如何制定企業(yè)集團的整合策略

1、合 一求真愛美為善如何制定企業(yè)集團的整合策略 1、前言：前言：雖然隨著外在競爭條件的變遷，現(xiàn)代的企業(yè)經(jīng)理人愈來愈能掌握如何為單一事業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢 但在多角化、國際化的趨勢中，但在多角化、國際化的趨勢中，對於如何有效的創(chuàng)造橫跨多種事業(yè)對於如何有效的創(chuàng)造橫跨多種事業(yè)的企業(yè)集團的整體優(yōu)勢卻常常所知的企業(yè)集團的整體優(yōu)勢卻常常所知有限而造成許多多角化的企業(yè)其實有限而造成許多多角化的企業(yè)其實只是各事業(yè)體的總和，只是一加一只是各事業(yè)體的總和，只是一加一等於二而不能大於二，殊為可惜！等於二而不能大於二，殊為可惜！ 2、企業(yè)集團整合的概念：企業(yè)集團整合的概念：卓越的企業(yè)整合策略能透過卓越的企業(yè)整合策略能透過協(xié)調(diào)

2、多角事業(yè)來創(chuàng)造整體的協(xié)調(diào)多角事業(yè)來創(chuàng)造整體的價值，讓一加一大於二，而價值，讓一加一大於二，而不是僅系零散的事業(yè)整合。不是僅系零散的事業(yè)整合。 整合整個企業(yè)集團，有的人自核心能力著手，有的人自重整事業(yè)組合，有些人則努力建立學(xué)習(xí)型組織，但是這些做法我們認為都只在單一要素上著力，而未整合到企業(yè)集團，整合所需的線與面！ 3、企業(yè)集團整合的三項要素：企業(yè)集團整合的三項要素：競爭優(yōu)勢協(xié)調(diào)分配控 制資源組織事業(yè) 高品質(zhì)的企業(yè)資源，有高品質(zhì)的企業(yè)資源，有吸引力的事業(yè)，有效率的吸引力的事業(yè)，有效率的組織管理構(gòu)成企業(yè)集團整組織管理構(gòu)成企業(yè)集團整合的三項要素合的三項要素！ 以策略的角度想要創(chuàng)造以策略的角度想要創(chuàng)造1

3、+1 2的效果就須將的效果就須將資源資源、事業(yè)事業(yè)、組織組織這三個構(gòu)成策略的要素這三個構(gòu)成策略的要素整合為一個整體，而能在控整合為一個整體，而能在控制體系內(nèi)進行協(xié)調(diào)，分配而制體系內(nèi)進行協(xié)調(diào)，分配而產(chǎn)生整體的競爭優(yōu)勢。產(chǎn)生整體的競爭優(yōu)勢。 4、具體做法：具體做法：資源是串連事業(yè)與組織資源是串連事業(yè)與組織結(jié)構(gòu)的重要角色，它決定結(jié)構(gòu)的重要角色，它決定我們可以有什么樣的事業(yè)，我們可以有什么樣的事業(yè)，需要什么樣的組織。需要什么樣的組織。 企業(yè)的資源分為公共財與私有財兩種，公共財是指可以同時用在幾個事業(yè)體上而不會造成沖突的資源，如品牌與各單位的最佳實務(wù)經(jīng)驗，而私有財則是共同運用可能會導(dǎo)致事業(yè)間競爭與沖突的

4、資源，例如銷售人員、制造設(shè)備等。 企業(yè)的特殊資產(chǎn)、技術(shù)、能力都是企業(yè)的資產(chǎn)。 資源的特質(zhì)像是一個連續(xù)體，從非常專門的一端，一直延伸 到非常普通的另一端，所以他的落點正顯示他的要與不要，因此會限制企業(yè)發(fā)展事業(yè)的選擇，也會影響到組織的設(shè)計。 分配資源讓關(guān)鍵資源創(chuàng)造各分配資源讓關(guān)鍵資源創(chuàng)造各事業(yè)的競爭優(yōu)勢，此一分配事業(yè)的競爭優(yōu)勢，此一分配也就形成了組織的策略，是也就形成了組織的策略，是要選擇時下流行的精簡組織，要選擇時下流行的精簡組織，還是需要龐大的人員組織。還是需要龐大的人員組織。 也因為資源的分配而形也因為資源的分配而形成需要協(xié)調(diào)的作業(yè)及控制成需要協(xié)調(diào)的作業(yè)及控制的機能，也再再的影響組的機能，也

5、再再的影響組織運作的策略?？椷\作的策略。 當組織能夠?qū)①Y源妥善分配到各業(yè)上，當組織能夠?qū)①Y源妥善分配到各業(yè)上，則各項事業(yè)的績效才能相輔相成而達到則各項事業(yè)的績效才能相輔相成而達到綜效的效能。綜效的效能。 當組織的評估與績效制度如果能適合企業(yè)各事業(yè)的特性時就能發(fā)揮控制的效果 企業(yè)組織分配資源的方式有移轉(zhuǎn)與共享兩種，選擇那一種取決於該項資源的性質(zhì)。 有時候企業(yè)的組織只要些許的協(xié)調(diào)動作，就可以輕易地在企業(yè)內(nèi)移轉(zhuǎn)公共財，如CK把品牌掛在服飾、手表等上，只是花費少許工夫的簡單動作，但卻可以為事業(yè)創(chuàng)造實質(zhì)的競爭優(yōu)勢。 雖然公共財移轉(zhuǎn)容易，但是有發(fā)展與維護的困擾，公共財常會面臨下列問題:資源由誰負責(zé)？如何確

6、保必要的投資？應(yīng)該由企業(yè)總部發(fā)展，還是由不同事業(yè)單位自行發(fā)展？ 包括品牌、形象、關(guān)系等無形公共財，在維護上尤其重要，如果某一事業(yè)單位運用不當，就會破壞或降低整體資源的價值。 相反地，私有財?shù)姆峙鋭t需要明確，更要費時的加以協(xié)調(diào)，因為任何事業(yè)使用私有財，都會影響到其他事業(yè)的使用，要妥善協(xié)調(diào)才能避免沖突。 資源在組織的協(xié)調(diào)分配下，資源在組織的協(xié)調(diào)分配下，企業(yè)集團的核心能力將逐漸企業(yè)集團的核心能力將逐漸的被強化，但強化的過程的被強化，但強化的過程（非結(jié)果）中，事業(yè)體的生、（非結(jié)果）中，事業(yè)體的生、死就逐漸因此而被取舍。死就逐漸因此而被取舍。 另一項會將事業(yè)予以取舍的另一項會將事業(yè)予以取舍的因素則為企業(yè)

7、集團透過組織因素則為企業(yè)集團透過組織對各事業(yè)的資源或總資源的對各事業(yè)的資源或總資源的控制方式的不同，而會明顯控制方式的不同，而會明顯的造成事業(yè)生、死的取舍。的造成事業(yè)生、死的取舍。 事業(yè)體的存在是在創(chuàng)造企業(yè)集團的競爭優(yōu)勢而不在於其能否獲取利益，在不斷變動的環(huán)境中，唯有能彰顯企業(yè)集團競爭優(yōu)勢的事業(yè)才能使各事業(yè)彼此共享資源、妥善分配、達成對抗?jié)撛谕f(xié)，強化集團的目的。 5、控制方式：企業(yè)集團通常以兩種企業(yè)集團通常以兩種方式，監(jiān)督與控制子公方式，監(jiān)督與控制子公司與旗下的各項事業(yè)司與旗下的各項事業(yè)。 第一種是財務(wù)控制，就是讓經(jīng)理人為特定的績效成果負責(zé)，例如資產(chǎn)報酬率或是總銷售成長。第二種是營運過程控制

8、，關(guān)注經(jīng)理人的決策與動作，而不是評量產(chǎn)出。 例如：在出乎意料之外發(fā)生金融風(fēng)例如：在出乎意料之外發(fā)生金融風(fēng)暴的情況下，采取財務(wù)表現(xiàn)控制的暴的情況下，采取財務(wù)表現(xiàn)控制的企業(yè)，會因為獲利低於預(yù)定標準而企業(yè)，會因為獲利低於預(yù)定標準而懲罰經(jīng)理人，但是，采用營運過程懲罰經(jīng)理人，但是，采用營運過程控制的企業(yè)，則可能因為經(jīng)理人早控制的企業(yè)，則可能因為經(jīng)理人早做經(jīng)濟衰退的準備而降低了庫存，做經(jīng)濟衰退的準備而降低了庫存，即使他們未能達到預(yù)定目標也還是即使他們未能達到預(yù)定目標也還是會給予獎勵會給予獎勵。 雖然大部份企業(yè)混用兩種方法，但是我們要指出的是，成功的策略多是只偏重其中一種，但該選那一種方式，則視事業(yè)的組合與

9、企業(yè)總部高階主管的專長而訂。 控制系統(tǒng)記得必須與企業(yè)資源的特質(zhì)與事業(yè)的特質(zhì)相吻合，才能發(fā)揮最大效果！ 財務(wù)控制最適用於成熟、穩(wěn)財務(wù)控制最適用於成熟、穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，以及分散的事業(yè)定的產(chǎn)業(yè)，以及分散的事業(yè)單位單位 財務(wù)控制不適用於變化快速，財務(wù)控制不適用於變化快速，不確定性高以及關(guān)連緊密的不確定性高以及關(guān)連緊密的事業(yè)間。事業(yè)間。 營運過程控制，通常需要量與質(zhì)兩方營運過程控制，通常需要量與質(zhì)兩方面的評估，而且總部高階主管還必須非面的評估，而且總部高階主管還必須非常熟悉企業(yè)事業(yè)的組成，并具有豐富的常熟悉企業(yè)事業(yè)的組成，并具有豐富的相關(guān)經(jīng)驗。相關(guān)經(jīng)驗。 營運過程控制需要企業(yè)總部與事業(yè)體之營運過程控制需要企

10、業(yè)總部與事業(yè)體之間較多的互動，以觀察經(jīng)理人的績效，間較多的互動，以觀察經(jīng)理人的績效，也因此總部要負擔較多的工作，有較大也因此總部要負擔較多的工作，有較大的組織的組織。 財務(wù)控制最適用於成熟、穩(wěn)財務(wù)控制最適用於成熟、穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)，以及分散的事業(yè)定的產(chǎn)業(yè)，以及分散的事業(yè)單位單位 財務(wù)控制不適用於變化快速，財務(wù)控制不適用於變化快速，不確定性高以及關(guān)連緊密的不確定性高以及關(guān)連緊密的事業(yè)間。事業(yè)間。 營運過程控制，通常需要量與質(zhì)兩方營運過程控制，通常需要量與質(zhì)兩方面的評估，而且總部高階主管還必須非面的評估，而且總部高階主管還必須非常熟悉企業(yè)事業(yè)的組成，并具有豐富的常熟悉企業(yè)事業(yè)的組成，并具有豐富的相關(guān)經(jīng)驗。相關(guān)經(jīng)驗。 營運過程控制需要企業(yè)總部與事業(yè)體營運過程控制需要企業(yè)總部與事業(yè)體之間較多的互動，以觀察經(jīng)理人的績效，之間較多的互動，以觀察經(jīng)理人的績效，也因此總部要負擔較多的工作，有較大也因此總部要負擔較多的工作，有較大的組織。的組織。 6、結(jié)語：企業(yè)因資源不同，起點不同，營企業(yè)因資源不同，起點不同，營運情境不同，需要不同的競爭策略，運情境不同，需要不同的競爭策略，但是，只要企業(yè)策略能夠隨自己的但是，只要企業(yè)策略能夠隨自己的資源與機會而調(diào)整，使策略要素緊資源與機會而調(diào)整，使策略要素緊密相結(jié)合，方向一致，即能創(chuàng)造自密相結(jié)合，方向一致，即能創(chuàng)造自己的