人力資源管理一相關(guān)配套復(fù)習(xí)資料

1、人力資源管理（一）相關(guān)配套復(fù)習(xí)資料第一章 緒論第一節(jié) 人力資源管理概述   世界上的資源可分為四大類：人力資源、自然資源、資本資源和信息資源。一、人力資源的（內(nèi)涵）概念是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的具有智力勞動(dòng)和體力勞動(dòng)能力的人們的總和。人力資源管理概念包括宏觀人力資源管理和微觀人力資源管理兩個(gè)部分。宏觀人力資源管理是在全社會(huì)范圍內(nèi)，對人力資源的計(jì)劃、組織、配置、開發(fā)和使用的過程。    微觀人力資源管理是對人力資源獲取、整合、保持、開發(fā)和控制及調(diào)整等方面所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等活動(dòng)。特點(diǎn)：不可剝奪性；時(shí)代性；時(shí)效性；生物性；能動(dòng)性；再生性；增

2、值性。二、人力資源管理目標(biāo)包括三個(gè)方面：1）建立科學(xué)的人力資源管理系統(tǒng)，達(dá)到有效管理員工的目的。2）通過人及人、事及事、人及事關(guān)系的管理，在實(shí)現(xiàn)人員管理的同時(shí)，達(dá)到組織體系、文化體系協(xié)同發(fā)展的目的。3）通過人力資源的管理，提高組織的生產(chǎn)率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。三、人力資源管理的主要功能為：1）獲?。òüぷ鞣治?、招聘錄用等環(huán)節(jié)）；2）整合；3）保持（包括保持員工工作積極性和員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定性，主要體現(xiàn)在薪酬和考核制度里）；4）開發(fā)（包括日常工作指導(dǎo)、技能知識(shí)培訓(xùn)等活動(dòng)）；5）控制及調(diào)整。四、人力資源管理的活動(dòng)領(lǐng)域：工作分析及工作設(shè)計(jì)；人力資源規(guī)劃；招募及甄選；培訓(xùn)及開發(fā)；績效考核；薪酬、獎(jiǎng)金和福利。

3、五、人力資源管理的模式：第一種模式：產(chǎn)業(yè)（工業(yè)）模式（industrial mode），20世紀(jì)50年代之前，關(guān)注問題主要包括工作規(guī)則的建立、以資力為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系、雇傭關(guān)系、績效評(píng)估等（注重勞工關(guān)系的協(xié)調(diào)） 。    第二種模式：投資模式（investment model），20世紀(jì)60-70年代 ，人力資源管理從以勞工關(guān)系為重點(diǎn)轉(zhuǎn)向以人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)為重點(diǎn)，具體措施包括給員工更多的自主權(quán)，豐富工作內(nèi)容，終生雇傭，培訓(xùn)和長期薪酬。    第三種模式：參及模式（involvement model），20世紀(jì)80-90年代，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作、對組織的認(rèn)同和

4、承諾等。    第四種模式：高靈活性模式（high-flex model），20世紀(jì)90年代，人力資源管理外我化、靈活的雇用關(guān)系和多樣的報(bào)酬、福利方案等成為新模式的主要內(nèi)容。第二節(jié) 人力資源管理的發(fā)展階段    一、人力資源管理的四個(gè)發(fā)展階段：1）初級(jí)階段：以勞動(dòng)關(guān)系改善和勞動(dòng)效率提高為中心，這個(gè)時(shí)期人力資源的理論來源是早期的工業(yè)心理學(xué)和以泰勒為代表的古典科學(xué)管理學(xué)派 ，較多關(guān)注勞工關(guān)系、工業(yè)關(guān)系、雇傭關(guān)系、勞動(dòng)管理、人力管理和人事管理等。    2）人事管理階段：以工作為中心，強(qiáng)調(diào)人對工作的適應(yīng)，主要以工作為中心展開，工作分析、心理

5、測驗(yàn)、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)等成為主題。    3）人力資源管理階段：人及工作的相適應(yīng)，強(qiáng)調(diào)工作為人服務(wù)，人是最大的資本和資源。    4）戰(zhàn)略人力資源管理階段：人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度，把人力資源及公司的總體經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，是20世界后期企業(yè)人力資源管理的重要發(fā)展，人力資源成為整個(gè)企業(yè)管理的核心。    二、人力資源戰(zhàn)略的類型：舒勒認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可以分成：1）累積型（以終身雇傭?yàn)樵瓌t，以公平原則來對待員工，晉升速度慢；薪酬是以職務(wù)及年資為標(biāo)準(zhǔn)，高層管理者及新員工工資差距不大）；    2）效用

6、型（非終身雇傭制，晉升速度快，采用以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪酬）；3）協(xié)助型（介于積累型和效用型戰(zhàn)略間，不僅需要具務(wù)技術(shù)性能力，同時(shí)在同事間要有良好的人際關(guān)系。）三、管理人員和人力資源職能人員通過一系列的活動(dòng)來實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，這些活動(dòng)主要包括：組織設(shè)計(jì)；確定人員配置需求；人員配備；員工能力開發(fā)；工作績效改善；績效考核和績效評(píng)價(jià)。四、人力資源戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系類型：1）整體型 （此時(shí)的人力資源戰(zhàn)略是真正意義上的企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)組成部分）2）雙向型 （人力資源處于較為被動(dòng)的地位）3）獨(dú)立型第三節(jié) 現(xiàn)代人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)一、人力資源管理面臨的現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)：經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊；多元文化的融合及沖突；信息技術(shù)的全

7、面滲透；人才的激烈爭奪。二、人力資源管理發(fā)展的趨勢：1）人力資源管理全面參及組織的戰(zhàn)略管理過程。 企業(yè)必須通過制定并實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃來謀求生存，并進(jìn)一步爭取繁榮和發(fā)展。2）人力資源管理中事務(wù)性職能的外包和人才租賃。通過業(yè)務(wù)外包的形式來改善人力資源管理系統(tǒng)，提高人力資源管理的有效性。3） 直線管理部門承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)  4）政府部門及企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致三、人力資源管理者所應(yīng)具備的能力：1）經(jīng)營能力（即了解公司的經(jīng)營和財(cái)務(wù)的能力，人力資源管理專業(yè)人員必須根據(jù)盡可能精確的信息作出對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用的理性決策。）2）專業(yè)技術(shù)知識(shí)及能力（包括人力資源管理基本職

8、能中涉及的工作分析、組織設(shè)計(jì)、招聘甄選、績效評(píng)價(jià)、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬等技術(shù)和方法，還要不斷掌的技術(shù)和方法。）3）變革管理能力（即在診斷問題、實(shí)施組織變謀以及進(jìn)行結(jié)果評(píng)價(jià)等方面掌握變革過程管理的能力。）4）綜合能力（必須能夠看到人力資源中的各項(xiàng)職能之間如何才能有效配合在一起。）第二章工作分析第一節(jié) 工作分析概述古代的工作分析思想：工作分析的思想萌芽在蘇格拉底時(shí)代，蘇格拉底提出人力資源管理最重要的是要實(shí)現(xiàn)“人及工作匹配”。在我國周代，選拔官員要進(jìn)行“詩、書、禮、樂、騎、射”六方面的測試，這是工作分析較為成熟的具體應(yīng)用。    近代的工作分析思想：起源于美國，近代工作分析的應(yīng)用從泰勒

9、的“時(shí)間動(dòng)作研究”開始，以吉爾布雷斯夫婦為代表的管理學(xué)家、心理學(xué)家把泰勒的研究進(jìn)一步深化。第一次世界大戰(zhàn)期間，美國國家軍隊(duì)人事委員會(huì)正式提出工作分析概念，從此應(yīng)用開來。后來逐漸發(fā)展出多種成熟的結(jié)構(gòu)化工作分析方法。一、 工作分析的基本概念分兩大部分：第一部分即個(gè)人層面的相關(guān)概念：1）要素，指一項(xiàng)操作或者動(dòng)作，是工作活動(dòng)中不可再分的最小單位。2）任務(wù)，指工作活動(dòng)中圍繞某一工作目的的一系列的要素組合。3）職責(zé)，指個(gè)體在工作崗位上需要完成的一個(gè)或多個(gè)任務(wù)。4）職位，也稱崗位，是指某個(gè)人工作周期內(nèi)個(gè)人承擔(dān)的一項(xiàng)或數(shù)項(xiàng)相互聯(lián)系的職責(zé)的集合。5）職務(wù)，是指組織內(nèi)具有相當(dāng)數(shù)量和重要性的一系列職位的集合或統(tǒng)稱。

10、6）職業(yè)，是指不同時(shí)間，不同組織中工作性質(zhì)類似的職務(wù)的總和。7）職業(yè)生涯，是指個(gè)人在一生中所經(jīng)歷過或?qū)⒁?jīng)歷的曾擁有過的職位、擔(dān)任過的職務(wù)和所從事過的職業(yè)的系列的總和。第二部分 即組織層面的縱向劃分相關(guān)概念：1）職級(jí)，指同一職系繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。    2）職等，指不同職系之間，繁簡難易程度、責(zé)任輕重大小及任職條件十分相似的所有職位的集合。二、工作分析是運(yùn)用科學(xué)方法收集及工作有關(guān)的信息的過程。主要包括該項(xiàng)工作應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)以及承擔(dān)該項(xiàng)工作需要的任職資格等方面的信息，工作分析的最終產(chǎn)出表現(xiàn)為職位說明書。工作分析需要從八個(gè)要素著手，掌

11、握八個(gè)方面的信息具體表述如下：1、who(誰從事此項(xiàng)工作)；2、what(做什么)；3、whom(為誰做，即客戶是誰)；4、why(為什么做)；5、when(該項(xiàng)工作的時(shí)間要求)；6、where(該項(xiàng)工作的地點(diǎn)、環(huán)境要求)；7、how(如何從事該項(xiàng)工作)；8、how much(為該項(xiàng)工作所需支付的費(fèi)用、報(bào)酬等)。三、工作分析的意義主要體現(xiàn)在以下五個(gè)方面：為人力資源管理各項(xiàng)功能決策提供基礎(chǔ)；通過對人員能力、個(gè)性等條件的分析達(dá)到“人盡其才”的效果；通過對工作職責(zé)、工作流程的分析，達(dá)到“人盡其職”的效果；通過對工作環(huán)境、工作設(shè)備的分析，使人及物相互配合，相互協(xié)調(diào)；科學(xué)評(píng)估員工作的績效，有效激勵(lì)員工。

12、四、工作分析的作用：1）人力資源規(guī)劃；2）招聘及甄選；3）員工作任用及配置；4）培訓(xùn)；5）績效評(píng)估；6）薪酬設(shè)計(jì)；7）職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。三、工作分析的原則：目的原則；職位原則；參及原則；經(jīng)濟(jì)原則；系統(tǒng)原則；動(dòng)態(tài)原則。第二節(jié) 工作分析的方法及流程一、工作分析的方法：主要是指工作信息的收集方法，主要包括：觀察法、問卷法、寫實(shí)法、訪談法、參及法等。二、工作分析的流程：1）準(zhǔn)備階段，這一階段解決的問題有：1、獲得管理層要核準(zhǔn) 2、取得員工的認(rèn)同 3、建立工作分析小組 4、明確工作分析的總目標(biāo)和任務(wù) 5、明確工作分析的目的 6、明確分析對象 7、建立良好的工作關(guān)系。    2）收集信息階

13、段，包括：1、選擇信息來源； 2、.選擇收集信息的方法和系；3、確定收集信息的原則 4、確定信息收集的內(nèi)容。    3）分析階段， 是工作分析的核心階段（包括：1、工作名稱分析 2、工作規(guī)范分析 3、工作環(huán)境分析 4、從事工作條件分析  4）描述階段，通常工作分析所獲得的信息可以職位說明書（工作說明書、工作規(guī)范）、業(yè)績指標(biāo)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)以及工作分類依據(jù)等四種書面形式來表示，其中職位說明書是重點(diǎn)。    5）運(yùn)用階段，主要有兩部份：1、培訓(xùn)運(yùn)用工作分析結(jié)果人員； 2、根據(jù)工作分析的結(jié)果制定各種具體的應(yīng)用文件    6）反

14、饋及調(diào)整階段第三節(jié) 工作分析的產(chǎn)出一、工作分析結(jié)果：主要體現(xiàn)為職位說明書，一個(gè)完整的職位說明書通常包含兩大部分內(nèi)容：工作說明書和工作規(guī)范。二、工作說明書：主要對某一職位或崗位工作職責(zé)的說明，同時(shí)也包括職位信息、工作聯(lián)系、工作環(huán)境等方面的內(nèi)容。    工作說明書的編制時(shí)應(yīng)注意的問題：1） 獲得最高管理層的支持； 2.）明確工作說明書對管理的重要性； 3）工作說明書應(yīng)該清楚明確、具體且簡單； 4）工作說明書必須隨組織機(jī)構(gòu)的變化而不斷更新。    三、工作規(guī)范：是指為了完成某項(xiàng)特定工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他的一些個(gè)性特征的目錄清單。 

15、  工作規(guī)范的主要作用：1） 人力資源規(guī)劃   2）平等就業(yè)機(jī)會(huì) 3）績效評(píng)估 4）培訓(xùn)和發(fā)展 5）薪酬 6）招聘及甄選四、職位說明書應(yīng)包含的內(nèi)容：職位基本信息；職位設(shè)置目的；在組織中的位置；工作職責(zé)；衡量指標(biāo)；工作環(huán)境及條件；任職資格標(biāo)準(zhǔn)。第四節(jié) 工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)：是20世紀(jì)80年代出現(xiàn)的新人力資源管理思想，在西方國家已經(jīng)非常盛行。二、工作輪換：又稱交叉培訓(xùn)法，是在員工感到一種工作不再具有挑戰(zhàn)性和激勵(lì)性時(shí)，就把他們輪換到同一水平、技術(shù)要求相近的另一個(gè)崗位上去的方法。    優(yōu)點(diǎn)：通過豐富員工工作內(nèi)容，激發(fā)工作積極性，提升自身競爭力，還為員

16、工提供了一個(gè)個(gè)體行為適應(yīng)總體工作的適宜環(huán)境，增加員工對自己的最終成果的認(rèn)識(shí)，同時(shí)給企業(yè)帶來很大益處：能擴(kuò)大員工的技能范圍，在安排工作、填補(bǔ)職位空缺時(shí)有很大靈活性。    缺點(diǎn)（不足之處）：1）會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升； 2）當(dāng)員工在原崗位上工作效率高時(shí)，如將輪換到另一崗位上，會(huì)影響現(xiàn)有生產(chǎn)力；3）需重新適應(yīng)和調(diào)整自己及周圍人的關(guān)系。三、工作擴(kuò)大化：即我們所說橫向工作擴(kuò)展，是通過增加員工的工作數(shù)量，豐富工作內(nèi)容，使用得工作本身變得多樣化。    四、工作豐富化：即對工作內(nèi)容的縱向擴(kuò)展，是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次的根本的改變，旨在向工人提供更具挑戰(zhàn)性的工作。五、管理人員

17、如何才可以使員工的工作豐富化？任務(wù)組合；建構(gòu)自然的工作單位；建立員工客戶關(guān)系；縱向的工作負(fù)荷；開通信息反饋渠道。第三章人力資源規(guī)劃第一節(jié) 人力資源規(guī)劃概述人力資源規(guī)劃是人力資源管理所有活動(dòng)的基礎(chǔ)和起點(diǎn)。一、人力資源規(guī)劃的定義：1）從廣義上講，是”根據(jù)變化的環(huán)境對組織的人力資源需求進(jìn)行分析，并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)必要的活動(dòng)”。2）從狹義上講，是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境的發(fā)展變化，合理地分析和預(yù)測對人力資源的需求和供給情況，并據(jù)此制定出相應(yīng)的計(jì)劃或方案，以保證組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候獲得適當(dāng)數(shù)量、質(zhì)量和種類的人員補(bǔ)充，滿足組織和個(gè)人的需求。二、人力資源規(guī)劃狹義定義包含三個(gè)含義：1）人力資源的制定依據(jù)是

18、組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和外部環(huán)境。2）保證人力資源及未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。3）人力資源規(guī)劃在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)，也滿足個(gè)人利益。三、人力資源規(guī)劃的目標(biāo)：1）總體目標(biāo)是盡可能有效地配置人力資源，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)。2）具體表現(xiàn)在：1、獲取并保持一定數(shù)量具備特定技能、知識(shí)結(jié)構(gòu)和能力的人。2、充分利用現(xiàn)有人力資源，為其他各項(xiàng)工作提供良好的基礎(chǔ)。3、在供求發(fā)生失衡前，調(diào)整組織人力資源需求減少支出。4、保持合理配置，為優(yōu)化業(yè)務(wù)規(guī)劃提供支持。5、增強(qiáng)組織適應(yīng)未知環(huán)境能力，為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提供保障。6、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴。四、人力資源規(guī)劃應(yīng)解決的基本問題：1）組織人力資源現(xiàn)狀、數(shù)量、質(zhì)量、

19、結(jié)構(gòu)。2）組織為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)對人力資源的要求。3）如何進(jìn)行人力資源的預(yù)測。4）如何來彌補(bǔ)組織人力資源理想及現(xiàn)狀之間的差距。五、資源規(guī)劃的作用主要表現(xiàn)在：人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分；人力資源規(guī)劃是組織適應(yīng)動(dòng)態(tài)發(fā)展需要的重要條件；人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理實(shí)踐的起點(diǎn)和重要依據(jù)；人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本；人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動(dòng)員工的積極性。第二節(jié) 人力資源規(guī)劃的內(nèi)容及程序一、人力資源規(guī)劃分為：1）長期規(guī)劃，是5-10年或更長的戰(zhàn)略性計(jì)劃，比較抽象。2）中期規(guī)劃，介于長期和短期之間，對組織人力資規(guī)劃具有方向性和指導(dǎo)作用。3）短期規(guī)劃，是1-3年的執(zhí)行計(jì)劃，一般而言任務(wù)清晰、目標(biāo)明確

20、，是中長期規(guī)劃的貫徹和落實(shí)。二、人力資源（具體）規(guī)劃的內(nèi)容：崗位職務(wù)規(guī)劃；人員配置規(guī)劃；（包括：1、人力分配規(guī)劃；2、晉升規(guī)劃；3、調(diào)配規(guī)劃；4、招聘規(guī)劃；5退休解聘規(guī)劃） 人員補(bǔ)充規(guī)劃；教育培訓(xùn)規(guī)劃；薪酬激勵(lì)規(guī)劃；職業(yè)生涯規(guī)劃。三、制定人力資源規(guī)劃的原則：兼顧性原則；合法性原則；實(shí)效性原則；發(fā)展性原則。四、人力資源規(guī)劃的流程（階段）：1）規(guī)劃分析階段（包括：1、對組織的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析； 2、分析組織現(xiàn)有人力資源狀況）  2）制定階段（包括：1、預(yù)測人力資源需求；2、預(yù)測人力資源供給；3、制定人力資源供求政策；4、制定人力資源的各項(xiàng)規(guī)劃 ）3）評(píng)估階段（包括人力資源規(guī)劃

21、的調(diào)整和人力資源規(guī)劃的評(píng)估；主要是對有效性進(jìn)行評(píng)估）第三節(jié) 人力資源規(guī)劃的預(yù)測技術(shù)一、人力資源需求預(yù)測：是人力資源主管根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展規(guī)劃和工作任務(wù)，在綜合考慮了各種因素的影響后，對組織未來人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和時(shí)間進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。    影響組織人力資源需求的因素有：1）組織外部環(huán)境因素；2）組織內(nèi)部因素；3）人力資源自身因素。    二、人力資源需求預(yù)測分為：1）現(xiàn)實(shí)人力資源需求預(yù)測；2）未來人力資源需求預(yù)測；3）未來流失人力資源預(yù)測。    三、人力資源需求預(yù)測的方法：（一）德爾菲法；（預(yù)測籌劃工作；首輪預(yù)測工作；反復(fù)預(yù)

22、測工作；表述預(yù)測結(jié)果。）（二）經(jīng)驗(yàn)判斷法；（三）趨勢分析法；（四）比率分析法；（五）散點(diǎn)分析法；（六）回歸預(yù)測法；（七）計(jì)算機(jī)預(yù)測法。四、人力資源供給預(yù)測：是對組織未來一段時(shí)期中內(nèi)、外部各類人力資源補(bǔ)充來源情況進(jìn)行預(yù)測的過程。影響人力資源供給的因素可以分為兩大類：1）地區(qū)性因素 2）全國性因素。五、組織人力資源供給預(yù)測也包括兩個(gè)方面：1）組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測，是組織滿足未來人力資源新需求的基礎(chǔ)，是人力資源從的內(nèi)部來源。 2）組織外部人力資源供給預(yù)測，是在未來一段時(shí)間內(nèi)對勞動(dòng)力市場上的相關(guān)人力資源供給狀況進(jìn)行預(yù)測的過程。    1、組織內(nèi)部人力資源供給預(yù)測的內(nèi)容包括：1）

23、預(yù)測組內(nèi)部人力資源狀態(tài)；2）關(guān)于組織內(nèi)部人力資源運(yùn)動(dòng)模式的分析（離職率、調(diào)動(dòng)率和升遷率）；3）人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的常用方法（包括：1、管理者繼任模型；2、馬爾科夫法（Markov）；3、檔案資料分析。）2、在對組織外部人力資源供給進(jìn)行預(yù)測的過程中，需要注意以下幾點(diǎn)： 1）為了提高外部人力資源供預(yù)測的準(zhǔn)確性，對許多已公開的而且具有一定可信呀的資料要加以充分利用。2）外部人力資源供會(huì)因?yàn)榻?jīng)濟(jì)形勢波動(dòng)，人員離職、退休和病亡，以及人們教育和就業(yè)觀念的改變而受到影響，從而造成勞動(dòng)力供需失衡情況。3）那些適用于人力資源需求預(yù)測的德爾菲法、計(jì)算機(jī)模擬、回歸預(yù)測等方法同樣適用于對給織外部人力資源供給的預(yù)測。

24、六、在完成對組織人員需求和供給的預(yù)測之后，一般會(huì)出現(xiàn)三種人力資源供求關(guān)系：供求平衡、供不應(yīng)求和供大于求。1）供求平衡，是人力資源主要追求和達(dá)到的目標(biāo)；2）供不應(yīng)求；（產(chǎn)生人員短缺情況可：1、內(nèi)部調(diào)整 2、內(nèi)部招聘 3、外部招聘）3）供大于求。（采取的政策和措施有：1.、重新安置；2、裁員；3、降低人工成本）第四節(jié) 人力資源信息系統(tǒng)一、建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟：1）建立組織的人力資源信息平臺(tái)2）建立人力資源信息的收集、整理、分析、評(píng)價(jià)等各個(gè)子系統(tǒng)，確定每個(gè)子系統(tǒng)的具體方法。3）將收集的信息歸入人力資源數(shù)據(jù)庫，并進(jìn)行分類。4）運(yùn)用人力資源系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進(jìn)行各項(xiàng)人力資源規(guī)劃工作，并進(jìn)行準(zhǔn)確的判斷和預(yù)

25、測。5）對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時(shí)進(jìn)行更新，確保數(shù)據(jù)的時(shí)效性。二、組織內(nèi)部人力資源信息的內(nèi)容有：1）工作信息（包括：1、職位頭銜；2、目前空缺數(shù)目；3、所城的任職資格；4、職業(yè)階梯中的位置；5、薪金范圍；6、替代的候選人；7、流動(dòng)比例）；2）員工信息。三、組織外部人力資源信息的內(nèi)容有：1）組織所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和其所處行業(yè)的各種信息；2）勞動(dòng)力市場信息；3）技術(shù)信息；4）政策法規(guī)信息。四、人力資源信息系統(tǒng)的功能有：1）為組織戰(zhàn)略的制定提供人力資源數(shù)據(jù)； 2）為人事決策提供信息支持；3）為組織人事管理效果的評(píng)估提供反饋信息； 4）為其他有關(guān)的人力資源管理活動(dòng)提供信息支持。五、組織人力資源信息系

26、統(tǒng)的建立應(yīng)注意以下幾個(gè)方面：1、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及其現(xiàn)有的規(guī)模；2、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細(xì)程度；3、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量；4、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運(yùn)用程度；5、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運(yùn)行情況。第五節(jié) 彈性人力資源規(guī)劃一、彈性人力資源規(guī)劃是基于組織的核心競爭能力，重新評(píng)估并規(guī)劃組織的人力資源，形成一個(gè)一般性的人力資源組合，目標(biāo)就是在保證組織核心競爭力優(yōu)勢需要下，滿足因外部經(jīng)營環(huán)境變化而導(dǎo)致的臨時(shí)性人力資源需求。    二、為使組織的人力資源規(guī)劃能充分體現(xiàn)彈性，適應(yīng)未來環(huán)境，就做好以下工作（建立彈性人力

27、資源規(guī)劃的意義）：1）評(píng)估，對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行整體性評(píng)估，有利于企業(yè)知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”及“量”。    2）核心人力資源，明確界定核心況爭優(yōu)勢，有利于找到保持競爭力的核心人力資源。    3）預(yù)備性支援人員，能較快的為核心人員配備中層支援人員，以提高組織的反應(yīng)能力。    4）臨時(shí)人員儲(chǔ)備計(jì)劃，能面對越來越變幻莫測的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。第四章人員招募、甄選及錄用第一節(jié) 人員招募一、人員招募是指組織人力資源規(guī)劃和工作分析的要求，把具有一定技巧、能力和其他特性的申請人吸引到企業(yè)或組織空缺崗位上，以滿足企業(yè)（或組織）的人力資源需求的過程

28、。二、人員招募的意義在于：為企業(yè)補(bǔ)充新鮮血，使企業(yè)保持良性循環(huán)的重要工作，它還使得社會(huì)廣泛深入地了解企業(yè)、擴(kuò)大企業(yè)的知名度，同時(shí)促進(jìn)勞動(dòng)力的合理流動(dòng)，提高社會(huì)勞動(dòng)力的合理配置。    三、如何提高招募的有效性：（一）吸引足夠多的求職者；（二）選擇適宜的招募渠道；（三）組建一支招稱職的招募隊(duì)伍。三、人員招募的基本流程：（一）對空缺職位進(jìn)行職位分析；   空缺職位產(chǎn)生的原因主要有：1、企業(yè)的壯大和業(yè)務(wù)的發(fā)展；                 

29、0;           2、企業(yè)人員調(diào)整，原崗位人員調(diào)動(dòng)、提升等；                             3、原崗位人員離退休或死亡；                   

30、;          4、原崗位人員辭職或被解雇。（二）確定基本的招募方案；（三）擬定招募簡章、發(fā)布招募信息；優(yōu)秀的招募簡章應(yīng)具備以下基本特征：1、語言精簡、凝練。2、招募對象的條件表述一目了然。3、招募人數(shù)是實(shí)際需求人數(shù)的約2倍。4、措辭既實(shí)事求是，又熱情洋溢，表現(xiàn)對人才的渴求和尊重。四、人員招募渠道的類別：從大方面講分為：1）外部招募 2）內(nèi)部招募。內(nèi)部招募的優(yōu)點(diǎn)：1）對候選人的優(yōu)缺點(diǎn)有很好的了解； 2）員工候選人很了解公司； 3）會(huì)提高員工的士氣和動(dòng)力； 4）會(huì)提高企業(yè)對目前人力資源的投資回報(bào)。   

31、; 缺點(diǎn)：1）人員可能會(huì)被提升到一個(gè)不能勝任的工作崗位； 2）內(nèi)部提升導(dǎo)致的明爭暗斗會(huì)對員工的士氣產(chǎn)生消極影響； 3）“近親繁殖”會(huì)窒息新思想和革新。    外部招募的優(yōu)點(diǎn)：1）得到更多人才；2）給企業(yè)帶來新活力和概念；3）從外部雇用有技術(shù)或有管理才能的人往往比較便宜、容易。    缺點(diǎn)：1）吸引、聯(lián)系和評(píng)價(jià)外來員工較困難；2）調(diào)整和定位期較長；3）會(huì)影響那些認(rèn)為自己可以勝任空缺職位的內(nèi)部員工的士氣。    五、發(fā)布招募信息的方式有：1）在招募區(qū)域內(nèi)張貼招募簡章2）在電視和廣播上發(fā)布招募信息3）在報(bào)紙上刊登招募簡章4）在專業(yè)雜志上發(fā)布

32、5）舉行新聞發(fā)布會(huì)發(fā)布（這種方法適用于的情況：1、需要招募大批人員，包括經(jīng)營管理者和熟練工人；2、高薪聘請高級(jí)經(jīng)營管理者。）6）通過人才市場發(fā)布7）在互聯(lián)網(wǎng)上發(fā)布第二節(jié) 人員甄選    一、人員甄選是指用人單位在招募工作完成后，根據(jù)用人條件和用人標(biāo)準(zhǔn)，運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆椒ê褪侄?，對?yīng)聘者進(jìn)行審查和篩選的過程。甄選無非要回答三個(gè)問題：第一，應(yīng)聘者能做什么？第二，應(yīng)聘者愿意做什么？第三，應(yīng)聘者是否合適。二、人員甄選的方法：1）簡歷篩選（應(yīng)注意的問題：1、求職者的就業(yè)歷史，并確認(rèn)是否有空白時(shí)間。2、工作變化的頻率；3、審核簡歷中職責(zé)描述不夠具體的地方）2）測試甄選（測試的內(nèi)容和方式有：

33、1、能力測試；2、人格、個(gè)性及興趣測試；3、成就測試）3）面試甄選（面試人員要注意的幾點(diǎn)：1、閱讀工作規(guī)范和職位說明書；2、評(píng)價(jià)求職申請表；3、設(shè)計(jì)面試提綱；4、擬定面試評(píng)價(jià)表；5、面試過程的控制；6、面試結(jié)果的處理；7、常見的面試錯(cuò)誤）第三節(jié) 人員錄用一、人員錄用的過程：背景調(diào)查；體檢；做出錄用決策；通知應(yīng)聘者；簽訂試用合同或聘用合同二、當(dāng)候選人在素質(zhì)差不多時(shí)，要做出錄用決策時(shí)應(yīng)（人員錄用應(yīng)注意的問題）：1）重要考察候選人的核心技能和潛在工作能力；2）在候選人工作能力基本相同時(shí)，要優(yōu)先考慮其工作動(dòng)機(jī)；3）不用超過任職資格條件過高的人。4）當(dāng)對候選人缺乏足夠信心時(shí)，不能將就；5）盡量減少做出錄

34、用決策的人，以避免難以協(xié)調(diào)不同意見；6）如經(jīng)上述步驟仍然無法確定人選，可再做一次測驗(yàn)。三、簽訂試用合同或聘用合同的內(nèi)容：1）被聘者的職責(zé)、權(quán)限、任務(wù)。2）被聘者的經(jīng)濟(jì)收入、保險(xiǎn)、福利待遇等。3）試用期、聘用期限。4）聘用合同變更的條件及違反合同時(shí)雙方應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。5）雙方認(rèn)為需要規(guī)定的其他事項(xiàng)。6）做出遵守規(guī)章和保護(hù)公司秘密、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的承諾并簽訂連帶責(zé)任保證書。第五章人員測評(píng)方法第一節(jié) 人員測評(píng)方法概述一、人員測評(píng)是建產(chǎn)在現(xiàn)代心理學(xué)、管理學(xué)、行為科學(xué)、計(jì)算機(jī)技術(shù)、測量技術(shù)等基礎(chǔ)上的一種綜合方法體系。它通過履歷判斷、答卷考試、心理測驗(yàn)、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)等多種科學(xué)的方法對人員進(jìn)行測量和

35、評(píng)價(jià)。二、中國古代人才測評(píng)有：1）呂氏春秋的“八觀六驗(yàn)”；2）劉劭人物志的“八觀五驗(yàn)法” ；3）諸葛亮的“知人七法”；4）明代何良臣陣計(jì)中獨(dú)創(chuàng)的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。三、西方現(xiàn)代人員測評(píng)的發(fā)展：1905 年法國心理學(xué)家比奈具有歷史性意義的研究結(jié)果世界上第一個(gè)智力測驗(yàn)量表“比奈西蒙量表”誕生。從此心理測驗(yàn)被公認(rèn)為測量個(gè)別差異的有效工具，西方的人才評(píng)價(jià)也從此更加蓬勃地開展起來。1927年美國學(xué)者斯特朗編制出了世界上第一職業(yè)興趣測驗(yàn)表“斯特朗男性職業(yè)興趣量表” 。四、人員測評(píng)的功能：1）甄別和評(píng)定功能。 這是人才測評(píng)最直接、最基礎(chǔ)的功能。    2）診斷和反饋功能。3）預(yù)測功能 （這種預(yù)

36、測的有效性取決于人才素質(zhì)特征的穩(wěn)定程度和測評(píng)工具的效度。）    三、人才測評(píng)作用是：人才測評(píng)最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。    人才測評(píng)其作用有三方面：1）配置人才資源（人才資源配置是人才資源管理的基礎(chǔ)工程。） 2）推動(dòng)人才開發(fā)；3）調(diào)節(jié)人才市場。第二節(jié) 人員測評(píng)的原理    一、人員測評(píng)得以實(shí)施的原因是：人及人之間是存在個(gè)體差異的，而某些差異特征又具有相對穩(wěn)定性和可測量性。二、測評(píng)過程的主要衡量指標(biāo)是：誤差（是指測量值及實(shí)際值之間的差值。誤差包括隨機(jī)誤差和系系誤差兩種

37、。在誤差理論當(dāng)中，真分?jǐn)?shù)是一個(gè)得重要概念，它是指當(dāng)測量中不存在測量誤差時(shí)的純正值。）信度（是評(píng)價(jià)一項(xiàng)測驗(yàn)可靠及否的一個(gè)指標(biāo)。）效度（指測試的有效性，即一項(xiàng)測試能夠測量到所要測量目標(biāo)的程度。）信度及效度的比較（誤差有兩種：1、系統(tǒng)誤差，它是穩(wěn)定存在的誤差；2、另一種是隨機(jī)誤差，它是由偶然因素導(dǎo)致的。）項(xiàng)目分析（是指根據(jù)測試結(jié)果對組成測驗(yàn)的各個(gè)題目進(jìn)行分析，目的在于評(píng)價(jià)題目好壞，是一種對題目進(jìn)行篩選和修改的程序和方法。）常模。三、針對誤差的不同來源，我們常用下面的信度衡量測驗(yàn)結(jié)果的可靠程度：1、復(fù)本信度（是用兩個(gè)功能等值但題目不同的測驗(yàn)復(fù)本來測量同一群體。兩個(gè)等值測驗(yàn)互為復(fù)本。）2）重測信度（是在

38、不同時(shí)間里對同一群體施測兩次，這兩資測驗(yàn)分?jǐn)?shù)的相關(guān)系數(shù)，就是重測系數(shù)。）3）評(píng)分者信度（是不同評(píng)分者對同樣對象進(jìn)行評(píng)定時(shí)的一致性。）四、人員測評(píng)的類型主要有：選拔性測評(píng)；配置性測評(píng)；開發(fā)性測評(píng)；診斷性測評(píng)；鑒定性測評(píng)五、在操作及運(yùn)用鑒定性測評(píng)時(shí)應(yīng)注意以下幾個(gè)原則：1、全面性原則、2、充足性原則、3、權(quán)威性原則。第三節(jié) 人員測評(píng)的指標(biāo)體系    一、測評(píng)內(nèi)容的確定主要通過：工作分析、素質(zhì)結(jié)構(gòu)分析、個(gè)案分析、文獻(xiàn)分析等來完成。    測評(píng)內(nèi)容是指測評(píng)所要獲取信息的具體對象及范圍，它具有相對性。    測評(píng)內(nèi)容的確定是以測評(píng)目的以及所要測評(píng)

39、的人員的個(gè)體特點(diǎn)為依據(jù)的。二、測評(píng)內(nèi)容常用的維度有以下這些：（1）身體素質(zhì)：強(qiáng)度、速度、耐力、錄活性。（2）心理素質(zhì)：智力、個(gè)性、觀念。（3）文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)、水平、品行。（4）技能素質(zhì)：種類、技能、效果。（5）能力素質(zhì)：種類、水平、效果。三、測評(píng)內(nèi)容的篩選時(shí)應(yīng)注意的原則有：相關(guān)原則（及測評(píng)目的有關(guān)）、明確原則（界定清楚表達(dá)準(zhǔn)確）、科學(xué)原則（內(nèi)容的取舍應(yīng)該有理有據(jù)）、獨(dú)立原則（內(nèi)容之間各自獨(dú)立）、實(shí)用原則（操作簡單、經(jīng)濟(jì)實(shí)用）。四、測評(píng)的指標(biāo)體系主要有：測評(píng)內(nèi)容、測評(píng)要素、測評(píng)指標(biāo)和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)成。測評(píng)內(nèi)容是人員測評(píng)體系的基礎(chǔ)，測評(píng)要素是測評(píng)內(nèi)容的分解，測評(píng)指標(biāo)是可以用來觀察和操作的項(xiàng)目，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

40、是具體操作中的尺度。第四節(jié) 人員測評(píng)的常用工具一、人員測評(píng)常用的工具包括：標(biāo)準(zhǔn)化的紙筆測試、面試、心理測驗(yàn)、基于模擬的測試等。二、面試是通過測試者及被試者雙方面對面的觀察、交談、收集有關(guān)信息，從而了解被試者的素質(zhì)狀況、能力特征以及動(dòng)機(jī)的一種人員測量方法。面試有以下幾種基本類型：非結(jié)構(gòu)化面試（也稱作”非引導(dǎo)性面試”、”非指導(dǎo)性面試”，它是指面試中沒有固定的面談程序，評(píng)價(jià)者提問的內(nèi)容和順序都取決于測試者的興趣和現(xiàn)場被試者的回答。）結(jié)構(gòu)化面試（也稱作“引導(dǎo)化面試”，它根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評(píng)要素，在每一個(gè)測評(píng)的維度上預(yù)先編制好面試題目并制定相應(yīng)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，面試時(shí)，把預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)化的問題按一

41、定的順序提問應(yīng)試者。）情境面試（指在面試過程中，給申請者提出一種假定情況，請他們做出相應(yīng)的回答。）行為描述面試（是請應(yīng)聘者回答在面試中就既定情況做出的反應(yīng)。）系列面試（指企業(yè)要求在做出錄用前，必須有幾個(gè)人對求職者進(jìn)行面試。）小組面試（是由一組面試官對一位候選人進(jìn)行詢問和觀察的面試。）壓力面試（是在第二次世界大戰(zhàn)中發(fā)明的，它的目標(biāo)是確定求職者將如何對工作上的壓力做出反應(yīng)）計(jì)算機(jī)輔助面試等。三、結(jié)構(gòu)化面試中面試項(xiàng)目一般集中于以下內(nèi)容：1、語言表達(dá)能力；2、反應(yīng)速度及應(yīng)變能力；3、分析判斷及綜合概括能力；4、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及專業(yè)特長；5、儀表風(fēng)度；6、知識(shí)的廣度及深度；7、事業(yè)進(jìn)取心；8、工作態(tài)度及求職動(dòng)

42、機(jī)；9、興趣愛好及活力。    四、通常用于人事測評(píng)的心理測驗(yàn)主要包括下面幾類：1）人格測驗(yàn)； 2）智力測驗(yàn)； 3）能力傾向測驗(yàn)； 4）其他心理素質(zhì)測驗(yàn)；（如興趣測驗(yàn)、價(jià)值觀測試、態(tài)度測評(píng)等。）五、情景模擬是通過設(shè)置一種真實(shí)的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參及其中，按測試者提出的要求，完成任務(wù)，在這個(gè)過程中，測試者根據(jù)被測試者的表現(xiàn)或通過模擬提交的報(bào)告、總結(jié)材料為其打分，以此來判斷被試者的各項(xiàng)素質(zhì)特征，并預(yù)測其在擬聘崗上的實(shí)際工作能力和水平。    常用的情影模擬測驗(yàn)有：1）公寫處理； 2）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論； 3）角色扮演； 4）管理者游戲。 六、管理評(píng)價(jià)中

43、心是一套人員測評(píng)程度，而不是具體的工具。評(píng)價(jià)中心所測的要素包括：1）管理技能； 2）人際技能； 3）認(rèn)知能力； 4）工作及職業(yè)動(dòng)機(jī)； 5）個(gè)性特征； 6）領(lǐng)導(dǎo)能力； 7）績效特征。第六章績效考核及管理第一節(jié) 績效考核及管理概述一、績效就是在特定的時(shí)間里，特定的工作職能或活動(dòng)的過程和產(chǎn)出記錄。二、績效考核又叫績效評(píng)估，或績效評(píng)價(jià)，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評(píng)定和測量員工在職務(wù)上的工作行為和工作效果。（績效考核的最根本的目的是為了實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)。）科學(xué)的績效考核應(yīng)該是工作結(jié)果和工作過程的結(jié)合，通過對每個(gè)員工的目標(biāo)完成、工作業(yè)績、業(yè)務(wù)能力和工作態(tài)度等情況進(jìn)行綜合考評(píng)，它既是確定員工獎(jiǎng)懲的主要依據(jù)，又是員

44、工確定下一年度個(gè)人目標(biāo)的參考依據(jù)之一。三、績效管理是通過對雇員的工作計(jì)劃、考核、改進(jìn)、最終使其工作活動(dòng)和工作產(chǎn)出及組織目標(biāo)相一致的過程?？冃Ч芾硭鶑?qiáng)調(diào)有：1）就目標(biāo)及如何達(dá)到目標(biāo)需要達(dá)成共識(shí)；2）績效管理不是簡單的任務(wù)管理，它特別強(qiáng)調(diào)溝通、輔導(dǎo)和員工能力的提高；3）績效管理不僅強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。四、績效考核可以達(dá)到的目的（美國行為學(xué)家約翰伊凡斯維）認(rèn)為有：1）為員工的升降調(diào)離提供依據(jù)；）組織對員工績效考核的反饋；）對員工和團(tuán)隊(duì)對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估；）為員工的薪酬決策提供依據(jù)；）對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評(píng)估；）了解員工和團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)教育的需要；）對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效

45、果的評(píng)估；）對工作計(jì)劃、預(yù)算評(píng)估和人力資源規(guī)劃提供信息。五、績效考核的功能 可以歸納為以下兩個(gè)方面：）管理方面的功能（從管理的角度看，績效考核可以為人力資源管理活動(dòng)的各個(gè)層面提供支撐性服務(wù)。）；2）員工發(fā)展方面的功能（從員工個(gè)人發(fā)展角度來看，績效考核為評(píng)價(jià)個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)和提高績效提供了反饋渠道和改進(jìn)方式。）六、績效考核的原則：“三公”原則；有效溝通原則；全員參及原則；上級(jí)考核及同級(jí)考核并行的原則。第二節(jié) 績效考核流程一、績效考核的全過程包括：計(jì)劃、實(shí)施、結(jié)果應(yīng)用三部分。整個(gè)流程可分為：    （1）確定工作要項(xiàng)；（2）確定績效標(biāo)準(zhǔn)；（標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定注意幾個(gè)方面：要明確、要可衡量、要切

46、合實(shí)際、要難度適中、要在區(qū)分度。）（3）績效輔導(dǎo)；（4）考核實(shí)施；（5）績效反饋；（6）結(jié)果應(yīng)用。二、一個(gè)良好的績效考核計(jì)劃應(yīng)該包括的內(nèi)容：1、員工在本次考核期間需要達(dá)到什么樣的工作目標(biāo)？2、達(dá)到目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的？期限有何安排？3、如何評(píng)價(jià)這些結(jié)果是好是壞？4、如何收集員工工作結(jié)果的信息？第三節(jié) 績效考核方法一、常用的考核方法：1）圖表評(píng)定法；是考核績效中最簡單也是最常用的工具。（不足之處：對考核者的依賴太大，主觀色彩較重）； 2）交替排序法；（即根據(jù)某些工作績效評(píng)價(jià)要素將員工由最好到最壞加以分等。）；3）配對比較法；（可使排序法更為有效）；4）強(qiáng)制分布法；（按照公司管理者想要達(dá)到的員工分布

47、曲線效果進(jìn)行評(píng)定。）5）關(guān)鍵事件法；由美國學(xué)者弗拉賴根和伯恩斯共同創(chuàng)立。6）行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法 。二、建立行為錨定等級(jí)評(píng)定表的步驟是：1）選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進(jìn)行界定；2）獲取關(guān)鍵事件；3）將關(guān)鍵事件分配到評(píng)定要素中去；4）將另外一組人對關(guān)鍵事件重新進(jìn)行審定和排序，然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件；5）保證關(guān)鍵事件及其分配的要素和等級(jí)匹配。三、績效考核模式的新趨勢：1）360度反饋評(píng)價(jià)也稱為全方位反饋評(píng)價(jià)或多源反饋評(píng)價(jià)。2）平衡記分卡，是美國哈佛商學(xué)院卡普蘭和諾頓教授提出的一種建立在客戶基礎(chǔ)上的計(jì)劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動(dòng)組織的變革。它的核心思想就通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)

48、部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)及成長四個(gè)方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實(shí)現(xiàn)績效考核績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。四、績效考核的過程中通常會(huì)出現(xiàn)下列一些問題：（1）工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確；（2）暈輪效應(yīng)；（3）居中趨勢；（4）偏松或偏緊傾向；（5）評(píng)價(jià)者的個(gè)人偏見；（6）員工過去的績效狀況。第四節(jié) 績效反饋面談一、面談的目的有：1）讓員工了解上個(gè)考核周期中的考核結(jié)果，作為改進(jìn)其今后工作的依據(jù)。2）給下屬提供一個(gè)良好的溝通機(jī)會(huì)，了解下屬工作的實(shí)際情況和困難，并讓員工確信企業(yè)可以給予他們所需要的幫助。3）共同討論下屬未來的發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)，確定企業(yè)、主管、員工個(gè)人的績效改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃。二、績

49、效面談的主要類型：1、以制定開發(fā)計(jì)劃為目的的績效面談；2、以維持現(xiàn)有績效為目的的績效面談；3、以績效改善計(jì)劃為目的的績效面談。三、面談準(zhǔn)備包括：1）管理人員的心理準(zhǔn)備和資料準(zhǔn)備；2）讓員工做好準(zhǔn)備；3）選擇面談時(shí)間和地點(diǎn)。四、進(jìn)行績效面談的過程：營造良好的面談氛圍；說明面談的目的；告知考核的結(jié)果；請下屬自述原因，主管理聽取意見；制定績效改進(jìn)計(jì)劃；結(jié)束面談；整理面談?dòng)涗洠蛏霞?jí)主管報(bào)告。五、管理人員在績效面談所應(yīng)注意的事項(xiàng)：真誠，建立和維護(hù)信任關(guān)系；談話要直接而具體；雙向溝通，多問用講；提出建設(shè)性意見。第五節(jié) 績效管理效果評(píng)估一、評(píng)價(jià)一個(gè)績效管理系統(tǒng)的有效性可以考慮的標(biāo)準(zhǔn)：1）信度，是績效考核系

50、統(tǒng)一致性程度，即考核結(jié)果反映績效狀況的準(zhǔn)確性程度。信度要求主要體現(xiàn)在再測信度和評(píng)估者信度上。2）效度，是衡量系統(tǒng)對于及績效有關(guān)的所有相關(guān)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)的程度，即是否能側(cè)量出自已所要測量的工作績效的所有方面。3）可接受度，反映組織員工（包括考核者和被考核者）對績效考核系統(tǒng)的認(rèn)可程度和按受度。4）完備性，指績效管理系統(tǒng)用于不同考核目的的信息能力。第七章薪酬管理第一節(jié) 薪酬概述一、薪酬是組織對自己的員工為組織所做出貢獻(xiàn)的一種回報(bào)。二、薪酬的作用：吸納、維系、激勵(lì)優(yōu)秀員工是現(xiàn)代薪酬制度設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略性目標(biāo)。薪酬具有四個(gè)方面的作用：補(bǔ)償勞動(dòng)消耗；吸引和留住人才；保持員工良好的工作情緒；合理配置人力資本。三、薪

51、酬的管理應(yīng)該滿足以下幾個(gè)原則：公平性原則；競爭性原則；激勵(lì)性原則；從實(shí)際出發(fā)的原則。四、薪酬的組成部分包括：1）基本工資，指報(bào)酬中相對不變的那部分，是組織為員工工作支付的基本薪酬。反映的是員工所在崗位或所具技能的價(jià)值中較為固定的價(jià)值。    2）績效工資，是報(bào)酬中的變動(dòng)部分，是隨員工工作績效的變化而變化，是基本工資外的增加部分，反映不同員工或群體間的績效水平的差異。    3）激勵(lì)工資，是及員工將來業(yè)績掛鉤的部分，它在實(shí)際業(yè)績達(dá)到之前就已經(jīng)確定，通過支付工資達(dá)到影響員工將來行為的作用。    4）福利，是一種固定的勞動(dòng)在本，又叫做間接

52、薪酬。包括國家法定福利和組織自愿福利兩部分。五、影響一個(gè)組織薪酬體系設(shè)計(jì)的因素很多，大體上可能分為：戰(zhàn)略、職位、素質(zhì)、績效、市場五種因素。六、組織發(fā)展階段所用薪酬的特點(diǎn)：1）創(chuàng)業(yè)階段（基本工資和福利所占比重要小，績效工資所占比重大，適當(dāng)使用股權(quán)、分紅等方式）；2）快速成長階段（基本工資、福利和長期薪酬應(yīng)處于較高水平，績效獎(jiǎng)金高。）；3）成熟階段（基本工資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利處于中等水平，提供較有競爭力的基本工資、激勵(lì)工資和福利。）；4）衰退階段（將獎(jiǎng)金發(fā)放及成本控制相結(jié)合，并保持較強(qiáng)的薪酬競爭性，從而獲利轉(zhuǎn)移陣地。）六、組織薪酬有三種選擇（1）市場領(lǐng)先；2）市場滯后；3）市場匹

53、配。資質(zhì)的構(gòu)成包括：知識(shí)（知）：指個(gè)人在某一特定領(lǐng)域擁有的事實(shí)型及經(jīng)驗(yàn)型信息。能力（能）：指一個(gè)人擁有完成某件事情的實(shí)際本領(lǐng)。態(tài)度（愿）：心理或情感的狀態(tài)。七、薪酬調(diào)查：是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。目前我國的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)有：1）政府部門 2）管理咨詢機(jī)構(gòu) 3）媒體 4）學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)第二節(jié) 薪酬體系設(shè)計(jì)一、薪酬體系的設(shè)計(jì)步驟有：（一）薪酬調(diào)查；（二）確定每個(gè)職位的相對價(jià)值；（三）將類似職位歸入同一工資等級(jí)；（四）確定每一工資級(jí)別表示的工資水平工資曲線；（五）確定薪酬浮動(dòng)幅度；（六）設(shè)計(jì)等級(jí)重疊；（七）管理薪酬體系。二、薪

54、酬調(diào)查就是某些權(quán)威機(jī)構(gòu)通過抽樣的辦法，針對某個(gè)地區(qū)或行業(yè)的薪酬水平進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查，以提供關(guān)于某個(gè)職位的薪酬數(shù)據(jù)。三、薪酬調(diào)查之前要考慮的問題：調(diào)查何種勞動(dòng)力市場；調(diào)查的是那些組織；調(diào)查那些工作；調(diào)查幾次。四、工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)一般包括的內(nèi)容：1）薪酬要素； 2）根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案。常見的工作評(píng)價(jià)方法有：1）工作重要性排序法，是最早最簡單的系統(tǒng)，是基于各種工作的相對重要性而進(jìn)行的排序法。   2）工作分類法，是根據(jù)工作性質(zhì)和預(yù)先設(shè)置的等級(jí)，把一個(gè)組織的工作崗位進(jìn)行分類和分組的工作價(jià)值評(píng)定體系。    3）要素計(jì)點(diǎn)法，是一個(gè)定量的

55、工作評(píng)價(jià)過程，通過計(jì)算及一項(xiàng)工作有關(guān)的各要素總分值來確定該工作的相對價(jià)值。   4）要素比較法，先選定關(guān)鍵工作，再根據(jù)薪酬調(diào)查的結(jié)果為每個(gè)薪酬要素賦予相應(yīng)的分量薪酬，最后將要評(píng)價(jià)的工作及關(guān)鍵工作在每個(gè)薪酬要素中進(jìn)行比較，確定該工作在每個(gè)要素中的薪酬水平，并將其加總得到這項(xiàng)工作應(yīng)得的薪酬水平。    五、工作評(píng)價(jià)的主要步驟：1）收集有關(guān)工作信息，其主要信息來源于工作說明書。2）選擇工作評(píng)價(jià)人員，組成工作評(píng)價(jià)委員會(huì)。3）使用工作評(píng)價(jià)系統(tǒng)對工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。4）評(píng)價(jià)結(jié)果回顧，以確保結(jié)果的合理性和一致性。    進(jìn)行工作評(píng)價(jià)時(shí)，應(yīng)注意的問項(xiàng)（事項(xiàng)

56、）：1）工作評(píng)價(jià)所評(píng)價(jià)的是工作本身，而不是人。2）理解評(píng)價(jià)工作； 3）各工作的評(píng)價(jià)結(jié)果應(yīng)進(jìn)行比較。第三節(jié) 薪酬模式一、常見的薪酬模式主要有五種：職位工資制；技能工資制；績效工資制；計(jì)時(shí)工資制；計(jì)件工資制。二、每種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)（熟悉）：1）職位工資制，主要依據(jù)職位在組織內(nèi)部的相對價(jià)值為員工付酬。優(yōu)點(diǎn)：1、同崗?fù)?，?nèi)部公平性較強(qiáng)。2、職位晉升，薪級(jí)也晉級(jí)，調(diào)動(dòng)了員工努力工作以爭取晉升機(jī)會(huì)的積極性。缺點(diǎn)：1、如員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，其收入難有提高，將影響其工作積極性。2、缺乏競爭性、靈活性、不利于保留和吸引人才。    2）技能工資制，這種模式將人的資質(zhì)作

57、為確定工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同的資質(zhì)決定了報(bào)酬的高低。優(yōu)點(diǎn)：1、使員工注重自身資質(zhì)的提升，使組織能適應(yīng)環(huán)境的多變，組織的靈活性變強(qiáng)。2、不愿在行政管理崗位上發(fā)展的員工可在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了專業(yè)人才。缺點(diǎn)：1、不易界定和評(píng)價(jià)資質(zhì)，管理成本高。2、無法對已達(dá)技能頂端的人才進(jìn)一步激勵(lì)。    3）績效工資制，在確定薪酬時(shí)，主要依據(jù)績效結(jié)果。優(yōu)點(diǎn)：引導(dǎo)員工行為及組織目標(biāo)相統(tǒng)一，具有很強(qiáng)的公平性、靈活性、激勵(lì)性。缺點(diǎn)：1、對員工而言，績效工資制存在著風(fēng)險(xiǎn)，收入不穩(wěn)定。2、績效及能力和態(tài)度并不完全相等。3、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時(shí)及個(gè)人關(guān)系并

58、不那么直接。4、很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接及績效相聯(lián)系，很難用績效衡量。5、導(dǎo)致機(jī)會(huì)機(jī)會(huì)主義和實(shí)用主義，追求短期的績效，不利于組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。    4）計(jì)時(shí)工資制，是根據(jù)員工的工作時(shí)間付給報(bào)酬的工資制度。優(yōu)點(diǎn)：1、直接以勞動(dòng)時(shí)間計(jì)量報(bào)酬，方法簡單。2、考核和計(jì)量容易實(shí)行，具有適應(yīng)性和及時(shí)性。缺點(diǎn)：不能直接反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果。    5）計(jì)件工資制，是把員工的報(bào)酬同其產(chǎn)量（件數(shù)）直接掛鉤，以勞動(dòng)定額為標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)先規(guī)定計(jì)件單價(jià)來計(jì)算勞動(dòng)報(bào)酬的工資制度。優(yōu)點(diǎn)：1、將勞動(dòng)報(bào)酬及勞動(dòng)成果最直接的聯(lián)系在一起。2、在工資分配上有很高透明度。3、能提高勞動(dòng)技能，

59、提高生產(chǎn)率。缺點(diǎn)：1、很多勞動(dòng)成果無法直接體現(xiàn)在產(chǎn)品或銷售額上。2、員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量的精益求精、品種、消耗、利潤等指標(biāo)。3、在單位處于盈虧分界點(diǎn)或利潤為負(fù)值時(shí)，產(chǎn)品越多虧損越大，計(jì)件工資難以為繼。4、容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復(fù)雜、熟練、精確及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗(yàn)豐富者積極性降低。5、由于單位經(jīng)濟(jì)效益下降，造成計(jì)件單價(jià)下降，將直接影響工人生產(chǎn)積極性，甚至使生產(chǎn)陷入惡性循環(huán)。第四節(jié) 整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃一、整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃主要的方式：1）以節(jié)約成本為基礎(chǔ) ；2）以分享利潤為基礎(chǔ)。二、整體薪酬激勵(lì)計(jì)劃的類型有：斯坎倫計(jì)劃（四項(xiàng)最基本原則：一致性、能力、參及制、公平性。）；拉克

60、計(jì)劃；收益分享計(jì)劃；利潤分享計(jì)劃；員工持股計(jì)劃；股票期權(quán)計(jì)劃。三、收益分享計(jì)劃和利潤分享計(jì)劃的異同：收益分享計(jì)劃是鼓勵(lì)多數(shù)或全體員工共同努力以達(dá)到組織的生產(chǎn)率目標(biāo)，同時(shí)在員工和組織之間分享成本削減帶來的額外收益的一種激勵(lì)計(jì)劃。利潤分享計(jì)劃是規(guī)定如果組織利潤超過某個(gè)最低水平，員工們就可獲得獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金數(shù)量是超額利潤的某個(gè)百分比。1）相同點(diǎn)：都是鼓勵(lì)員工在以個(gè)人績效為導(dǎo)向的報(bào)酬計(jì)劃下，去追求更大范圍的目標(biāo)。2）不同點(diǎn)：收益分享計(jì)劃是按組織收入制度的某一公式來分配報(bào)酬；使用某一群體或工廠的績效衡量因素。利潤分享計(jì)劃是根據(jù)組織利潤制定的某一共識(shí)來分配報(bào)酬，可用現(xiàn)金支付，也可用股權(quán)代替；使用組織層面上的績效衡量因素。第八章員工培訓(xùn)第一節(jié) 員工培訓(xùn)概述一、培訓(xùn)就是向新員工或現(xiàn)有員工傳授其完成本職工作所必需的相關(guān)知識(shí)、技能、價(jià)值觀念、行為規(guī)范的過程，是由企業(yè)安排的對本企業(yè)員工所進(jìn)行的有計(jì)劃有步驟的培養(yǎng)和訓(xùn)練。二、培訓(xùn)的內(nèi)容主要有兩個(gè)方面：即職業(yè)技能（包括基本知識(shí)技能和專業(yè)知識(shí)技能。企業(yè)應(yīng)把培訓(xùn)重點(diǎn)放在專業(yè)知識(shí)和技能上。）和職業(yè)品質(zhì)（主要包括職業(yè)態(tài)度、責(zé)任感、職業(yè)道德、職業(yè)行為習(xí)慣等，這些必須及本企