多角化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇理論

1、多角化戰(zhàn)略的業(yè)務(wù)選擇理論匹配性評價矩陣及其啟示摘要多角化經(jīng)營既是企業(yè)資產(chǎn)重組的重要手段，同時也是降低單一業(yè)務(wù)風險、回避業(yè)務(wù)萎縮和擴大規(guī)模的重要途經(jīng)，而其是否成功則在很大程度上取決于能否正確地選擇相關(guān)的業(yè)務(wù)。本文將介紹一種選擇多角化業(yè)務(wù)的重要方法匹配性評價矩陣，同時提出企業(yè)在資產(chǎn)重組和開展多角化經(jīng)營時應(yīng)注意的問題。關(guān)鍵詞多角化資產(chǎn)重組母合機會關(guān)鍵成功因子評價矩陣當前，我國正在進行更深次的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，為了適應(yīng)這種變化和對付日益激烈的市場競爭，很多企業(yè)都有在進行新一輪的資產(chǎn)重組。在這一過程中，它們不約而同地將目光集中在多角化經(jīng)營上，但又不得不面對一些企業(yè)通過多角化經(jīng)營走向成功，而另外更多企業(yè)卻因多

2、角化經(jīng)營而破產(chǎn)的巨大困惑。這就向企業(yè)提出了一個如何進行多角化經(jīng)營的問題，即多角化業(yè)務(wù)的選擇問題。評價多角化企業(yè)應(yīng)該選擇哪一業(yè)務(wù)也是非常困難的，以下方法有助于企業(yè)更好地選擇多角化業(yè)務(wù)：第一，分析某一經(jīng)營業(yè)務(wù)時，首先要分析其關(guān)鍵成功因子，以便判斷企業(yè)對該業(yè)務(wù)的影響哪些是積極的，哪些是消極的，其次明確可以從哪些方面改善該項經(jīng)營業(yè)務(wù)； 第二，分類探討多角化企業(yè)的特征，以便判斷其是否適合于經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展機會和需要；第三，判斷多角化企業(yè)的特征和經(jīng)營業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子與母合機會之間的匹配性。一、 經(jīng)營業(yè)務(wù)分析（一） 關(guān)鍵成功因子在每種業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，都有某些關(guān)鍵成功因子，它們是成功經(jīng)營和形成競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。例如

3、，對快餐業(yè)務(wù)而言，品牌、地點、操作過程標準化是其關(guān)鍵成功因子；對食品業(yè)務(wù)而言，產(chǎn)品設(shè)計、產(chǎn)品組合和規(guī)模效益是其關(guān)鍵成功因子；一般說來，不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵成功因子是不同的，因此，企業(yè)在選擇多角化業(yè)務(wù)時必須分析其關(guān)鍵成功因子，這樣才不致在經(jīng)營該業(yè)務(wù)時破壞其價值。（二） 母合機會所謂母合機會是指一種經(jīng)營業(yè)務(wù)能被進一步完善的可能性，也就是企業(yè)能為其創(chuàng)造價值的機會。下面是Compbell等人總結(jié)經(jīng)驗的十種常見的母合機會。1 大小和歷史2 管理能力3 業(yè)務(wù)界定4 錯誤的可預測性5 業(yè)務(wù)聯(lián)系6 共享的能力7 特殊的技能8 外部關(guān)系9 重大決策10 重大變革二、 多角化企業(yè)的母合特征分析多角化企業(yè)影響業(yè)務(wù)單位

4、績效的資源、能力等特征稱為多角化企業(yè)的母合特征，可以從下邊5個方面來分析：（一） 指導多角化企業(yè)主管的指導思想和管理模式、即指導多角化企業(yè)主管與業(yè)務(wù)部門打交道時的價值觀、行為準則、形成的偏見等，也包括管理者對企業(yè)發(fā)展認識，這些都影響主管對情況合機會的認識以及母公司與業(yè)務(wù)單位之間關(guān)系的理解。（二） 多角化企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和程序，即多角化企業(yè)創(chuàng)造價值的機制，包括管理層的數(shù)量、組織結(jié)構(gòu)、任命業(yè)務(wù)主管的方式、預算體系和程序，內(nèi)部定價系統(tǒng)以及其他的協(xié)商和聯(lián)系機制。這些都是母公司影響業(yè)務(wù)單位績效的重要方式。（三） 中心職能，服務(wù)部門和重要資源，如公司擁有的專利、品牌、特殊關(guān)系或獲取稀有、金融資產(chǎn)的能力

5、等等。這些都是很重要的母公司特征。（四） 多角化企業(yè)主管的特質(zhì)，經(jīng)驗和技巧。這里強調(diào)的是多角化企業(yè)中的關(guān)鍵人物在為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值過程中的重要性。有許多多角化企業(yè)的母公司都是由某個特定的有影響力的人控制，這也就決定了母公司為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價值的不同方式。（五） 多角化企業(yè)分權(quán)度。它決定著多角化企業(yè)一般會對業(yè)務(wù)的哪些方面施加影響，哪些方面會讓業(yè)務(wù)主管自主決策，這一般反映在權(quán)限的分配、任務(wù)的性質(zhì)、工作程序上。研究表明：可以通過以上5個方面亞研究多角化企業(yè)可能施加的影響。三、 匹配性評價矩陣在分析完業(yè)務(wù)單位和企業(yè)的主要特征以后，就可以進一步分析：（1）多角化企業(yè)的特征是否與業(yè)務(wù)的母合機會匹配；（2）多角化

6、企業(yè)的母合特征是否與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子匹配。將這兩個匹配性判斷綜合起來，并根據(jù)匹配性判斷的結(jié)果，就可以總結(jié)出Compbell等人在1995年首次提出的矩陣，如下圖所示：壓艙類業(yè)務(wù) 邊緣類業(yè)務(wù) 核心業(yè)務(wù)異族業(yè)務(wù) 價值陷阱多角化企業(yè)母合特征和業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子之間的不匹配性地產(chǎn)業(yè)餐館業(yè)低零售業(yè)食品業(yè)務(wù)旅館業(yè)高多角化企業(yè)母合特征和母合機會之間的匹配性。矩陣的水平軸代表多角化企業(yè)特征和業(yè)務(wù)母合機會之間匹配性的高低匹配性評價中的第一組判斷。匹配性的高低代表多角化企業(yè)為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的可能性的大小。四、 業(yè)務(wù)類型描述（一） 核心業(yè)務(wù)（Heatland）位于矩陣右上角的業(yè)務(wù)是適合多角化的業(yè)務(wù)，也是企業(yè)未來發(fā)展

7、的希望。企業(yè)在食品采購、帳單管理、人員配置等方面能夠提供高質(zhì)量的服務(wù)，而且企業(yè)的母合特征與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子不沖突，因此，不會破壞業(yè)務(wù)價值。核心業(yè)務(wù)在的業(yè)務(wù)組合中具有一定的優(yōu)先權(quán)，這些業(yè)務(wù)應(yīng)該成為多角化企業(yè)的核心。（二） 邊緣業(yè)務(wù)（Edge-of-heartland）有些企業(yè)特征與業(yè)務(wù)匹配，而另外一些卻不匹配，我們把這些業(yè)務(wù)稱為邊緣業(yè)務(wù)。企業(yè)在人員配置、品牌管理、組織結(jié)構(gòu)等方面的技巧會增加業(yè)務(wù)的價值，但其在財產(chǎn)管理和選址方面的要求與餐館在這方面的要求卻不同。換句話說，多角化企業(yè)既可能增加邊緣業(yè)務(wù)的價值，也可能破壞其價值，其凈效果很難判斷。（三） 壓艙類業(yè)務(wù)（Ballast）大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)組合

8、都有一些壓艙類業(yè)務(wù)，多角化企業(yè)很難抓住這些業(yè)務(wù)的母合機會，不過卻與這些業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因子匹配。例如，在食品公司中，地產(chǎn)業(yè)務(wù)就屬于這種類型的業(yè)務(wù)。該項業(yè)務(wù)是擁有許多地產(chǎn)，并租給第三方。由于找不到母合機會，企業(yè)現(xiàn)在無法創(chuàng)造價值。當然，由于管理者很了解這項業(yè)務(wù)，所以企業(yè)也不會破壞該業(yè)務(wù)的價值。業(yè)務(wù)環(huán)境的變化會使壓艙類業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)楫愖孱悩I(yè)務(wù)，而企業(yè)卻不容易察覺。（四） 異族類業(yè)務(wù)（Alien-Territory）許多企業(yè)的業(yè)務(wù)組合中都有這樣一種業(yè)務(wù)，沒有什么創(chuàng)造價值的機會，卻有可能會破壞價值，這些業(yè)務(wù)就是企業(yè)的異族業(yè)務(wù)，是企業(yè)在多角化時必須避開的業(yè)務(wù)。如例子中最大的食品業(yè)務(wù)基本上就屬于這一類業(yè)務(wù)。這一業(yè)

9、務(wù)曾經(jīng)是企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，但由于當前這一業(yè)務(wù)已成為全球性產(chǎn)業(yè)，而該企業(yè)的管理者又缺乏管理國際化業(yè)務(wù)經(jīng)驗，這時企業(yè)的影響就是破壞價值，而非創(chuàng)造性價值。（五） 價值陷阱業(yè)務(wù)（Value-trap）這類業(yè)務(wù)與母合機會匹配，但是與關(guān)鍵成功因子不匹配。在上述食品企業(yè)的例子中，旅館業(yè)務(wù)是這一企業(yè)的價值陷阱業(yè)務(wù)。即在食品采購、資產(chǎn)管理、績效標準方面具有母合機會，但母公司在旅館業(yè)務(wù)所需要的銷售技巧、其它業(yè)務(wù)的配合和選址方面的影響卻是消極的，結(jié)果在投資五年后，該業(yè)務(wù)只值初始投資的一半。五、 企業(yè)在資產(chǎn)重組過程中應(yīng)注意的問題1一般說來，對多數(shù)企業(yè)，尤其是實力不太強的中小企業(yè)，除非是現(xiàn)有產(chǎn)品市場已經(jīng)飽和，需求趨于下降

10、，或競爭對手太強而難以維持銷量，不要盲目進行多角化。2研究表明：企業(yè)的長期競爭力來源于它的核心能力，公司增值的基礎(chǔ)是建立核心能力并在不同業(yè)務(wù)之間利用這些核心能力。因此，當兩個或多個業(yè)務(wù)結(jié)合起來使用共同的生產(chǎn)設(shè)備、銷售力量或廣告服務(wù)并使成本降低時或在單一行業(yè)經(jīng)營風險太高時應(yīng)開展多角化經(jīng)營。3當某一業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中產(chǎn)生很多副產(chǎn)品，通過綜合利用可以變廢為寶或大量增加附加值時應(yīng)開展多角化。4當某一業(yè)務(wù)的市場開拓遇到困難或所需要的原料難以保障，而企業(yè)又有相應(yīng)能力時，應(yīng)通過垂直多角化來增加競爭優(yōu)勢，即沿著整個生產(chǎn)過程向上游或下游產(chǎn)品市場信息發(fā)展。5若企業(yè)確有必要進行多角化經(jīng)營時，應(yīng)根據(jù)匹配性評價矩陣來選擇業(yè)務(wù)，即應(yīng)首先采用同心多角化的形式，即以相關(guān)技術(shù)或市場作為統(tǒng)一的核心來進行多角化，充分利用協(xié)同作用，6在資產(chǎn)重組過程中，應(yīng)該為壓艙類業(yè)務(wù)尋找新的母合機會，使之能成為邊緣業(yè)務(wù)或核心類業(yè)務(wù)。若要兼并其他企業(yè)，應(yīng)選擇具有