ERP系統(tǒng)中MRP 概論及重點講解

1、MRP 概概 論論v一、制造經(jīng)濟一、制造經(jīng)濟v二、生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象二、生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象v三、什么是生產(chǎn)力三、什么是生產(chǎn)力v四、排程問題四、排程問題 v五、幾個觀念五、幾個觀念v六、六、MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革v七、七、MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題v八、八、MRPMRP的邏輯的邏輯MRP 概概 論論v九、九、CRPCRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯v十、生產(chǎn)計劃十、生產(chǎn)計劃v十一、總生產(chǎn)日程計劃十一、總生產(chǎn)日程計劃v十二、十二、MRP MRP 到到 MRPMRPv十三、十三、MRPMRP使用者使用者ABCDABCD等級分類等級分類v十四、人工作業(yè)的物料需求十四

2、、人工作業(yè)的物料需求v十五、十五、MRPMRP概述概述v十六、名詞解釋十六、名詞解釋* * 服務業(yè)愈來愈發(fā)達服務業(yè)愈來愈發(fā)達, ,從事服務業(yè)的人也從事服務業(yè)的人也 愈來愈多愈來愈多. .* * 服務業(yè)占國民總生產(chǎn)額的比率也愈來愈服務業(yè)占國民總生產(chǎn)額的比率也愈來愈 多多. .* * 也好像處於開發(fā)國家之林的國家也好像處於開發(fā)國家之林的國家, ,其服其服 務業(yè)也愈發(fā)達務業(yè)也愈發(fā)達. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟但是但是: : 經(jīng)濟的基本原則是生產(chǎn)是財富的主要經(jīng)濟的基本原則是生產(chǎn)是財富的主要資源資源. .并不是說服務業(yè)不重要并不是說服務業(yè)不重要, ,亦不是說他亦不是說他們對生產(chǎn)無貢獻們對生產(chǎn)無貢獻, ,但是我

3、們要說他們創(chuàng)造但是我們要說他們創(chuàng)造不了財富不了財富. .財富是由財富是由 生產(chǎn)者生產(chǎn)者 所創(chuàng)造所創(chuàng)造, ,沒有沒有 生產(chǎn)者生產(chǎn)者 將無人創(chuàng)造服務業(yè)據(jù)以生存的服將無人創(chuàng)造服務業(yè)據(jù)以生存的服務空間務空間, ,當然服務業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕當然服務業(yè)的發(fā)展環(huán)境就受到絕 大的限制大的限制. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟讓我們回首看看讓我們回首看看, ,這只這只生金蛋的鵝生金蛋的鵝 制造制造業(yè)業(yè)今天的地位如何今天的地位如何? ?我們和服務業(yè)一比是每我們和服務業(yè)一比是每況愈下了況愈下了. .我們每況愈下我們每況愈下, ,原因是原因是: : 1.1.我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所 地位何其

4、重要地位何其重要. . 2. 2.我們一再經(jīng)歷繁榮我們一再經(jīng)歷繁榮/ /衰退的周期衰退的周期, ,但但 我們大家都未察覺比一商業(yè)周期的我們大家都未察覺比一商業(yè)周期的 真正的主因真正的主因. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟 3. 3.生產(chǎn)力未能持續(xù)提升生產(chǎn)力未能持續(xù)提升, ,以致創(chuàng)造附加以致創(chuàng)造附加 價值的主力未能有效的被控制價值的主力未能有效的被控制. . 生產(chǎn)力的成長直接來自每一個人生產(chǎn)力的成長直接來自每一個人, ,也直也直接影響到每一個人接影響到每一個人, ,因為附加價值的取得因為附加價值的取得（P-CP-C）* *N N可自生產(chǎn)力可自生產(chǎn)力, ,也可得自通貨膨脹也可得自通貨膨脹, ,生產(chǎn)力提高了生產(chǎn)

5、力提高了, ,每一個人都有可能會得到實每一個人都有可能會得到實得的利益得的利益, ,但通貨膨脹所得的利益卻會讓只但通貨膨脹所得的利益卻會讓只有固定收入的人有固定收入的人, ,降低其生活品質降低其生活品質. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟原因一原因一: :我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所我們未認識制造業(yè)在我們的經(jīng)濟所 占地位何其重要占地位何其重要. .日本顯然顯示了日本顯然顯示了 制造才能有效地創(chuàng)造財富制造才能有效地創(chuàng)造財富. .有那些有那些 日本人知道而我們不知道的日本人知道而我們不知道的: :制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟1.他們有一個制造經(jīng)濟他們有一個制造經(jīng)濟, ,他們不以為他們不以為 , ,他們他們 使它發(fā)育狀大使

6、它發(fā)育狀大. .2.萬事以人為本萬事以人為本, ,他們認為經(jīng)營工廠他們認為經(jīng)營工廠, ,教育訓教育訓 練是最基本而且須繼續(xù)不斷的練是最基本而且須繼續(xù)不斷的. .3.競爭在公司外面競爭在公司外面, ,日本人體認到必須以團日本人體認到必須以團 隊精神來應付競爭隊精神來應付競爭. .4.競爭在國外競爭在國外. .5.管理是項長期課題管理是項長期課題. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟綜此綜此, ,我們明確的可以歸納為三點我們明確的可以歸納為三點: :1.他們知道必須制造始能生存他們知道必須制造始能生存, ,也只有如也只有如 此此, ,才可以透過服務延展生存空間才可以透過服務延展生存空間. .2.他們以專精他們以專

7、精, ,長期的方式管理他們的制長期的方式管理他們的制 造事業(yè)造事業(yè). .3.3.他們知道生產(chǎn)力的真正關鍵在於人他們知道生產(chǎn)力的真正關鍵在於人, ,人人 們以團隊精神配合清晰的同一競爭標們以團隊精神配合清晰的同一競爭標 的而共同工作的而共同工作, ,且在他們心里牢記著的且在他們心里牢記著的 公司的目標公司的目標. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟原因二：原因二：* * 有人以更好有人以更好, ,更有效的生產(chǎn)設備來解決更有效的生產(chǎn)設備來解決. .* * 有人建議使用更多的電腦技術如有人建議使用更多的電腦技術如CADCAMCADCAM來解來解決決. .* * 有人傾向於將注意力轉向更靈活有人傾向於將注意力轉向更靈

8、活, ,更具效更具效 能的管理作為能的管理作為. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟* * 有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工有人以提倡第一次就生產(chǎn)好產(chǎn)品或讓工 人直接參與調整問題的原因來達到品質人直接參與調整問題的原因來達到品質 的要求的要求. .* * 有人大力倡導目標管理以澈底的解決有人大力倡導目標管理以澈底的解決. .* * 也有人認為制造業(yè)存在的所有問題點中也有人認為制造業(yè)存在的所有問題點中, , 提綱之點在於排程無法進行提綱之點在於排程無法進行. .制造經(jīng)濟制造經(jīng)濟并非有效的排程就是萬靈丹并非有效的排程就是萬靈丹, ,我們應采取全我們應采取全部能用在生產(chǎn)力的好觀念部能用在生產(chǎn)力的好觀念, ,并將它

9、溶合為一并將它溶合為一綜合的解決方法綜合的解決方法, ,但是我們?nèi)砸f但是我們?nèi)砸f, ,如果排如果排程無法使用在制造公司程無法使用在制造公司, ,其它好的方法更無其它好的方法更無法獲得有效的結果法獲得有效的結果. . 返回返回 接下一個接下一個生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.產(chǎn)銷量較低產(chǎn)銷量較低當規(guī)模相近的兩家企業(yè)當規(guī)模相近的兩家企業(yè), ,其產(chǎn)銷量差距卻很其產(chǎn)銷量差距卻很大時大時, ,我們可以肯定的說我們可以肯定的說, ,產(chǎn)銷量較低的那產(chǎn)銷量較低的那一家一家, ,生產(chǎn)力一定比較低生產(chǎn)力一定比較低, ,同樣的同樣的, ,如果一家如果一家公司擁有兩座工廠或兩條生產(chǎn)線公司擁有兩座工廠或

10、兩條生產(chǎn)線, ,規(guī)模相同規(guī)模相同, ,資源相似資源相似, ,而產(chǎn)銷量卻有顯著的差別而產(chǎn)銷量卻有顯著的差別, ,則其則其中較差的生產(chǎn)力一定比較差中較差的生產(chǎn)力一定比較差, ,許多人會把產(chǎn)許多人會把產(chǎn)銷量的情形銷量的情形, ,歸咎於許多的因素歸咎於許多的因素, ,但生產(chǎn)力但生產(chǎn)力低落的事實仍是事實低落的事實仍是事實. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象2.交貨期不定交貨期不定交貨期不確定交貨期不確定, ,經(jīng)常延期出貨經(jīng)常延期出貨, ,也是典型也是典型型的生產(chǎn)力低落的表徵型的生產(chǎn)力低落的表徵. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象3.組織資源閑置組織資源閑置如果公司內(nèi)部有機器設備如果公

11、司內(nèi)部有機器設備, ,辦公設備辦公設備, ,或人員或人員閑置或有太多沒有出路的資金閑置或有太多沒有出路的資金, ,或太多原料或太多原料, ,制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑制成品等存貨都代表組織所擁有的資源有閑置現(xiàn)象置現(xiàn)象. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象4.4.過分重視關系過分重視關系 有些企業(yè)過分重視對外關系有些企業(yè)過分重視對外關系, ,也就是公共關也就是公共關 系系, ,有些企業(yè)過分重視對內(nèi)關系有些企業(yè)過分重視對內(nèi)關系, ,不考慮能不考慮能 力力, ,即內(nèi)舉不避親即內(nèi)舉不避親, ,或只要忠心耿耿就能位或只要忠心耿耿就能位 居要職居要職. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落

12、的七個現(xiàn)象5.5.推責任給員工推責任給員工 有些企業(yè)管理人員有些企業(yè)管理人員, ,認為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)認為生產(chǎn)力純粹是生產(chǎn)工人的事工人的事, ,因而造成生產(chǎn)力低落因而造成生產(chǎn)力低落. .以往在談以往在談生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工生產(chǎn)力如何提高都編重於直接人工, ,而忽略而忽略了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分了直接人員只占制造業(yè)總成本的一小部分, ,這并不是說不必關心直接人工的生產(chǎn)力這并不是說不必關心直接人工的生產(chǎn)力, ,而而是我們必須從更大的范疇來正視生產(chǎn)力是我們必須從更大的范疇來正視生產(chǎn)力. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象6.6.員工不了解生產(chǎn)力的意義。員工不了解生產(chǎn)力的

13、意義。7.7.管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價有多管理階層不了解生產(chǎn)力低落的代價有多高。高。* * 企業(yè)要推動提高生產(chǎn)力企業(yè)要推動提高生產(chǎn)力, ,有時會感到難有時會感到難 以推行以推行, ,處處碰壁處處碰壁, ,最主要的原因最主要的原因, ,乃是經(jīng)乃是經(jīng) 營者營者, ,管理者或員工三方面都難免會錯誤管理者或員工三方面都難免會錯誤 地對生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼地對生產(chǎn)力產(chǎn)生疑懼. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象企業(yè)主的疑懼：企業(yè)主的疑懼：生產(chǎn)力提高了以后生產(chǎn)力提高了以后, ,產(chǎn)量也跟著增加了產(chǎn)量也跟著增加了, ,如如果大家的生產(chǎn)力都提高了果大家的生產(chǎn)力都提高了, ,那不是會造成供那不是會造成供給

14、量大於需求量給量大於需求量, ,因而淪為殺價競爭了嗎？因而淪為殺價競爭了嗎？ 生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象1.生產(chǎn)力在提高后生產(chǎn)力在提高后, ,如果企業(yè)所投入的設備如果企業(yè)所投入的設備, ,人力資金不變?nèi)肆Y金不變, ,則產(chǎn)量自可增加則產(chǎn)量自可增加, ,不過我不過我們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設備們也可以生產(chǎn)力提高之后減少設備、人人力力、資金之投入資金之投入, ,而維護原來的產(chǎn)量而維護原來的產(chǎn)量. .2.同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會等量的同業(yè)的生產(chǎn)力并不一定每家都會等量的提高提高. .3.企業(yè)在提高生產(chǎn)力時如果能開發(fā)新產(chǎn)品企業(yè)在提高生產(chǎn)力時如果能開發(fā)新產(chǎn)品, ,則生產(chǎn)力不僅能提高則生

15、產(chǎn)力不僅能提高, ,而且可避開價格競而且可避開價格競爭爭. .生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象管理者的疑懼：管理者的疑懼： 假如我們都不去管生產(chǎn)力假如我們都不去管生產(chǎn)力, ,只要大家埋頭苦干只要大家埋頭苦干, ,通通力合作力合作, ,日子不是好過得多日子不是好過得多?沒錯沒錯, ,在在短期內(nèi)短期內(nèi), ,任何任何人的日子都很好過人的日子都很好過. .但是長期而言但是長期而言, ,企業(yè)能不能繼續(xù)企業(yè)能不能繼續(xù)生存下去生存下去, ,將是很大的問號將是很大的問號. . 其實其實, ,身為一個管理者身為一個管理者, ,都只想管別人都只想管別人, ,而最怕由別人來管自己而最怕由別人來管自己, ,尤

16、其自己的制度來尤其自己的制度來管自己管自己, ,但問題是但問題是: :身為管理者身為管理者, ,別人把一大別人把一大堆資源交到我們手上堆資源交到我們手上, ,我們能夠對這此運用我們能夠對這此運用資源的結果資源的結果, ,不做任何交待嗎不做任何交待嗎? ?生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象生產(chǎn)力低落的七個現(xiàn)象員工的疑懼：員工的疑懼：事情很快的做完，會不會上司又交待一大堆事情很快的做完，會不會上司又交待一大堆工作下來，在固定的薪給基礎下，上級要求工作下來，在固定的薪給基礎下，上級要求的日常工作量會不會因生產(chǎn)力提高而提高？的日常工作量會不會因生產(chǎn)力提高而提高？會不會因工作量不足而被遣散？會不會因工作量不足而被遣散

17、？ 返回返回 接下一個接下一個什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力首先我們要了解首先我們要了解, ,生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下生產(chǎn)力是一種系統(tǒng)觀念下的產(chǎn)物的產(chǎn)物, ,所謂系統(tǒng)所謂系統(tǒng), ,乃是由許多份子（又稱乃是由許多份子（又稱子系統(tǒng)）所組成子系統(tǒng)）所組成, ,各份子之間彼此相關連又各份子之間彼此相關連又相互作業(yè)相互作業(yè). .狹義地說狹義地說: :生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)在某一期間（ 如一年）的產(chǎn)出水準與投入資源如一年）的產(chǎn)出水準與投入資源 之比之比. .廣義地說廣義地說: :則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率則生產(chǎn)力是指一系統(tǒng)的整體效率. .什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源

18、一系統(tǒng)從其外界環(huán)境中引入資源, ,經(jīng)過加工經(jīng)過加工處理然后制成產(chǎn)品或服務等產(chǎn)出處理然后制成產(chǎn)品或服務等產(chǎn)出, ,這種轉換這種轉換過程的效率就稱為過程的效率就稱為 生產(chǎn)力生產(chǎn)力.從以上說明中從以上說明中, ,就能知道就能知道, ,生產(chǎn)力系針對某一系統(tǒng)而言生產(chǎn)力系針對某一系統(tǒng)而言. .其其次我們也了解到次我們也了解到, ,生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某生產(chǎn)力乃是某一產(chǎn)出與某一投入之比率一投入之比率. .什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力以企業(yè)為例生產(chǎn)力以企業(yè)為例, ,企業(yè)從外界取得人力、企業(yè)從外界取得人力、材料、設備、能源、資金等資源材料、設備、能源、資金等資源, ,這此資源這此資源就是企業(yè)的投入就是企業(yè)的投

19、入, ,而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品而企業(yè)提供給外界的產(chǎn)品或服務就是企業(yè)的產(chǎn)出或服務就是企業(yè)的產(chǎn)出, ,從這些解釋中從這些解釋中, ,我我們可以了解到們可以了解到, ,企業(yè)在經(jīng)營時企業(yè)在經(jīng)營時, ,應該設法去應該設法去提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多提高生產(chǎn)力也就是以相同投入去獲得更多的產(chǎn)出的產(chǎn)出, ,或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出或以較少的投入去獲得相同的產(chǎn)出, ,甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出甚至以較少的投入去獲得更多的產(chǎn)出. .什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力生產(chǎn)力所反映的生產(chǎn)力所反映的, ,是產(chǎn)出與投入的實體量的是產(chǎn)出與投入的實體量的比率比率, ,而非產(chǎn)出與投入的金額比而非產(chǎn)出與投入的金額比.

20、 .由於一般由於一般的企業(yè)所擁有的會計記錄的企業(yè)所擁有的會計記錄, ,主要是以當期金主要是以當期金額表示的價值額表示的價值, ,因此衡量生產(chǎn)力時因此衡量生產(chǎn)力時, ,必須將必須將價值分為單價與數(shù)量價值分為單價與數(shù)量, ,然后根據(jù)投入與產(chǎn)出然后根據(jù)投入與產(chǎn)出之數(shù)量求算生產(chǎn)力之數(shù)量求算生產(chǎn)力, ,以了解在不同時期（或以了解在不同時期（或不同企業(yè)）不同企業(yè)）, ,為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需為了生產(chǎn)單一單位的產(chǎn)出所需投入數(shù)量之變動情形投入數(shù)量之變動情形. .什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力舉例來說舉例來說: :我們想計算勞動生產(chǎn)力我們想計算勞動生產(chǎn)力, ,首先我首先我們找到某（們找到某（A A）期產(chǎn)出的數(shù)量期

21、產(chǎn)出的數(shù)量, ,假設是假設是800800單單位位, ,每單位價格為每單位價格為1 1千元千元, ,其次員工人數(shù)其次員工人數(shù)8080人人, ,平均月薪平均月薪1 1千千6 6百元百元, ,因此勞動生產(chǎn)力因此勞動生產(chǎn)力: : 800/80 = 10 800/80 = 10單位單位/ /人人, ,到了下一期到了下一期, ,產(chǎn)出產(chǎn)出是增為是增為10001000單位單位, ,單價降為單價降為9 9百百, ,員工增加員工增加為為9090人人, ,月薪仍為月薪仍為16001600則勞動生產(chǎn)力則勞動生產(chǎn)力為為:1000/90=11:1000/90=11單位單位/ /人人. . 什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力兩相比較

22、兩相比較, ,勞動生產(chǎn)力提高了勞動生產(chǎn)力提高了11%11%如果我們不將價格因素分開則各為如果我們不將價格因素分開則各為: :800800* *1000/801000/80* *1600=6.251600=6.2510001000* *900/90900/90* *1600=6.251600=6.25似乎生產(chǎn)力不變似乎生產(chǎn)力不變, ,但員工人數(shù)增加了但員工人數(shù)增加了12.5%,12.5%,但產(chǎn)出量提高了但產(chǎn)出量提高了25%,25%,因此生產(chǎn)力的確有上因此生產(chǎn)力的確有上升的現(xiàn)象升的現(xiàn)象, ,而不可謂之不變而不可謂之不變. .什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力 生產(chǎn)力是一種績效指標生產(chǎn)力是一種績效指標, ,大

23、家都知道大家都知道, ,企企業(yè)業(yè)( (或其它系統(tǒng)或其它系統(tǒng)) )所利用的投入資源很多所利用的投入資源很多, ,必必須將這些資源有效的組合起來須將這些資源有效的組合起來, ,并好好的運并好好的運用每一項資源用每一項資源, ,才能獲得更多的產(chǎn)出才能獲得更多的產(chǎn)出, ,因此因此我們可以將生產(chǎn)力當做企業(yè)我們可以將生產(chǎn)力當做企業(yè)( (或其他系統(tǒng)或其他系統(tǒng)) )經(jīng)營績效的指標經(jīng)營績效的指標. . 什么是生產(chǎn)力什么是生產(chǎn)力 總之總之, ,生產(chǎn)力一詞真正涵義生產(chǎn)力一詞真正涵義, ,乃是產(chǎn)出乃是產(chǎn)出量量/ /投入量之比率投入量之比率, ,是一個中性績效指標是一個中性績效指標, ,而而提高生產(chǎn)力則是每一個系統(tǒng)努力

24、追求的目提高生產(chǎn)力則是每一個系統(tǒng)努力追求的目標標. .錯誤的說法錯誤的說法: :* * 生產(chǎn)力就是產(chǎn)量生產(chǎn)力就是產(chǎn)量* * 生產(chǎn)力只有一個生產(chǎn)力只有一個v生產(chǎn)力不分層次生產(chǎn)力不分層次 返回返回 接下一個接下一個排程問題排程問題 我們可以在各種場合我們可以在各種場合, ,書刊上書刊上( (經(jīng)常經(jīng)常, ,甚甚或一而再或一而再) )的告訴我們制造業(yè)的各種問題的告訴我們制造業(yè)的各種問題, ,以及如何事先防范以及如何事先防范, ,或如何處理等方法或如何處理等方法, ,或或理論基礎理論基礎. .但如果我們換個角度來說但如果我們換個角度來說, ,它們它們的出發(fā)點均設定在工廠是處於正常狀況下的出發(fā)點均設定在工

25、廠是處於正常狀況下操作時所發(fā)生的問題操作時所發(fā)生的問題, ,而忽略了而忽略了, ,假若制造假若制造工廠最基本的問題排程都未能規(guī)劃好時工廠最基本的問題排程都未能規(guī)劃好時, ,是是否它們所提出的各種解決方案均尚有效否它們所提出的各種解決方案均尚有效. .排程問題排程問題排程為何行不通排程為何行不通, ,會影響到排程的因素有會影響到排程的因素有: :1.規(guī)格不符或變更規(guī)格不符或變更. .2.工令調換工令調換. .3報廢報廢、重作重作、返工返工、機器故障機器故障4.請假等等請假等等. .由於制造環(huán)境一直在變由於制造環(huán)境一直在變, ,所以若未能事先予所以若未能事先予以防范與規(guī)劃的以防范與規(guī)劃的, ,也就

26、只能讓排程跟著變了也就只能讓排程跟著變了. .排程問題排程問題排程上的兩個關鍵性問題排程上的兩個關鍵性問題: :1.何時我們真正的需要材料何時我們真正的需要材料. .2.多少量是我們真正需要的多少量是我們真正需要的. .我們什么時候真正需要多少量的什么材料我們什么時候真正需要多少量的什么材料. .排程問題排程問題排程的重要原則排程的重要原則: :不跟催與跟催同樣地重要不跟催與跟催同樣地重要, ,因為需要的材料因為需要的材料應在需要之前即應收到應在需要之前即應收到, ,而不是等需要時再而不是等需要時再設法設法. .如果不了解問題如果不了解問題, ,即不知如何解決即不知如何解決. .差勁的排程差勁

27、的排程, ,顯現(xiàn)在加班上顯現(xiàn)在加班上. .排程問題排程問題 一項排程之所以公布一項排程之所以公布, ,一定經(jīng)過協(xié)調一定經(jīng)過協(xié)調, ,經(jīng)經(jīng)各級主管認可過各級主管認可過, ,但接到排程的單位但接到排程的單位, ,或多或或多或少均將因排程之執(zhí)行少均將因排程之執(zhí)行, ,而有問題顯示出來而有問題顯示出來, ,但但是若大家都不去關心它是若大家都不去關心它, ,都沒有想盡辦法都沒有想盡辦法, ,誓誓死達成它死達成它, ,則每個單位則每個單位, ,每個人都似乎可以找每個人都似乎可以找個小藉口個小藉口, ,來推說排程有問題來推說排程有問題, ,或達成排程有或達成排程有困難困難, ,將一切的問題推向死板板的排程，

28、如將一切的問題推向死板板的排程，如此排程怎么能維護下去此排程怎么能維護下去, ,如此各單位間的力如此各單位間的力量無法因排程的制作而擬聚量無法因排程的制作而擬聚, ,反而各個分散反而各個分散了了, ,有了排程反而更綁手綁腳有了排程反而更綁手綁腳. .排程問題排程問題 事實上事實上, ,排程是種事前的規(guī)劃排程是種事前的規(guī)劃, ,事件發(fā)生事件發(fā)生時調整的準則以及事后評估的依據(jù)時調整的準則以及事后評估的依據(jù), ,因此每因此每個人均應以排程為方向為綱領個人均應以排程為方向為綱領, ,如此公司的如此公司的力量，資源才會一致力量，資源才會一致. . 一個公司如果實際上使用非正式系統(tǒng)來一個公司如果實際上使用

29、非正式系統(tǒng)來管理管理, ,一般來說一般來說, ,就無法以正確的數(shù)字來衡量就無法以正確的數(shù)字來衡量其執(zhí)行效果其執(zhí)行效果. .排程問題排程問題因為：因為： 在非正式的系統(tǒng)上在非正式的系統(tǒng)上, ,真正可靠的數(shù)字真正可靠的數(shù)字乃在出貨乃在出貨, ,一個公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷一個公司的管理數(shù)據(jù)若只剩下銷貨是正確的貨是正確的, ,那這個公司的管理只能存在於那這個公司的管理只能存在於最高主管管理最高主管他自己了最高主管管理最高主管他自己了. .幾個觀念幾個觀念假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟的因果假積壓與繁榮、衰退的經(jīng)濟的因果衰退期衰退期 成長期成長期 谷底谷底幾個觀念幾個觀念假積壓之現(xiàn)象假積壓之現(xiàn)象: :1)前

30、置時間愈來愈長前置時間愈來愈長. .2)目前手上的工作均已是過期的排程目前手上的工作均已是過期的排程( (訂單訂單).).3)積欠的訂單愈來愈多積欠的訂單愈來愈多. .假積壓絕大部分均發(fā)生在成長期假積壓絕大部分均發(fā)生在成長期, ,只要經(jīng)濟只要經(jīng)濟環(huán)境過了成長期環(huán)境過了成長期, ,而處於衰退期此種現(xiàn)象即而處於衰退期此種現(xiàn)象即會漸漸消失會漸漸消失. .幾個觀念幾個觀念 處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要處於成長期的企業(yè)活動逐漸的面臨須要大量補庫存或需求大於供給大量補庫存或需求大於供給, ,利率逐漸的提利率逐漸的提高高, ,缺貨的現(xiàn)象導致許多工廠只收到他們所缺貨的現(xiàn)象導致許多工廠只收到他們所訂貨的訂

31、貨的50%,50%,於是會因此而按照實際的需求於是會因此而按照實際的需求而訂了兩次而訂了兩次, ,但當經(jīng)濟走一坡時但當經(jīng)濟走一坡時, ,卻將之取卻將之取消消, ,因而導致不景氣更糟糕因而導致不景氣更糟糕. .幾個觀念幾個觀念訂單的發(fā)出其前置時間愈長時訂單的發(fā)出其前置時間愈長時, ,則往往會因則往往會因真正的需求日期經(jīng)常在變動真正的需求日期經(jīng)常在變動, ,而導致而導致: :資金的積壓資金的積壓 貨回來時貨回來時 , ,已沒訂單已沒訂單排程不正確排程不正確在實務上在實務上, ,前置時間可能是任何時間前置時間可能是任何時間, ,但絕對但絕對不會是已知且固定的不會是已知且固定的. .幾個觀念幾個觀念2

32、.2.采購人員的難題采購人員的難題: :適當?shù)那爸脮r間掌握并適當?shù)那爸脮r間掌握并 適時的避開假積壓的漩渦適時的避開假積壓的漩渦, ,假如供應商積假如供應商積 壓的訂單逐漸的增加時壓的訂單逐漸的增加時, ,供應商就會提報供應商就會提報 更長的前置時間更長的前置時間, ,相對的相對的, ,客戶因前置時客戶因前置時 間被加長間被加長, ,就會下更多的訂單來滿足其本就會下更多的訂單來滿足其本 身的需求身的需求, ,如此假積壓的毛病就逐一跑出如此假積壓的毛病就逐一跑出 來來. .幾個觀念幾個觀念解決前置時間的方法解決前置時間的方法: :事前給供應商一個有非常充裕時間的排程表事前給供應商一個有非常充裕時間

33、的排程表, ,觀念觀念: : 差勁的排程差勁的排程 產(chǎn)生差勁的交貨產(chǎn)生差勁的交貨 愈加責備供應商愈加責備供應商. . 良好的排程良好的排程 準時、適量的交貨準時、適量的交貨 績效優(yōu)良的供應商績效優(yōu)良的供應商. .幾個觀念幾個觀念3.3.催料背后的隱形殺手催料背后的隱形殺手 機會成本的概念機會成本的概念 什么是機會成本什么是機會成本, ,舉例來說舉例來說, ,今天我有今天我有100100萬元的閑置現(xiàn)金萬元的閑置現(xiàn)金, ,就會面臨了這一就會面臨了這一100100萬萬元如何利用的選擇？元如何利用的選擇？ 今天拿了今天拿了100100萬元去投資因操作方式之萬元去投資因操作方式之決策不同決策不同, ,其

34、利得也就不同，其差異謂之機其利得也就不同，其差異謂之機會利得會利得. .幾個觀念幾個觀念 萬一操作之結果不賺反賠呢？本來有的萬一操作之結果不賺反賠呢？本來有的變沒有了變沒有了, ,或本來可以小賺的或本來可以小賺的, ,變成蝕本變成蝕本, ,則則其差異謂之機會成本其差異謂之機會成本. . 機會成本乃指基於不同的決策下機會成本乃指基於不同的決策下, ,無可避無可避免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無可替代的免的因操作方式之不同而所產(chǎn)生無可替代的成本成本. .謂之謂之. .成本與費用成本與費用, ,一體兩面一體兩面, ,隨觀點隨觀點, ,時空之轉移而變動時空之轉移而變動, ,最主要的乃在於做決策最主要的乃

35、在於做決策時之觀念要對時之觀念要對. .MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革1. Lot Materials PlanningLot Materials Planning 批次材料計劃批次材料計劃 LRPLRP2. Material Resource Planning Material Resource Planning 材料需求計劃材料需求計劃 MRPMRP3. Manufacturing Resource PlanningManufacturing Resource Planning 制造業(yè)資源規(guī)劃制造業(yè)資源規(guī)劃 MRP MRP MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革Closed-loop MRPClose

36、d-loop MRP閉環(huán)式閉環(huán)式MRPMRP 以總生產(chǎn)日程計劃以總生產(chǎn)日程計劃( (我們將生產(chǎn)什么我們將生產(chǎn)什么) )為起點為起點, ,展開展開BOM(BOM(需要什么另件以備生產(chǎn)需要什么另件以備生產(chǎn)),),比較在庫量及已訂未交量比較在庫量及已訂未交量( (我們有那些零件我們有那些零件) )決定材料需求決定材料需求( (我們需要再取得什么零件我們需要再取得什么零件).).MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革MRPMRP除了具備除了具備Closed-loop MRPClosed-loop MRP之功能外之功能外, ,尚包括尚包括: :財務規(guī)劃財務規(guī)劃預算預算 模擬模擬MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革事業(yè)計劃

37、事業(yè)計劃依營業(yè)額目標或利潤目標依營業(yè)額目標或利潤目標MRP II生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃 依產(chǎn)品別、組合生產(chǎn)組合依產(chǎn)品別、組合生產(chǎn)組合總生產(chǎn)日程總生產(chǎn)日程計劃計劃MPS依依B.O.M區(qū)分產(chǎn)量區(qū)分產(chǎn)量MRP產(chǎn)能計劃產(chǎn)能計劃 否否closed-loop 是是MRP執(zhí)行產(chǎn)能計劃執(zhí)行產(chǎn)能計劃執(zhí)行材料計劃執(zhí)行材料計劃MRP系統(tǒng)系統(tǒng)合理嗎合理嗎?MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革組織層次組織層次系統(tǒng)流程系統(tǒng)流程生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃資資 源源否否 回回 是是中層管理的中層管理的MPS產(chǎn)產(chǎn) 品品經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃MRP零零 件件CRP工工 時時否否 饋饋 是是基層管理的基層管理的 采購采購材材 料料經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃 現(xiàn)場制造管理

38、現(xiàn)場制造管理人人 工工績效衡量績效衡量管理績效管理績效計劃可計劃可行否行否? BOM 存貨記錄存貨記錄 途程表途程表資源足資源足夠否？夠否？MRPMRP發(fā)展延革發(fā)展延革 總總 生生 產(chǎn)產(chǎn) 日日 程程 計計 劃劃 系系 統(tǒng)統(tǒng) 流流 程程利 潤 計 劃行 銷 計 劃制 造 成 本 結 果 分 析總 生 產(chǎn) 日程 計 劃產(chǎn) 品 開 發(fā) 計 劃行 銷 執(zhí) 行 計 劃人 力 計 劃機 臺 設 備 計 劃外 包 計 劃產(chǎn) 能 分 析 與 規(guī) 劃物 料 需 求 計 劃人 力 訓 練 計 劃制 造 成 本 合 理 化專 案 之 推 動設 備 擴 充 計 劃供 應 商 與 外 包 商 配 合 計 劃人 力 質

39、與 量改 善 計 劃制 程 改 善 計 劃用 料 （ 損 耗 ）改 善 計 劃人 力 結 果調 整 計 劃組織結構調 整 計 劃工 作 方 法改 善 計 劃機 臺 設 備 機能 改 善 計 劃制程損耗 檢 討用 料 標 準再 檢討制 程外 包制 程外 包產(chǎn) 品 別 單 位 成 本 預 算財 務 預 算 規(guī) 劃啟啟 思思 公公 司司MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題1.1.著名的報單雜志、及投資者很少討論著名的報單雜志、及投資者很少討論MRP,MRP,如果討論此主題時如果討論此主題時, ,大都認為是一種電腦系大都認為是一種電腦系統(tǒng)統(tǒng), ,對下列事件的討論也很少提到對下列事件的討論也很少

40、提到MRP.MRP.l若公司沒發(fā)生缺料若公司沒發(fā)生缺料, ,其凈利應如何修正其凈利應如何修正l需要較高的生產(chǎn)力需要較高的生產(chǎn)力l公司現(xiàn)金流量問題公司現(xiàn)金流量問題CASH FLOW PROBLEMCASH FLOW PROBLEMl提高競爭能力及對顧客服務提高競爭能力及對顧客服務MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題 很顯然的很顯然的, ,他們只注意制造業(yè)經(jīng)營結果他們只注意制造業(yè)經(jīng)營結果的表面的表面, ,而未能深入探討其因與果而未能深入探討其因與果. .管理較佳管理較佳的大公司也很少提到他們早已使用的大公司也很少提到他們早已使用MRPMRP這種這種工具工具. .因早期的因早期的MRPMRP

41、只是一種訂購技術只是一種訂購技術, ,先展先展開用料清表開用料清表BOM,BOM,然后計算未來然后計算未來4 4個月的物料個月的物料需求需求, ,作為采購的依據(jù)作為采購的依據(jù). .MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題 當時的制造環(huán)境相當穩(wěn)定當時的制造環(huán)境相當穩(wěn)定,變動很小變動很小,可用可用人工作業(yè)方式計算物料需求人工作業(yè)方式計算物料需求.目前的制造環(huán)境目前的制造環(huán)境,不但變動頻繁且相當復雜不但變動頻繁且相當復雜,加上電腦成本愈來加上電腦成本愈來愈低愈低,就以電腦化作業(yè)替代人員作業(yè)就以電腦化作業(yè)替代人員作業(yè).MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題2 2電腦公司的業(yè)務代表電腦公司的業(yè)

42、務代表, ,通常強調通常強調MRPMRP對使對使 用者的貢獻用者的貢獻. .有此公司的主管時常提出使有此公司的主管時常提出使 用用MRP,MRP,該公司能否就可自動的取得該公司能否就可自動的取得MRPMRP效效 果的問題果的問題. .MRPMRP是一種有用的工具是一種有用的工具, ,公司所公司所 有部門必須發(fā)揮團隊的精神有部門必須發(fā)揮團隊的精神, ,才能有效的才能有效的 使用這種工具使用這種工具. .以降低存貨為例說明如下以降低存貨為例說明如下: :存貨種類有四存貨種類有四: : (1) (1)在途存貨在途存貨 (2) (2)原料零組件原料零組件 (3) (3)在制品在制品 (4) (4)制成

43、品制成品MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題 在途存貨系指向國外采購在途存貨系指向國外采購,并依付款條件所并依付款條件所有權歸屬本公司所有的運送中的原料與零組有權歸屬本公司所有的運送中的原料與零組件件.一家公司的存貨包含收貨點至發(fā)貨點中所一家公司的存貨包含收貨點至發(fā)貨點中所有零組件、原料、半制品及制品有零組件、原料、半制品及制品. 要降低存貨必須降低每一階段持有的存要降低存貨必須降低每一階段持有的存貨貨. .MRPMRP系統(tǒng)可提供每一階段的存貨資料系統(tǒng)可提供每一階段的存貨資料, ,若若利用電腦處理利用電腦處理, ,可編制一些幫助分析的表報可編制一些幫助分析的表報, ,如存貨過多的料號如

44、存貨過多的料號, ,呆滯或不常用的料號及呆滯或不常用的料號及其存貨其存貨, ,那一制造部門持有較多的半制品那一制造部門持有較多的半制品, ,及及呆滯或沒人買的成品呆滯或沒人買的成品. .MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題 我們可依據(jù)這些我們可依據(jù)這些“例外例外”的分析報表的分析報表, ,解解決決過多的存貨過多的存貨. .我們亦可令有關部門研究縮短我們亦可令有關部門研究縮短存貨在每一階段的停留期間存貨在每一階段的停留期間, ,重新輸入重新輸入MRPMRP系系統(tǒng)統(tǒng), ,就會產(chǎn)生新的標準存量就會產(chǎn)生新的標準存量, ,即較低的存貨即較低的存貨, ,再研究與控制過多的存貨再研究與控制過多的存貨

45、, ,使存貨達到新的使存貨達到新的目標水準目標水準. .MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題3 3何謂何謂MRPMRP？簡單的說，我們只要有可用的：簡單的說，我們只要有可用的：1）主生產(chǎn)表主生產(chǎn)表 MASTER PRODUCTION SCHEDULE MASTER PRODUCTION SCHEDULE2）用料清表或產(chǎn)品結構表用料清表或產(chǎn)品結構表 BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE BILL OF MATERIAL OR PRODUCT STRUCTORE DATA DATA。3）存貨記錄卡存貨記錄卡 INVENTORY CARD INVENTO

46、RY CARDMRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題 就可計算物料需求就可計算物料需求. .利用電腦作業(yè)利用電腦作業(yè), ,我們我們可隨時計算物料需求可隨時計算物料需求. .物料需求是一種模擬物料需求是一種模擬器器SIMULATOR,SIMULATOR,計算未來應購買的原物料計算未來應購買的原物料, ,故故稱之為物料需求計劃稱之為物料需求計劃. . MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING MATERIAL REQUIREMENTS PLANNING 簡稱為簡稱為MRPMRP上述的上述的MRPMRP屬於最基本的型式屬於最基本的

47、型式, ,可改稱為可改稱為MRP I.MRP I.若加上產(chǎn)能需求計劃若加上產(chǎn)能需求計劃 CAPACITY REQUIREMENTS CAPACITY REQUIREMENTS PLANNING(CRP),PLANNING(CRP),就稱為就稱為 CLOSED-LOOP MRP;CLOSED-LOOP MRP; 若再加上財務及模擬的功能就稱為若再加上財務及模擬的功能就稱為 MRP II;MRP II;英文全名為英文全名為: :MANUFACTURING RESOURCE MANUFACTURING RESOURCE PLAN.PLAN.生生 產(chǎn)產(chǎn) 計計 劃劃主生產(chǎn)計劃表主生產(chǎn)計劃表物料需求計劃物

48、料需求計劃產(chǎn)能需求計劃產(chǎn)能需求計劃實際可行實際可行執(zhí)執(zhí)行產(chǎn)能需求計劃行產(chǎn)能需求計劃執(zhí)行物料需求計劃執(zhí)行物料需求計劃否否 是是MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題MRP II 系用來計劃及管制一家制造業(yè)公司所持系用來計劃及管制一家制造業(yè)公司所持有的全部資源有的全部資源, ,并可用來產(chǎn)生財務數(shù)字并可用來產(chǎn)生財務數(shù)字, ,可說可說是一套相當有力的工具是一套相當有力的工具. .由於需處理相當多的由於需處理相當多的資料且其計算的邏輯相當繁雜資料且其計算的邏輯相當繁雜, ,不用電腦不用電腦, ,根根本無法操作本無法操作.MRPMRP有關的神話與問題有關的

49、神話與問題4.4.聽說使用聽說使用MRPMRP的公司的公司, ,均獲得相當大的好處均獲得相當大的好處. .使用使用MRPMRP很好的公司才能獲得下列的好處很好的公司才能獲得下列的好處. .1）降低存貨降低存貨2）提高顧客服務提高顧客服務3）提高間接人工的生產(chǎn)力提高間接人工的生產(chǎn)力4）減少采購成本（非進貨本身的成本）減少采購成本（非進貨本身的成本）5）減少運送成本（避免空運）減少運送成本（避免空運）MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題6）減少呆料減少呆料7）減少加班減少加班8）得到財務數(shù)字供企業(yè)決策用得到財務數(shù)字供企業(yè)決策用9）提高完成計劃的可提高完成計劃的可 信賴度信賴度10）改善生活

50、品質（工改善生活品質（工 作品質作品質 、環(huán)境品質、環(huán)境品質MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題總之總之,使用使用MRP的公司可全面提高生產(chǎn)力的公司可全面提高生產(chǎn)力.對上對上述述8、9與與1）簡單說明如下）簡單說明如下:使用使用MRP相當成功的公司相當成功的公司,很容易自很容易自MRP系統(tǒng)系統(tǒng)中取得下列計劃中取得下列計劃 期間的數(shù)字資料期間的數(shù)字資料:l銷貨收入及銷貨成本銷貨收入及銷貨成本l進進 貨貨l制造成本制造成本l存存 貨貨 MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題此時財務部門與制造物料此時財務部門與制造物料/行銷均用一套計劃，行銷均用一套計劃，便利分析與控制便利分析與控制.

51、若使用不同的計劃與系統(tǒng)，若使用不同的計劃與系統(tǒng)，則容易產(chǎn)生沖突則容易產(chǎn)生沖突,不能充分發(fā)揮團隊合作不能充分發(fā)揮團隊合作,擬定的計劃目標就無法達成擬定的計劃目標就無法達成.因此因此,成功的運用成功的運用MRP,可提高管理人員的可可提高管理人員的可信賴度信賴度,計劃一旦定案計劃一旦定案,除非發(fā)生重大且無除非發(fā)生重大且無法控制的偶發(fā)事故法控制的偶發(fā)事故,大家均相信這家公司必大家均相信這家公司必能完成計劃能完成計劃.即提高公司的可信賴度即提高公司的可信賴度.MRPMRP有關的神話與問題有關的神話與問題5使用使用MRP的結果極富誘惑的結果極富誘惑,公司應在那一公司應在那一種情況下采用種情況下采用MRP最

52、恰當？在公司發(fā)生危最恰當？在公司發(fā)生危機時機時,采用采用MRP可解決公司的危機？當公司可解決公司的危機？當公司發(fā)生危機時才想到采用發(fā)生危機時才想到采用MRP,已經(jīng)太遲了已經(jīng)太遲了.因因MRP的成功運用的成功運用,至少需至少需18個月的時間個月的時間.系統(tǒng)的設計、人員的訓練與實施、與實施系統(tǒng)的設計、人員的訓練與實施、與實施的的修正與考核等的的修正與考核等,需相當長的時間需相當長的時間,整個整個MRP系統(tǒng)才能達到可用的階段系統(tǒng)才能達到可用的階段.MRPMRP的邏輯的邏輯總生產(chǎn)日程計劃總生產(chǎn)日程計劃 MPSMPS 在庫在庫BOM BOM 庫存記錄庫存記錄 在途在途 已訂未交已訂未交 材料需求計劃材料

53、需求計劃MRPMRP的邏輯的邏輯半成品半成品: :預計毛需求量預計毛需求量: :來自總生產(chǎn)日程計劃加上服務來自總生產(chǎn)日程計劃加上服務性需求另件性需求另件 ( (相依需求相依需求 + + 獨立需求獨立需求) )計劃入庫存量計劃入庫存量: : 已在生產(chǎn)中已在生產(chǎn)中+ +已訂未交已訂未交 + + 在在途量途量預計可用余額：在庫可用量預計可用余額：在庫可用量+ +計劃入庫計劃入庫- -毛需毛需求量求量MRPMRP的邏輯的邏輯零件零件: :凈需求量凈需求量: :毛需求量毛需求量- -在庫可用量在庫可用量- -已訂未交已訂未交量量- -在途量在途量凈需求量是指能實際滿足需求的量凈需求量是指能實際滿足需求的

54、量由凈需求量考慮由凈需求量考慮 訂購批量訂購批量 前置時間前置時間 得到計劃發(fā)出之訂購量得到計劃發(fā)出之訂購量CRPCRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯 制造工令單制造工令單途程途程 工作中心工作中心 產(chǎn)能需求規(guī)劃產(chǎn)能需求規(guī)劃CRPCRP產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯產(chǎn)能需求規(guī)劃的邏輯將未完成的制造工令單和預排的制造工令單將未完成的制造工令單和預排的制造工令單, ,展開至每個制程展開至每個制程( (相單於作業(yè)的標準表相單於作業(yè)的標準表),),對應在各個工作站對應在各個工作站( (相當於產(chǎn)能的庫存相當於產(chǎn)能的庫存),),其其結果就是產(chǎn)能需求規(guī)劃結果就是產(chǎn)能需求規(guī)劃, ,顯示出各工作業(yè)站顯示出各工作業(yè)站與

55、材料需求計劃配合的標準工時與材料需求計劃配合的標準工時. .產(chǎn)能需求規(guī)劃指出要執(zhí)行總生產(chǎn)日程計劃所產(chǎn)能需求規(guī)劃指出要執(zhí)行總生產(chǎn)日程計劃所需求的產(chǎn)能需求的產(chǎn)能. .生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃1.1.生產(chǎn)計劃不是生產(chǎn)計劃不是MPS,MPS,生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)計劃控制MPSMPS. .MPSMPS來自生產(chǎn)計劃來自生產(chǎn)計劃, ,MPSMPS之總和必須等於生產(chǎn)之總和必須等於生產(chǎn)計劃之總和計劃之總和. .2.2.由於生產(chǎn)計劃依工廠的生產(chǎn)速率水準做由於生產(chǎn)計劃依工廠的生產(chǎn)速率水準做基礎來決定生產(chǎn)基礎來決定生產(chǎn)、銷售銷售、庫存水準庫存水準, ,因此因此生產(chǎn)計劃在轉換成生產(chǎn)計劃在轉換成MPSMPS時時, ,須透過不斷的須透

56、過不斷的模擬模擬, ,除非各種事前的作業(yè)都準備的非常除非各種事前的作業(yè)都準備的非常理想理想, ,否則多次的模擬是免不掉的否則多次的模擬是免不掉的. .生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃3.3.生產(chǎn)計劃它是一項調節(jié)器生產(chǎn)計劃它是一項調節(jié)器, ,它透過它透過MPS.MRP.CRPMPS.MRP.CRP來調節(jié)來調節(jié), ,計劃什么時候出什么東計劃什么時候出什么東西西, ,多少量多少量, ,什么時候買入什么材料，什么時什么時候買入什么材料，什么時候工廠完成什么成品、半成品候工廠完成什么成品、半成品, ,由於透過上述由於透過上述的控制功能的控制功能, ,它也就能調節(jié)現(xiàn)金流量它也就能調節(jié)現(xiàn)金流量. .生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃4.正由

57、於生產(chǎn)計劃它是一項調節(jié)器正由於生產(chǎn)計劃它是一項調節(jié)器, ,因此它會反因此它會反應出一切因計劃之執(zhí)行可能產(chǎn)生的問題應出一切因計劃之執(zhí)行可能產(chǎn)生的問題,事事前告訴困難前告訴困難, ,而不事后找藉口而不事后找藉口 是一種最好的是一種最好的選擇選擇. .生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃5.由於生產(chǎn)計劃給予最高管理者由於生產(chǎn)計劃給予最高管理者高度清晰可高度清晰可見的控制見的控制, ,可讓高階人員更多的訊息可讓高階人員更多的訊息, ,以做為以做為施政的參考施政的參考, ,或做為事前規(guī)劃或做為事前規(guī)劃, ,防患的指標防患的指標. .總生產(chǎn)日程計劃總生產(chǎn)日程計劃MPSMPS不是不是: :1.完全的銷售預測完全的銷售預測: :

58、MPSMPS須隨時間區(qū)隔而改變須隨時間區(qū)隔而改變, ,愈接近目前的應完全已接單愈接近目前的應完全已接單, ,在區(qū)隔時間在區(qū)隔時間外的外的, ,是預測而隨時間的改變而逐漸成為已是預測而隨時間的改變而逐漸成為已接單之數(shù)量接單之數(shù)量. .2.2.生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃: :生產(chǎn)計劃是產(chǎn)品組合生產(chǎn)計劃是產(chǎn)品組合, ,是產(chǎn)品系是產(chǎn)品系列的生產(chǎn)比率列的生產(chǎn)比率, ,而而MPSMPS是依生產(chǎn)計劃之預定是依生產(chǎn)計劃之預定且特定來描述最終產(chǎn)品的需求且特定來描述最終產(chǎn)品的需求. .總生產(chǎn)日程計劃總生產(chǎn)日程計劃3.3.裝配排程裝配排程: :裝配排程描述產(chǎn)品最后結構裝配排程描述產(chǎn)品最后結構, ,而而MPSMPS尚須包含計劃

59、量尚須包含計劃量, ,實際需要量實際需要量, ,可承接量可承接量. .4.4.電腦按某些規(guī)則自動產(chǎn)生電腦按某些規(guī)則自動產(chǎn)生: :MPSMPS需要好的管需要好的管理理, ,而好的管理卻無法全部寫成程式而好的管理卻無法全部寫成程式, ,因為因為事實上可行的事實上可行的MPSMPS必須投入相當多的決定因必須投入相當多的決定因素素, ,所以試圖將所以試圖將MPSMPS自動化自動化 的人將會自動的人將會自動地毀滅地毀滅MPSMPS的責任感的責任感. .總生產(chǎn)日程計劃總生產(chǎn)日程計劃電腦可以提示實際銷售狀況與預測的差距給電腦可以提示實際銷售狀況與預測的差距給排程人員重新排定排程人員重新排定MPSMPS的訊息

60、的訊息, ,但絕大部但絕大部分分, ,MPSMPS的排定與維護還是人們的責任的排定與維護還是人們的責任, ,沒有沒有理由將這么重要的事情推諉給電腦理由將這么重要的事情推諉給電腦. .5.5.希望的清單希望的清單: :MPSMPS不能含有過期的項目不能含有過期的項目, ,MPSMPS應是實際的應是實際的, ,事實的事實的, ,按規(guī)則來的按規(guī)則來的, ,而不應將而不應將已過期或明知不能達成的還不修正已過期或明知不能達成的還不修正, ,而抱著而抱著希望它能改正過來希望它能改正過來. .可能需要克服的主要心可能需要克服的主要心理障礙是理障礙是: :保持壓力的觀念保持壓力的觀念, ,生管與銷售人生管與銷