公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路精

1、績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）概述XX實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國(guó)共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。XX實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來(lái)三年內(nèi)，銷售年增長(zhǎng)率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬(wàn)增長(zhǎng)至15000萬(wàn)。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績(jī)效管理系統(tǒng)。XX實(shí)業(yè)要求通過(guò)新績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，

2、實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏?？?jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來(lái)自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，XX實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級(jí)人員投入大量時(shí)間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績(jī)可能不升反降，這點(diǎn)如果不預(yù)先說(shuō)明，可能到時(shí)會(huì)引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對(duì)聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過(guò)培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。綜合考慮以上因素，本方案建議績(jī)效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個(gè)階段之間完全獨(dú)立，絕不重復(fù)。每個(gè)

3、階段之間有間隔，讓企業(yè)有時(shí)間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個(gè)適應(yīng)XX實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得XX實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來(lái)，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如侯門深似?！?。以下，我們將著重為第一階段精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個(gè)思路說(shuō)明。當(dāng)前和將來(lái)的業(yè)務(wù)/組織架構(gòu)技術(shù)沖突 資源配置沖突 變革沖突 精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系基于目標(biāo)的管理人員績(jī)效管理系統(tǒng) 基于行為的員工績(jī)效管理系統(tǒng) 事業(yè)部制精確績(jī)效管理體系作業(yè)成本法為核心競(jìng)爭(zhēng)者標(biāo)桿管理全面KRA/KPI體系平衡記分卡（BSC）優(yōu)秀績(jī)效體系XX實(shí)業(yè)績(jī)效管理系

4、統(tǒng)演進(jìn)路線圖第一階段分公司制總公司科層制 劃分利潤(rùn)/成本中心 第二階段第三階段調(diào) 研調(diào) 研第一階段：精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)從多數(shù)公司的實(shí)踐來(lái)看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動(dòng)較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對(duì)一線人員，即普通員工的考評(píng)及薪酬設(shè)計(jì)宜簡(jiǎn)單易操作，考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。管理人員則不同，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對(duì)素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)管理人員的考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。適用于員工的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)整個(gè)系統(tǒng)基于既能評(píng)價(jià)員工過(guò)去的績(jī)效又能指導(dǎo)未來(lái)行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個(gè)核心部分組成：第

5、一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分表（行為量表）。源于行為評(píng)分的績(jī)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績(jī)效。第二部分：包含著績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績(jī)效目標(biāo)評(píng)分表用于控制和校正各個(gè)分店或部門的績(jī)效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。第三部分：管理人員對(duì)下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jī)效加薪的員工是真正符合條件的。在第一部分里，管理人員以幾個(gè)積極和消極的工作行為為指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工（例如：“客人進(jìn)店后，沒(méi)有及時(shí)表示注意”“能主動(dòng)維持工作場(chǎng)所的整潔”等）。然后，管理人員把評(píng)價(jià)結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行

6、分析，人力資源部對(duì)每個(gè)員工形成一個(gè)書面的文件，指出員工們的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個(gè)人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進(jìn)行討論。第二部分的評(píng)分表上，管理人員按具體的績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)員工的進(jìn)步，員工和管理人員在評(píng)分的開始階段進(jìn)行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。在第三部分，管理人員對(duì)下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和他們的成就。管理人員的上司評(píng)審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理?；谛袨榈目?jī)效管理有兩個(gè)難點(diǎn)：1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)我們建議使用圖解式評(píng)定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測(cè)量的項(xiàng)目必須是基

7、于行為的，可以示范或描述的，也就是說(shuō)量表的每一個(gè)項(xiàng)目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個(gè)確定評(píng)分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進(jìn)的方法。2、管理人員評(píng)分不客觀會(huì)有5種心理性錯(cuò)誤（寬厚性/嚴(yán)厲性錯(cuò)誤，趨中性錯(cuò)誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯(cuò)誤）導(dǎo)致主觀評(píng)分不準(zhǔn)。解決這一問(wèn)題的途徑就是對(duì)管理人員做培訓(xùn)并提供針對(duì)性的模擬演練。適用于管理人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)對(duì)管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來(lái)？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)?lái)要采取的業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我

8、們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。名稱描述優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)總公司科層制中央集權(quán)，層層分解、層層落實(shí)最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)不利于最大限度的發(fā)揮中下級(jí)員工的積極性和潛力劃分利潤(rùn)中心、成本中心利潤(rùn)中心只考慮增加本中心的利潤(rùn)，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門目標(biāo)簡(jiǎn)單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對(duì)來(lái)說(shuō)工作程序變化不大的企業(yè)對(duì)中層管理級(jí)別以上人員財(cái)務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤(rùn)中心、成本中心，兩個(gè)中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難事業(yè)部制把公司不同的策略方向劃分成獨(dú)立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開利于做專做強(qiáng)有可能出現(xiàn)浪費(fèi)，例如人

9、事、財(cái)務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會(huì)分開分公司制獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧、人事自主管理簡(jiǎn)單，管理成本低要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益目標(biāo)管理過(guò)程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)。目標(biāo)設(shè)定設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設(shè)置了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成。規(guī)劃做規(guī)劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來(lái)克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，

10、并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。評(píng)價(jià)在最后階段，依據(jù)原來(lái)同意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的測(cè)量之一。目標(biāo)管理通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績(jī)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成

11、目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。目標(biāo)管理的兩個(gè)難點(diǎn)1、公司要求管理人員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒(méi)給與充分授權(quán)為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時(shí)再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來(lái)的障礙。2、管理人員缺乏必要的溝通技能目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時(shí)要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會(huì)覺(jué)得困難，從而抵制，或者說(shuō)因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，

12、而導(dǎo)致大量的“走過(guò)場(chǎng)”。 解決這一問(wèn)題的途徑就是對(duì)公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。薪酬體系和激勵(lì)體系薪酬體系和激勵(lì)體系依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)地運(yùn)行。在操作上體現(xiàn)為把績(jī)效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計(jì)算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級(jí)職員的薪酬和激勵(lì)方案。在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評(píng)估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個(gè)薪酬體系。1. 按層級(jí)制設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級(jí)，低層的最高級(jí)與上一層的最低級(jí)工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續(xù)性的晉升。2. 使用績(jī)效工資制度，編寫“績(jī)效薪金指南表”：?jiǎn)T工月薪=他的級(jí)別薪金

13、5;（1+績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)）這個(gè)方案的關(guān)鍵就在于績(jī)效評(píng)估要準(zhǔn)確，管理機(jī)構(gòu)要有誠(chéng)信。以下表格就是一個(gè)績(jī)效薪金指南表的例子?？?jī)效評(píng)分績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)512%47%33%20%1-5%關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對(duì)員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺(jué)得自己的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。3. 建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說(shuō)，低層的最高級(jí)員工的總收入，可以超過(guò)上一層的倒數(shù)第二級(jí)工資。我們提請(qǐng)客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長(zhǎng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì)導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長(zhǎng)，要么她

14、因?yàn)殚L(zhǎng)久得不到提升而辭職。無(wú)論那種情況，都是雙輸。建議對(duì)中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級(jí)別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級(jí)別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。4. 收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)計(jì)劃。我們建議在分店層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計(jì)劃。分店層面按季度實(shí)施收入分享計(jì)劃，分享的不是店的總收入，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作而取得的營(yíng)業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測(cè)量增加的營(yíng)收或減少的成本。績(jī)效工資制度在促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也削弱了團(tuán)隊(duì)合作能力，而這個(gè)計(jì)劃在這個(gè)方面提供了中和。公司層面按年實(shí)施盈利分享計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃主要針對(duì)總

15、部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識(shí)。與分店層面的分享計(jì)劃有兩個(gè)根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤(rùn)的一個(gè)固定比例；其次，分配的獎(jiǎng)勵(lì)不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個(gè)特殊帳戶上，公司可以通過(guò)一個(gè)逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。5. 在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵(lì)方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。這種做法優(yōu)點(diǎn)有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵(lì)；二是對(duì)公司文化的形成有直接的促進(jìn)作用。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)無(wú)論一個(gè)公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么樣的制度例如企業(yè)文化，公司的一切活動(dòng)最終應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)

16、數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，凡是無(wú)法知道投入產(chǎn)出比的活動(dòng)，不論看起來(lái)多么吸引人，對(duì)企業(yè)而言都是無(wú)意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。這樣的錯(cuò)誤分?jǐn)倳?huì)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤(rùn)水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。這就意味著，如果我們想對(duì)企業(yè)績(jī)效作更精確的評(píng)估和管理，就必須從會(huì)計(jì)系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。第二階段：精確績(jī)效管理體系建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績(jī)效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本

17、不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。這意味著公司可以計(jì)算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)問(wèn)題也隨之迎刃而解。在這個(gè)階段，我們就可以對(duì)每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個(gè)人的可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。部分KPI可使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國(guó)及甚至世界級(jí)的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營(yíng)運(yùn)成本、每個(gè)單品的回報(bào)率、每一元工資

18、的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個(gè)持續(xù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效和激勵(lì)系統(tǒng)。缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)雖然精確，但這樣的業(yè)績(jī)衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒(méi)有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對(duì)企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來(lái)的能力提高無(wú)法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，但不能測(cè)量它們所創(chuàng)造的價(jià)值。如果說(shuō)前兩個(gè)階段都是滿足于測(cè)量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)，則第三階段就是試圖測(cè)量和管理公司的未來(lái)。第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jī)效系統(tǒng)平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一個(gè)對(duì)策略進(jìn)行評(píng)估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。它包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過(guò)一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)