式時(shí)并沒有與企業(yè)員工的激勵(lì)機(jī)

19、制融合起來。企業(yè)實(shí)力是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)成敗的基礎(chǔ)，要保持企業(yè)實(shí)力并長盛不衰，就需要企業(yè)具備一種特殊的素質(zhì)，即要有核心競(jìng)爭(zhēng)力，這要求我們?cè)趩T工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)過程中，要做到一企一議、一企一策，不能照搬已有的模型。其次，企業(yè)管理者忽視了有針對(duì)性的思想政治工作，雖然許多企業(yè)口頭上承認(rèn)重視員工思想教育工作，但多數(shù)流于形式、走過場(chǎng)。譬如：各種榮譽(yù)的授予面較窄，存在嚴(yán)重的論資排輩和“輪流做莊”現(xiàn)象，而且在某些情況下還存在“暗箱操作”，使激勵(lì)效果受到影響。認(rèn)為現(xiàn)在是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)了，應(yīng)該一味的講“實(shí)惠”，“愛廠如家、愛崗敬業(yè)”成了徹底的口號(hào)等等。其實(shí)企業(yè)對(duì)員工的思想教育工作并未上升到企業(yè)文化的層次上去進(jìn)行。國有企業(yè)歷來提倡全

20、心全意依靠職工辦企業(yè)，然而，在很多國有企業(yè)里，工人階級(jí)主人翁的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。2、勞動(dòng)、人事、分配制度改革力度不足勞動(dòng)制度方面，用人機(jī)制非市場(chǎng)化，多數(shù)國有企業(yè)在勞動(dòng)力方面還沒有完全建立起能進(jìn)能出的流動(dòng)機(jī)制，通常沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的用人機(jī)制，員工一旦進(jìn)入企業(yè)，就一輩子在企業(yè)工作，員工即使不稱職，不能滿足企業(yè)的要求，企業(yè)出于穩(wěn)定考慮，也無法將其清理出企業(yè)。并且企業(yè)不僅要對(duì)員工本身負(fù)責(zé)，甚至員工家屬子女的就業(yè)、醫(yī)療等問題也由企業(yè)承擔(dān)。在企業(yè)沒有生存問題，個(gè)人利益長期有保障的情況下，從管理者到普通員工都缺乏危機(jī)感，認(rèn)為進(jìn)入企業(yè)就拿到鐵飯碗的思想普遍存在。人事制度

21、方面，全省許多國有企業(yè)人事管理部門的運(yùn)作并不以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)為導(dǎo)向，管理被動(dòng)且缺乏目的性，存在嚴(yán)重的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)人事管理工作思維慣性，并未真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資本管理的轉(zhuǎn)變，企業(yè)中崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作非常原始，因人設(shè)崗現(xiàn)象依然存在，員工觀念沒有改變。分配制度方面，一方面是分配不公平，員工干的好與壞和個(gè)人所獲得報(bào)酬不成比例，搞“平均主義”，所獲得的業(yè)績(jī)有時(shí)與地位和榮譽(yù)相背離，使某些榮譽(yù)稱號(hào)失去了應(yīng)有的激勵(lì)作用。另一方面是程序不公平，國有企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)的“官本位”思想嚴(yán)重，企業(yè)內(nèi)的裙帶關(guān)系復(fù)雜，在分配的決策過程中與領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)聯(lián)的員工，可能一直受到各種榮譽(yù)光環(huán)的照耀，領(lǐng)導(dǎo)的決策沒有透明度，使得以制度形式確定

22、的條款喪失了應(yīng)有的作用。還有一些管理者運(yùn)用手中的一點(diǎn)權(quán)力撈起了灰色收入甚至違法收入，這與企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益最大化的根本目標(biāo)相悖。同時(shí)對(duì)于工作認(rèn)真、負(fù)責(zé)，業(yè)績(jī)突出，而職權(quán)皆無，榮譽(yù)不曾享有的員工產(chǎn)生強(qiáng)烈的不滿情緒，挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。三、建立我國國有企業(yè)人力資本激勵(lì)機(jī)制的措施 企業(yè)能夠真正使員工提高工作績(jī)效的方法，莫過于建立一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。有效的激勵(lì)機(jī)制可以使企業(yè)在同等的條件下取到更好的經(jīng)濟(jì)效益。本文認(rèn)為，我國國有企業(yè)有效的員工激勵(lì)機(jī)制的建設(shè)，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面著手:1、塑造良好的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制制度環(huán)境（1）建立新的國有資產(chǎn)管理體制推進(jìn)國有企業(yè)改革深入發(fā)展，必須進(jìn)一步完善國有資產(chǎn)管理體制，切實(shí)加

23、強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管。重點(diǎn)要解決好“三個(gè)分離”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”，即政府社會(huì)經(jīng)濟(jì)管理職能與國有資產(chǎn)所有者職能分離，出資人所有權(quán)與企業(yè)法人財(cái)產(chǎn)權(quán)分離，國有資產(chǎn)管理與國有資產(chǎn)運(yùn)營分離；實(shí)物形態(tài)管理向價(jià)值形態(tài)管理轉(zhuǎn)變，資產(chǎn)管理向資本管理轉(zhuǎn)變，管理企業(yè)向管理產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)變。（2）完善法人治理結(jié)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制是基于所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的現(xiàn)代企業(yè)制度而產(chǎn)生的，因而一個(gè)完善的法人治理結(jié)構(gòu)是建立行之有效的激勵(lì)機(jī)制的前提條件。國有企業(yè)要在“國家所有、分級(jí)管理、授權(quán)經(jīng)營、分工監(jiān)督”的原則下，大力發(fā)展資本市場(chǎng)，通過資本市場(chǎng)上的股權(quán)置換和兼并收購逐漸將國有股比重降下來，讓更富有眼光的戰(zhàn)略投資者參與到公司的內(nèi)部管理中來。其次維護(hù)股東大會(huì)作

24、為企業(yè)最高權(quán)力機(jī)構(gòu)的權(quán)威性和股東的合法權(quán)益，確保董事會(huì)作為公司的最高決策機(jī)構(gòu)的地位，強(qiáng)化基本職責(zé)，發(fā)揮董事會(huì)的核心作用，保證董事會(huì)工作的獨(dú)立性，強(qiáng)化監(jiān)事會(huì)的監(jiān)督職能。（3）完善社會(huì)保障體系實(shí)施國有企業(yè)改革，完善企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制，必然會(huì)出現(xiàn)人員的分流。要妥善安置職工，維護(hù)職工合法權(quán)益，維護(hù)社會(huì)穩(wěn)定，就必須建立和完善社會(huì)保障體系，為國有企業(yè)辭退的員工與離退休的老員工提供合理的社會(huì)保障。（4）企業(yè)家的行為是影響員工激勵(lì)機(jī)制成敗的一個(gè)重要因素企業(yè)家的行為對(duì)員工激勵(lì)機(jī)制的成敗至關(guān)重要。首先是企業(yè)家要做到自身廉潔，不要因?yàn)樽约憾嗄枚嗾级鴮?duì)員工產(chǎn)生負(fù)面影響。其次是要做到公正不偏，不任人惟親。要經(jīng)常與員工進(jìn)行

25、溝通，尊重支持下屬，對(duì)員工所做出的成績(jī)要盡量表揚(yáng)。在企業(yè)中建立以人為本的管理思想，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。最后是企業(yè)家要為員工做出榜樣，即通過展示自己的工作技術(shù)、管理藝術(shù)、辦事能力和良好的職業(yè)意識(shí)，培養(yǎng)下屬對(duì)自己的尊敬，從而增加企業(yè)的凝聚力。（5）建設(shè)優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是推動(dòng)企業(yè)向前發(fā)展的內(nèi)在精神動(dòng)力。沒有文化的企業(yè)是沒有生命的企業(yè)。企業(yè)文化是內(nèi)聚人心，外樹形象和指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營的靈魂和法寶，是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源泉，是一種生產(chǎn)力，使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力。只有企業(yè)文化己經(jīng)成型的現(xiàn)代企業(yè)，其制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新才會(huì)有忠實(shí)的參與者和擁護(hù)者，才能深入人心，形成良好的企業(yè)持

26、續(xù)發(fā)展的氛圍?？梢哉f，能否正確地認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的價(jià)值不僅僅是衡量一個(gè)企業(yè)能否有良好的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念、管理方式的重要標(biāo)志，并且是企業(yè)能否獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展的源泉之所在。當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每一個(gè)員工個(gè)人價(jià)值觀的時(shí)候，每個(gè)員工才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)作自己的奮斗目標(biāo)，能夠激勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展盡心盡力。因此，企業(yè)文化已經(jīng)成為激勵(lì)機(jī)制的一種重要載體，建設(shè)和培育具有特色的企業(yè)文化已是企業(yè)的一件大事。企業(yè)文化的建設(shè)可按搜索整理、診斷、提煉、強(qiáng)化、修繕五個(gè)階段來進(jìn)行：一是企業(yè)文化“詞條”的搜集與整理階段。所有員工根據(jù)自身對(duì)本企業(yè)的理念主張或建議制作成企業(yè)文化的中心“詞條”，主管部門收集好詞條后，將最有創(chuàng)

27、意和最有代表性的“詞條”進(jìn)行分類，然后再整理成幾個(gè)自成體系的理念。二是企業(yè)文化的診斷階段。主管部門將上述理念印發(fā)給每個(gè)部門，要求部門領(lǐng)導(dǎo)把企業(yè)的理念逐一反復(fù)表述出來，請(qǐng)所有員工把聽到理念后所想到的能代理這種理念的人物、事件表達(dá)出來，若大部分人所想到的事件相對(duì)集中，則說明企業(yè)的文化得到大家的認(rèn)同。這種被全體員工診斷過的企業(yè)文化將被員工接受和認(rèn)同，并對(duì)員工發(fā)揮激勵(lì)作用。三是企業(yè)文化的提煉階段。即把上述員工達(dá)成共識(shí)的基本理念和支撐員工思想的精神提煉出來，并用系統(tǒng)的觀點(diǎn)對(duì)其進(jìn)行構(gòu)想和規(guī)劃，由此就形成了企業(yè)的核心理念和理念體系。四是企業(yè)文化的強(qiáng)化階段。其主要方式是對(duì)全體員工進(jìn)行企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過培訓(xùn)使

28、那些用故事作為載體的理念被每一個(gè)員工記住、理解并流傳。五是企業(yè)文化的修繕階段。企業(yè)文化應(yīng)最終體現(xiàn)企業(yè)在發(fā)展進(jìn)程中沉淀下來的文化理念、管理理念和發(fā)展規(guī)劃，它將隨著企業(yè)規(guī)模和發(fā)展趨勢(shì)的變化而變化，需要及時(shí)加以重復(fù)診斷和完善。通過這五個(gè)階段的安排實(shí)施，企業(yè)文化的形成、傳播與延續(xù)得到了企業(yè)制度的規(guī)范和保障。企業(yè)的文化、理念、精神也就深入人心并將得到持續(xù)完善，企業(yè)才會(huì)從情感上留住人才，并激勵(lì)人才旺盛的創(chuàng)新活力。 2、重視員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，實(shí)施差別化激勵(lì) 不同層次員工差別化激勵(lì)如何對(duì)國有企業(yè)中的員工實(shí)施有效的激勵(lì)，管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的

29、員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性地進(jìn)行激勵(lì)。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也有差異，一般20-30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重。而31-45歲之間的員工則因?yàn)榧彝サ仍虮容^安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定。在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，雖然物質(zhì)利益方面比較看重，但他們更看重的是精神方面的滿足。例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足。而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需

30、求的滿足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。不同的員工有不同的需求，一個(gè)特定的員工在不同的時(shí)期和環(huán)境下也是有不同需求的。這些需求主要是受自身的愿望變化、自身工作與生活環(huán)境的變化、社會(huì)時(shí)尚的變遷、家庭的直接或間接需求等因素影響的。由于影響員工需求的因素很多，而且既可以獨(dú)立變化，又可以交叉影響變化，所以我們一定要抓住員工的主導(dǎo)需求，才能進(jìn)行有效的激勵(lì)。3、精神激勵(lì)（1） 通過情感激勵(lì)，提高員工對(duì)組織的歸屬感物質(zhì)的激勵(lì)是必不可少的，但不是萬能的。不少經(jīng)濟(jì)效益很好的國有企業(yè)也同樣培養(yǎng)出不少的“跳

31、槽”英雄，這是什么原因呢？并不是所有的人都是只為金錢而活著，并不是所有“跳槽”的員工都是因?yàn)楣べY收入太低。也許他得到了金錢，但沒有得到感情，沒有得到理解，沒有得到尊重。其實(shí)，很大程度上是你的企業(yè)對(duì)這些員工沒有吸引力，員工對(duì)企業(yè)沒有組織的歸屬感。員工的組織歸屬感是員工對(duì)自身工作組織的基本態(tài)度，是對(duì)組織整體的深層反應(yīng)，它涉及到長期的、全面的、自覺的工作積極性。組織歸屬感是對(duì)某種事物的承諾、義務(wù)、奉獻(xiàn)、忠誠和認(rèn)同。它可能是對(duì)人類、對(duì)國家、對(duì)信仰、對(duì)工作和對(duì)職業(yè)，也可以是對(duì)組織的。組織歸屬感的產(chǎn)生不是無緣由的，它來自組織對(duì)員工需要的滿足并提供保護(hù)，但更重要的是員工對(duì)組織目標(biāo)與價(jià)值觀的尊崇與接受。前者產(chǎn)

32、生的激勵(lì)是因組織的有用性而產(chǎn)生的外在引力的牽動(dòng)，是計(jì)較性、交換性的。后者的激勵(lì)則是組織價(jià)值觀內(nèi)在化而產(chǎn)生的內(nèi)在推力的驅(qū)動(dòng)，是道德性的、自覺性的。（2）參與激勵(lì)、強(qiáng)化員工的主人翁意識(shí)。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，為使員工對(duì)企業(yè)積極工作、主動(dòng)盡責(zé)和忠誠奉獻(xiàn)，應(yīng)該在保障員工民主管理、強(qiáng)化員工主人翁意識(shí)方面做大量的工作。我們要充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，因?yàn)槿硕枷敕e極實(shí)踐自身的價(jià)值，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面，員工失去做事的興趣和動(dòng)力，失去對(duì)這個(gè)企業(yè)的留戀。第一，科學(xué)制定并讓員工了解企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。聯(lián)想集團(tuán)董事會(huì)主席柳傳志說，目標(biāo)激勵(lì)是最大的激勵(lì)，給員工一個(gè)值得為之努力的宏偉目標(biāo)，比任何物質(zhì)激勵(lì)都來得實(shí)在，也比任何精神激勵(lì)都來得堅(jiān)挺。在企業(yè)管理中，目標(biāo)是一個(gè)完整、有序的層次體系，在這個(gè)層次體系中，越是上層的目標(biāo)越抽象，越是下層的目標(biāo)越具體。因此，實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)首先要科學(xué)制定企業(yè)的目標(biāo)。目標(biāo)制定要遵循具體、難度適宜、員工能夠接受的原則，需要不同員工的參與，考慮到員工的要