分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系-人力資源三級

1、-? 分析企業(yè)戰(zhàn)略與組織結構的關系? 答： 1) 組織結構的功能在于分工和協(xié)調，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結構服從戰(zhàn)略。 (錢德勒 )2) 企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結構做出相應的調整。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結構或形式。擴大地區(qū)戰(zhàn)略。 隨著企業(yè)進一步發(fā)展， 要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。 為協(xié)調這些產(chǎn)品和服務，企業(yè)組織要求建立職能部門結構。縱向整合戰(zhàn)略。 在行業(yè)增長階段后期， 為了減少競爭壓力， 企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應選擇事業(yè)部制結構。多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 在行業(yè)進入成熟

2、期， 企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略， 根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結構或經(jīng)營單位結構。? 組織結構設計的程序首先應充分考慮企業(yè)環(huán)境企業(yè)規(guī)模企業(yè)戰(zhàn)略目標信息溝通這4 方面的影響因素，選擇最佳的組織結構模式根據(jù)所選的組織結構模式，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨立的部門。為各個部門選擇合適的部門結構，進行組織結構設置。將各個部門組合起來，形成特定的組織結構。根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整組織結構。? 部門結構不同模式的選擇以工作和任務為中心設計的部門內部結構包括：直線制、 直線職能制、 矩陣結構等模式，也就是廣義的職能制組織結構模式。 優(yōu)點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。 缺點是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和

3、任務，很難了解整體任務并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。精選資料-以成果為中心設計的部門內部結構包括：事業(yè)部制和模擬分權制等模式。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn)定性， 又具有較強的適應性。缺點是需設置較多的分支機構， 管理費用多。一般在大型企業(yè)中采用以關系為中心設計的部門內部結構通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質上說，它只是將其他組織設計原則加以綜合應用，缺乏明確性，實用性差。? 組織結構診斷的內容和程序 .組織結構調查：通過調查了解，掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調查資料有工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名

4、稱、職能、權限、責任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關系等。組織體系圖。 即用圖形來描述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責、權限及其相互關系，一般采用金字塔式的體系圖。管理業(yè)務流程圖。包括業(yè)務程序、業(yè)務崗位、信息傳遞、崗位責任制等。組織結構分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能? 哪些原有職能需要加強 ? 哪些陳舊職能可以取消或合并?哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能? 明確后應置于組織結構的中心地位。分析各種職能的性質及類別。組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的

5、影響面決策者所具備的能力決策的性質組織關系分析：分析某個單位應同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系?要求別人給予何種配合和服務 ?他應對其他單位提供什么協(xié)作和服務? 組織變革實施的程序和方式精選資料-為了使企業(yè)適應外部環(huán)境及內部條件的變化， 順利地成長和發(fā)展， 應當及時對企業(yè)的組織結構進行調整和改革。變革程序和步驟如下：1) 組織結構診斷。其中包括：組織結構調查： 通過調查了解和掌握組織結構的現(xiàn)狀和存在的問題。 主要調查資料有工作崗位說明書 組織體系圖 管理業(yè)務流程圖組織結構分析： 通過分析明確現(xiàn)行組織結構存在的問題，并為提出改進方案打下基礎。分析主要有三方面。內外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，

6、需要增加哪些新的職能? 哪些原有職能需要加強 ? 哪些陳舊職能可以取消或合并?哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關鍵性職能? 明確后應置于組織結構的中心地位。 分析各種職能的性質及類別。組織決策分析：其要考慮的因素有決策影響的時間決策對各職能的影響面決策者所具備的能力決策的性質? 組織結構整合的依據(jù)及過程企業(yè)結構整合的依據(jù)：結構整合主要在于解決結構分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調的要求。因為經(jīng)過結構分化，使各部門、各層次、各崗位、各職位的職責明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下， 就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象， 這就需要通過有效的綜合或整合， 使企

7、業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調。企業(yè)結構整合的過程：擬定目標階段規(guī)劃階段互動階段控制階段? 企業(yè) 人力資源 規(guī)劃的內容和作用企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。 廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃， 狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。精選資料-狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、 人員晉升計劃廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)? 企業(yè) 人力資源 規(guī)劃的基本程序企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：(1) 調查、收集和整理涉

8、及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。(2) 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。(3) 在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。(4) 制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或供不應求的政策措施。(5) 人員規(guī)劃的評價與修正。(6) 評估人力資源規(guī)劃。? 企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境有內部及外部環(huán)境之分外部環(huán)境包括：經(jīng)濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟形勢和勞動力市場的供求關系上。人口環(huán)境，其因素包括：

9、社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等?？萍辑h(huán)境，如網(wǎng)絡技術、新技術引進與新設備的應用等精選資料-文化法律因素，個人的基本信念、 價值觀、 政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。內部環(huán)境包括：企業(yè)的行業(yè)特征企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)文化企業(yè) 人力資源 管理系統(tǒng)? 人力資源 預測的原理和內容原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理企業(yè)人力資源預測內容分為：企業(yè)人力資源需求預測企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量 (隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測。企業(yè)人力資源結構預測企業(yè)特種人力資源預測企業(yè)人力資源預測的作用是， 在服從組

10、織戰(zhàn)略目標的前提下， 通過預測人員需求， 采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才， 從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對 人力資源管理 方面的貢獻上。? 人力資源 需求預測的影響因素顧客需求的變化 (市場需求 )生產(chǎn)需求 (或企業(yè)總產(chǎn)值 )勞動力成本趨勢 (工資狀況 )勞動生產(chǎn)率的變化趨勢追加培訓的需求精選資料-每個工種員工的移動情況曠工趨向 (或出勤率 )政府方針政策的影響工作小時的變化退休年齡的變化社會安全福利保障? 人力資源 需求預測的分析方法可分為定性預測和定量預測兩大類定性預測：經(jīng)驗預測法： 是利用現(xiàn)有的情報和資料，根據(jù)有關人員的經(jīng)驗， 結合本公司特點，對公司人員需

11、求的預測。 可采用自下而上即由直線部門經(jīng)理向自己的上級主管提出用人要求和建議，征得上級同意 ;自上而下即由公司經(jīng)理先擬定出公司總體用人目標和建議，然后由各級部門自行確定用人計劃。描述法，是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設，從描述、假設、分析和綜合中提出企業(yè)未來的人力資源預測規(guī)劃。德爾非法， 又稱專家評估法， 一般采用問卷調查的方式， 聽取專家對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估，并通過多次重復最終達成一致意見。第一輪：提出預測目標和要求，確定專家組，準備有關資料，征求專家意見。第二輪：簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(25 個為宜 )，交付專家

12、組討論評價，然后由預測組織統(tǒng)計整理。第三輪：修改預測結果，充分考慮有關專家意見。第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎上，請專家提出最后意見及依據(jù)。精選資料-?這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預測，也可用來預測部門人力資源需求，他的目標是通過綜合專家們的意見來預測某一領域的發(fā)展狀況，適合于對人力需求的長期趨勢預測。? 定量預測：轉換比率法人員比率法趨勢外推法回歸分析發(fā)經(jīng)濟計量模型法灰色預測模型法生產(chǎn)模型法馬爾可夫分析法定員定額分析法 分為：工作定額分析法、崗位定員法、設備看管定額定員法、勞動效率定員法、比例定員法計算機模擬法? 人力資源 供給預測的分析方法分為內部供給預測和外部供給

13、預測：人力資源信息庫， 從人力資源信息庫中可以獲取企業(yè)每個員工的晉升、 調動、解聘等信息，能確切反應員工的流動信息。針對不同人員可分為：技能清單、管理才能清單。管理人員接替模型馬爾可夫模型? 企業(yè)人員的供需平衡分析企業(yè) 人力資源 供求關系有三種情況：人力資源供求平衡; 供大于求，導致組織內部人浮于事，內耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下;供小于求，企業(yè)設備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費。當供不應求時，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生：將符合條件，而又處于相對富裕狀態(tài)的人調往空缺位置。精選資料-如高技術人員出現(xiàn)短缺， 應擬定培訓和晉升計劃， 在企業(yè)內部無法滿足要求時， 應擬定外部招聘

14、計劃。如短缺現(xiàn)象不嚴重，且員工愿意延長工作時間，則可以根據(jù)勞動法規(guī)定，制定延長工時適當增加報酬的計劃。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器代替人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時用工計劃。? 解決企業(yè)人力資源過剩的方法有：辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工。合并關閉某些臃腫的機構。鼓勵提前退休或內退。加強培訓工作，提高員工整體素質。減少工作時間，降低工資水平。降低工作完成量，降低工資水平。? 制定人員規(guī)劃應遵守的原則及程序原則：確保 人力資源 需求的原則。與內外環(huán)境相適應原則。與戰(zhàn)略目標相適應的原

15、則。保持適度流動性的原則? 制定程序：精選資料-調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限， 了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況， 為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上， 采用定性和定量相結合， 以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或供小于求的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。對實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，不斷調整規(guī)劃。? 人力資源 信息系統(tǒng)的內容和作用人力資源信息系統(tǒng)是計算機用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物， 它是通

16、過計算機建立的、 記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。針對不同人員，又可分為以下兩類：技能清單，針對一般員工主要包括以下資料：員工的工作崗位、經(jīng)驗、年齡等介紹員工的技術能力、責任、學歷對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價對員工最近一次的客觀評價，尤其對工作表現(xiàn)的評價管理才能清單， 集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績， 為管理人員的流動決策提供相關信息。其主要內容包括：管理幅度范圍、管理的總預算、下屬的職責、管理對象的類型、受到的管理培訓、當前的管理業(yè)績等。人力資源信息系統(tǒng)能夠詳細記錄企業(yè)內部人員的知識和技能狀況，能夠使企業(yè)更加合理有效的使用人力資源。? 員工素質測評的基本原理、類型和主

17、要原則精選資料-1. 員工素質測評的原理：個體差異原理 人與人不同工作差異原理 崗與崗不同人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。2. 員工素質測評的類型：選拔性測評目的：選拔優(yōu)秀員工特點： a. 強調測評的區(qū)分功能。b. 測評標準剛性。c. 測評過程強調客觀性。d. 測評指標具有靈活性。e.結果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。開發(fā)性測評目的：以開發(fā)員工素質診斷性測評目的：了解現(xiàn)狀或查找根源特點： a. 測評內容或精細或廣泛。b. 結果不公開。 c. 有較強的系統(tǒng)性?？己诵詼y評目的：鑒定或驗證是否具備的程度特點： a. 概括

18、性。 b. 結果要求有較高的信度與效度。? 3. 員工素質測評的主要原則：客觀測評與主管測評相結合定性測評與定量測評相結合靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結合素質測評與績效測評相結合分項測評與綜合測評相結合(1) 素質測評的三要素是什么 ?(1) 素質測評的三要素是：標準、標度、標記。精選資料-所謂標準， 就是指測評標準體系的內在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定， 如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應聘崗位的認知”。所謂標度， 即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。如題中的“15%”“ 20%”

19、“ 25%”。所謂標記，即對應于不同標度(范圍、強度和頻率)的符號表示，通常用字母(A， B ， C等)、漢字 (甲，乙，丙等 )或數(shù)字 (1 ，2 ， 3 等 )來表示，它可以出現(xiàn)在標準體系中，也可以直接說明標準。? 員工素質測評量化1. 員工素質測評量化的主要形式：一次量化與二次量化類別量化與模糊量化順序量化、等距量化與比例量化當量量化 (權重 )2. 員工素質測評的標準體系：素質測評的要素，一般由標準、標度和標記3 個要素測評標準體系的構成，分為橫向和縱向結構2 方面測評標準體系的類型， ：a. 效標參照標準體系，是依據(jù)測評內容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內涵的直接描述或詮釋

20、。b. 常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。? 品德測評、知識測評和能力測評1. 品德測評： FRC 品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。精選資料-問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。(16PF 、 EPQ 、MMPI)投射技術測評法，其特點 a. 目的具有隱蔽性。b. 內容的非結構性與開放性。c. 反應的自由性。2. 知識測評： 是對人們掌握的知識量、 知識結構與水平的測量與評定， 把認知目標由低到高分為 6 個層次。依次為：知識、理解、應用、分析、綜合、評價。3. 能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學習

21、能力測評? 素質測評的準備、實施、結果調整和綜合分析的步驟和方法1. 素質測評的準備：收集必要的資料組織強有力的測評小組測評方案的制定 a. 確定被測評對象范圍和測評目的。 b. 設計和審查員工素質能力測評的指標和參照標準。 c. 編制或修訂員工素質能力測評的參照標準。選擇合理的測評方法通常采用 4 個指標即效度、公平程度、實用性和成本。2. 素質測評的實施：測評前的動員測評時間和環(huán)境的選擇測評操作程序包括測評指導到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程(看書 P89)? 3. 素質測評結果的調整：引起測評結果誤差的原因1) 測評的指標體系和參照標準不夠明確2) 暈輪效應 3) 近因誤差精選資料-

22、4) 感情效應 5) 測評人員訓練不足測評結果處理的常用分析方法1) 集中趨勢分析 常用的有算術平均數(shù)和中位數(shù)2) 離散趨勢分析3) 相關分析 4) 因素分析測評數(shù)據(jù)處理4. 綜合分析測評結果：測評結果的描述 分為數(shù)字和文字描述員工分類 標準有 2 種 調查分類標準和數(shù)學分類標準測評結果分析方法 3 種1) 要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結果，再依據(jù)素質測評參照標準的內容，進行要素分析的一種方法。2) 綜合分析法是對測評指標進行加權處理，計算指標的加權平均數(shù)，綜合分析測評結果的一種方法。3) 曲線分析法? 面試的內涵面試是指在特定的時間和地點， 由考官與應聘者按照預先設計好的目的和程序，

23、進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：以談話和觀察為主要工具面試是一個雙向溝通的過程面試具有明確的目的性面試是按照預先設計的程序進行的精選資料-面試考官與應聘者在面試過程中的地位是不平等的? 面試的類型根據(jù)面試的標準化程度，可分為結構化面試、非結構化面試、半結構化面試。結構化面試是指依照預先確定的題目、 程序和評分標準進行面試， 要求做到程序結構化、 題目結構化、和評分標準結構化。根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。根據(jù)面試題目的內容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。? 面試的發(fā)展趨勢面試形式豐富多樣 從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結構化到結構化面試。結構化面試成為面試的主流提問的彈性化面試測評的內容不斷擴展面試考官的專業(yè)化面試的理論和方法不斷發(fā)展? 面試的基本程序面試的準備階段1) 制定面試指南2) 準備面試問題3) 評估方式確定精選資料-4) 培訓面試考官面試的實施階段1) 關系建立階段2) 導入階段3) 核心階段4) 確認階段5) 結束階段面試的總結階段1) 綜合面試結果 a. 綜合評價。 b. 面試結論2) 面試結果的反饋 a. 了解雙方更具體的要求。 b. 關于合同的簽訂。 c. 對未被錄用者的信息反饋。3) 面試結