全面預算管理(本科)論文

1、摘 要隨著時代的發(fā)展和現代企業(yè)的日趨成熟與規(guī)模不斷擴大，企業(yè)內部改革的升華，全面預算管理作為企業(yè)內部管理控制的重要環(huán)節(jié)已越來越顯得尤為重要。加強企業(yè)全面預算管理，可以達到提高經營質量和增強競爭力的目標。全面預算管理理論從我國興起到我國企業(yè)應用，比起西方發(fā)達國家雖然比較遲，但到現階段我國全面預算管理的研究不斷發(fā)展，應用該理論的企業(yè)日益增多。預算管理在我國相當一部分企業(yè)實施效果并不理想，主要原因是企業(yè)在推行全面預算管理時，預算管理缺乏全面戰(zhàn)略意識，沒有有效的考核機制等。如何更好的發(fā)揮預算管理的作用，成為理論與實際工作者急待解決的課題。為了能更好解決我國目前在全面預算管理中存在的問題，本文從一些基本

2、理論對全面預算管理的基本理論作了簡要介紹著手，通過對漢江機床有限公司實施全面預算管理的調查研究，針對該公司全面預算管理現狀的分析，發(fā)現該公司在全面預算管理過程中出現的問題，在對其問題進行剖析，查找問題出現的原因所在，并提出相應的改進建議。關鍵字：全面預算管理 漢江機床有限公司 改進ABSTRACTAlong with the time going and the maturity and enlargment of modern enterprise scale, the internal reform of enterprises sublimation, comprehensive bud

3、get management control of the internal management of enterprises have become more and more particularly important. Strengthen enterprise comprehensive budget management, operators can achieve improved quality, and enhance their efficiency and enhance competitiveness. Compare to Western countries, co

4、mprehensive budget management theory in China is relatively late, but with continually development of our comprehensive budget management, more and more enterprises apply this theory. Budget management in our country quite parts of enterprises cant reach the good effect., the main reason was that bu

5、dget management lack of a comprehensive strategic awareness, a lack of effective evaluation mechanisms when the enterprises carrying out the comprehensive budget management. How to display the budget management function better becomes the topic to be solved on the theory and actual workers.In order

6、to better solve our current existing problems of comprehensive budget management, we start the paper brief introduction of comprehensive budget management on some basic theory, according to the of the of research of Hanjiang Machine tool limited company carries out overall budget management research

7、, according to the company comprehensive budget management, found that has problem. After analyze the problem, found out the reasons, and put forward the corresponding of improvement suggestion.Keywords: Comprehensive budget management； Hanjiang Machine Tool Company Limited； Improvement目 錄1 引言11.1研究

8、的背景11.2研究的意義11.3國內外研究綜述21.3.1國內研究綜述21.3.2國外研究綜述31.3.3綜述小結41.4本文研究的內容42 全面預算管理概述62.1全面預算管理的涵義62.1.1全面預算管理內涵的界定62.1.2全面預算管理外延的界定72.2全面預算管理的特征83 全面預算的編制及實施113.1全面預算的編制113.1.1全面預算的編制程序113.1.2全面預算的編制方法113.2全面預算實施的原則123.2.1組織機構設置123.2.2業(yè)務流程及周期安排144 漢江機床有限公司全面預算管理174.1漢江機床有限公司全面預算管理現狀174.1.1漢江機床有限公司背景介紹174

9、.1.2漢江機床有限公司全面預算管理的原則184.1.3漢江機床有限公司全面預算管理的內容194.1.4漢江機床有限公司全面預算管理的流程244.2漢江機床有限公司全面預算管理存在的問題254.2.1全面預算管理方法及體系存在缺陷254.2.2全面預算的編制不完善284.2.3全面預算管理的執(zhí)行與控制不完善284.2.4缺乏完整的全面預算考評體系294.3漢江機床有限公司全面預算管理存在問題的原因分析294.3.1對全面預算管理的目的認識不夠304.3.2人員配置不合理造成全面預算管理組織體系的缺陷304.3.3全面預算編制人員水平較低314.3.4全面預算管理缺乏靈活性314.3.5欠缺有效

10、的控制制度314.3.6不重視預算考評的作用314.4漢江機床有限公司全面預算管理的改進方案324.4.1漢江機床有限公司全面預算管理方法與體系的改進324.4.2漢江機床有限公司全面預算編制的改進374.4.3漢江機床有限公司全面預算執(zhí)行與控制的改進384.4.4漢江機床有限公司全面預算管理考評的改進405 結論及展望425.1研究結論425.2研究的局限性及展望43參考文獻44翻譯部分46英文原文46中文譯文53致 謝58中國礦業(yè)大學徐海學院2012屆本科生畢業(yè)設計（論文）1 引言1.1研究的背景隨著中國加入WTO之后，中國制造業(yè)面臨更加嚴峻的競爭形勢，競爭對手之間局限于生產能力、產品質量

11、的比拼已成過去式，全面預算管理已經成為企業(yè)競爭力的重要指標。全面預算管理的科學性決定了企業(yè)管理的先進性。在市場經濟條件下，企業(yè)管理將以全面預算管理為核心，進行全面預算管理是增強企業(yè)財務管理、降低企業(yè)成本、提高企業(yè)經濟效益的有力手段。然而，目前我國實施全面預算管理的企業(yè)仍局限于大型的國有企業(yè)，對于中小企業(yè)實施全面預算管理的僅有少數，而且實施全面預算管理的效果不理想，存在著許多問題，沒有充分發(fā)揮全面預算管理的優(yōu)勢。制造企業(yè)近些年依靠技術進步、增強技術創(chuàng)新以及強化自主知識產權的技術研發(fā)，不斷提升產品的科技含量和產品質量，不斷推出新產品。然而，與較強的生產力及較優(yōu)的質量管理相對比，企業(yè)財務管理方面相對

12、落后，特別是預算管理問題尤為凸顯。在這種前提下，建立和完善全面預算管理體系，把先進的預算管理和公司發(fā)展戰(zhàn)略融合起來，提高管理水平，實現企業(yè)價值最大化，已經成為中國制造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展中面臨的重要問題。1.2研究的意義全面預算應體現企業(yè)長期發(fā)展的階段性目標，圍繞企業(yè)不同階段的經營目標為導向。全面預算實際上是系統(tǒng)的管理控制制度與過程，旨在提高企業(yè)資源的使用效率與效果。本文以漢江機床有限公司為例，剖析漢江機床有限公司在全面預算管理中存在的問題，為公司管理層研究改進預算管理問題時提供可靠的依據及解決建議。通過對漢江機床有限公司在實行全面預算管理過程中存在的問題的分析研究，發(fā)現問題的根源所在，并根據研究所

13、得提出完善和改進漢江機床有限公司全面預算管理體系的方法，減少公司運營成本，提高競爭力。本文希望你通過對漢江機床有限公司的全面預算管理進行改進，期望借此機會可以增強企業(yè)的營運資金的調控能力，減少不合理的支出，確保公司的經營戰(zhàn)略目標的實現和完成。1.3國內外研究綜述1.3.1國內研究綜述(1) 王斌(1999)根據產品生命周期理論提出了預算管理四大模式，分別為在企業(yè)初創(chuàng)期的以資本為預算起點的預算管理模式；在企業(yè)增長期的以銷售為起點的預算管理模式；在市場成熟期的以成本控制為起點的預算管理模式；在衰退期的以現金流量為起點的預算管理模式。(2) 2001年，蘇壽堂撰寫的以目標利潤為導向的企業(yè)預算管理，提

14、出以“目標利潤”為導向來實施、制定、監(jiān)督、調整預算管理的思想，有利于提高企業(yè)管理的科學性和有效性，是企業(yè)預算管理的一種新模式、新方法。(3) 苗振亞(2001)認為應從戰(zhàn)略管理會計的角度來重新認識企業(yè)預算管理的作用，預算目標應更好的和企業(yè)戰(zhàn)略目標結合起來。(4) 2004年，于增彪教授由提出一種新的預算管理框架關于集團公司預算管理系統(tǒng)的框架研究。該框架將預算與財務會計、戰(zhàn)略、平衡計分卡、非財務指標、獎懲制度等因素集成為一個整體。(5) 湯谷良(2004)認為預算編制的起點應和企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調，不能以單一的目標銷售和目標成本等作為預算編制起點，而應以企業(yè)價值最大化為編制起點。(6) 韋琳、蓋地在企

15、業(yè)內部控制與預算管理專題2005中發(fā)表的文章企業(yè)全面預算管理的若干問題提出預算管理的主要流程包括：明確責任中心的權責。確定預算目標。編制、匯總、復核與審批預算。預算執(zhí)行與管理。業(yè)績報告及差異分析。預算指標考核。(7) 李高平(2006)通過國內一鋼鐵集團的預算管理研究，認為企業(yè)在制定預算目標時，可將傳統(tǒng)的 SWOT 分析具體化，然后與先進行業(yè)對比，找出差距并以此作為目標確定的重要依據，預算編制的準確性取決于企業(yè)“上下結合”的協(xié)調程度。(8) 許漢友(2007)根據企業(yè)集團的需要，將價值理論引入全面預算管理理論中，設計了基于價值鏈的集團公司預算管理模式，彌補了傳統(tǒng)預算管理的缺陷。(9) 易多奇(

16、2008)通過對洪都集團的研究，認為在預算管理上應利用系統(tǒng)工程原理，建立健全組織、制度、責任、工作、監(jiān)控和評價六大體系，建立和諧互動的一體化預算管理系統(tǒng)，以期實現預算管理的新突破。(10) 2010年，中天恒3C框架預算管理課題組編著的預算管理實務操作應用提出預算是戰(zhàn)略目標的具體詳細的體現，是戰(zhàn)略的“著陸”，是企業(yè)全面控制和管理的工具，是業(yè)績考評的基礎，是戰(zhàn)略管理的基礎工具。1.3.2國外研究綜述(1) 1911年，美國工人出身的弗雷德里克·泰羅(F.W. Taylor)發(fā)表科學管理原理一書，標志著管理科學發(fā)展史上的重要階段科學管理的誕生。(2) 1922年，著名學者麥金西(McKi

17、nney)的預算控制論一書問世，該書較為系統(tǒng)地將成本預算管理理論和方法從控制角度進行詳細的介紹，該書的出版標志著成本預算管理理論開始形成。(3) 1932年英國管理專家羅斯(T.G.Ross)提出了評價企業(yè)部門效績的思想，并設計采用訪談方式了解部門效績。(4) 1950年美國的杰克遜·馬丁德爾 (Jackson martindell)提出了一套比較完整的公司管理能力評價指標體系，主要包括公司的社會貢獻、組織結構、收益的健康狀況、對股東的服務、研究與發(fā)展、董事會業(yè)績分析、公司財務政策、公司生產效率、銷售組織、對經理人的評價等。(5) 1952年，維恩·劉易斯(Verne B.

18、 Lewis)發(fā)表預算編制理論新解，提出預算編制應采取一種新的方法，雖然沒有明確提出零基預算的概念，但其內涵與后來的零基預算完全一致。(6) 1970年，美國德克薩斯儀器公司的皮爾首先成功地將零基預算法應用于公司費用預算的編制。(7) WeitZman(1976)提出了一種在不確定條件下基于預算的報酬計算模型，他從理論上證明這種報酬計算方法能減少下級隱瞞或低報業(yè)績能力的動機，有助于促進私人信息的披露，從而引導下級選擇對未來真實預期的業(yè)績標準作為預算。(8) Birnberg等(1990)對權變理論下的預算研究進行總結，對影響企業(yè)預算模式選擇的因素歸納為以下三方面因素：組織特征、個體特征以及經濟

19、激勵。(9) Shields和Young(1993)根據代理理論，假定引起參與程度不同的重要因素是從下級到上級的信息傳遞過程以及這個傳遞過程對雙方的潛在好處，這即意味著參與制定預算成功的關鍵就在于委托人如何引導代理人披露自己的私人信息，并從中獲益，進而達到雙贏的目的。(10) 1998年，歐洲學者杰瑞米.霍普和羅賓·弗萊澤組建了“超越預算圓桌會議”(Beyond Budgeting Round Table)來研究以怎樣的系統(tǒng)來替代傳統(tǒng)預算管理,并通過對放棄傳統(tǒng)預算管理的企業(yè)進行實地研究及訪談，根據企業(yè)實踐總結出一套不依靠預算管理而對企業(yè)進行管理控制的“超越預算”原則和方法。(11)

20、Kaplan、Norton(2001)在保留原有預算方法的基礎上，通過平衡計分卡將預算與戰(zhàn)略、非財務指標連接起來，使預算適應新的環(huán)境，形成 Kaplan 預算模式，為發(fā)揮預算在集團公司中的整合作用提供了新的途徑。(12) R.阿蘭·維伯(R. Alan Webb)(2002)考慮了預算編制環(huán)境中對產生預算松弛現象的兩個因素：聲譽和預算差異調查。通過實證研究，結果表明不論是為了保持良好的聲譽或是因為企業(yè)制度中規(guī)定了要調查預算差異產生的原因，兩者都將導致較低水平的預算松弛現象的產生。1.3.3綜述小結前人的經驗和成果比較全面的研究了預算管理，對全面預算管理起到了加快發(fā)展和不斷完善地作用。

21、但這些研究大多數是對預算管理中某一方面或個別問題的研究和探索，缺乏系統(tǒng)、全面的研究。有鑒于此，本文對全面預算管理方法及體系，全面預算的編制，全面預算管理的執(zhí)行與控制，全面預算考評體系等各方面進行研究。1.4本文研究的內容本文通過對漢江機床有限公司實施全面預算管理的現狀進行深入剖析，探討漢江機床有限公司實施全面預算管理過程中存在的問題，并對該公司全面預算管理存在的問題提出優(yōu)化改進方案。本文共分為五大部分：第一部分引言，主要介紹論文研究的背景、研究的意義、國內外研究綜述；第二部分全面預算管理概述，主要陳述了全面預算管理理論的涵義，以及全面預算管理的特征；第三部分全面預算的編制及實施，這一部分主要論

22、述了全面預算的編制方法、全面預算的實施原則；第四部分漢江機床有限公司全面預算管理；第五部分研究結論及展望，主要綜述本文的研究結論和研究的局限性及展望。2 全面預算管理概述2.1全面預算管理的涵義預算管理在不同的領域中應用，其本質和內涵就有所不同。我們日常所接觸的預算管理，它屬于財政領域的范疇，是指事業(yè)單位的收支計劃或某項活動、某項工程的資金需求計劃和管理。本文所研究的全面預算管理是界定于企業(yè)應用的預算管理。要準確把握好全面預算管理的涵義，應從內涵和外延兩個方面進行界定。2.1.1全面預算管理內涵的界定為更好的把握全面預算管理的內涵，我們應對全面預算管理的幾個相關概念進行說明，如：計劃、預測、預

23、算和預算管理等。從國外來看，預算與計劃是Budget和Plan，兩者存在一定的差別，但我們若站在對計劃廣泛理解的高度，預算應該屬于計劃的范疇。我國著名會計學家余緒纓教授也認為，預算是以貨幣的形式來展示未來某一特定期間的企業(yè)財務及其他資源的取得及運用的詳細計劃。但是，預算與傳統(tǒng)計劃之間還是存在明顯差異。西方學者曾對傳統(tǒng)計劃與現代預算之間的差異進行過詳細比較，見表2-1。表2-1 傳統(tǒng)計劃管理與現代預算管理的主要差異比較項目傳統(tǒng)計劃現 代 預 算形 式復雜而廣泛簡明扼要內 容數量化的資料評價、估計、假設、判斷組 成大量的預測少量預測，以提出優(yōu)劣方案的方式進行預言時間選擇時間跨度長時間跨度短，經常審

24、查滾動式周期，采用時間上的滾動預算主要動力來自計劃員來自公司最高管理當局，如總裁機 構計劃員收集、加工資料并把計劃印發(fā)給各管理部門目的是使各級管理部門參與，而不為計劃而計劃從表2-1可知，現代預算管理不僅所包括的內容更加全面，權力層次也更高?，F代預算是在傳統(tǒng)計劃基礎上的改進和發(fā)展。在明確計劃與預算的關系之后，還應分清預測和預算這兩個易混淆的概念。預測是指對未來不可知因素、變量以及結果的不確定性所進行的主觀判斷。預算是根據預測的結果提出的對策性方案。預測結果越準確，預算過程就越簡單，準確性就越高；預測結果越不準確，預算過程就越復雜，準確性就越低。對于企業(yè)而言，由于所處環(huán)境的多變性和經濟事件的不確

25、定性，預測是必不可少的，在某種程度上，說明預算也是必不可少的。綜上所述，可以得出兩點結論：在預算管理中，預測是前提，處于起點的位置，起著基礎性作用，沒有預測就談不上預算。在社會經濟生活中，外部變量因素及不確定性因素是客觀存在的，因而，不論對何種類型的企業(yè)，預測以及由此而產生的預算和預算管理都是必不可少的。預算定義明確之后，如何界定“全面預算”。在理論著作中，有一種觀點認為，把企業(yè)全部經濟活動過程的正式計劃用數量和表格形式反映出來，就叫做“全面預算”。也就是說，全面預算是企業(yè)總體規(guī)劃的數量說明。還有一種觀點認為，企業(yè)的全面預算稱為利潤計劃，是企業(yè)對未來一定時期內經濟活動的各個方面、各個階段預算的

26、綜合。上述學術觀點，都存在一定的偏面性，沒能完全概括全面預算的真正內涵。全面預算不是全面預測，應是在預測的基礎之上提出相應的對策方案。同時，“全面”也存在兩方面的含義：預算管理貫穿公司業(yè)務活動的全部過程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長期規(guī)劃及年度經營計劃為基礎的預算管理；預算管理需公司上下所有員工的共同參與，而不僅僅是財務人員的事情。綜上所述，我們認為，全面預算是在未來一定時期內，為了實現企業(yè)目標而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實公司戰(zhàn)略而采取的措施。那么，全面預算管理就是圍繞預算而展開的一系列管理活動，包括預算的編制、預算的執(zhí)行、預算的分析、預算調控和預算考評等多個方面。2.1.2全面預算管理外延的

27、界定對全面預算管理的外延進行界定，我們應明確它運行的全過程。首先，確定目標并用其指導和約束預算編制。因為預算目標確定了企業(yè)預算期內的發(fā)展方向，規(guī)劃著企業(yè)各項經濟資源配置規(guī)劃的整體結構，為各責任預算單位的行為規(guī)劃確定必須遵循的標準。其次，全面預算編制必須以預算目標為依據，預算目標通過預算編制得以具體化。全面預算的編制和落實的過程，就是將預算目標按照預算的組織結構，逐層分解為各責任單位的責任目標，并通過責任預算的編制而加以體現的過程。再次，全面預算控制過程的著眼點在于預算對戰(zhàn)略的貫徹。通過預算目標的落實過程來實現公司戰(zhàn)略。最后，全面預算的考評也以預算目標完成情況為基準。預算執(zhí)行情況的判斷標準就是預

28、算目標的完成情況。全面預算管理為了落實企業(yè)目標，在戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和作業(yè)三個層次上采取行動措施，并分別加以適當的計劃、組織、協(xié)調和控制。將企業(yè)最高目標分解到上述三個層面后，就可以對實現目標所采取的措施及相關資源的投入和產出加以定量化的說明(就是預算)。這樣，三個層次上的預算就構成了企業(yè)的全面預算體系。全面預算管理還是為實現企業(yè)非財務目標所采取措施的一種管理。傳統(tǒng)的預算只追求財務意義上的價值最大化。但是，企業(yè)目標正慢慢向追求利益相關者均衡價值最大化轉移。預算和企業(yè)目標之間內在的聯系，也必然要求預算目標與企業(yè)行為趨勢保持一致。此外，全面預算管理還是對企業(yè)五大管理職能(即計劃、組織、指揮、協(xié)調和控制)的整

29、合。傳統(tǒng)的預算管理，基本上僅僅涉及生產和財務管理，但是考慮到全面預算管理的本質，企業(yè)通過預算對運營所需資源的規(guī)劃和控制，就要加入人力資源的因素。同時，為了落實企業(yè)最高目標，全面預算管理還要求具體行為規(guī)劃要與企業(yè)戰(zhàn)略相協(xié)調。這樣，公司的五大管理職能就以全面預算管理為核心，形成一個資源的投入和產出規(guī)劃相結合的整體。2.2全面預算管理的特征(1) 全面預算管理的對象是企業(yè)全部的經營活動的資源配置首先，全面預算 (Comprehensive Budget)反映的是企業(yè)未來某一特定期間的全部生產經營活動的資源計劃。他以企業(yè)的戰(zhàn)略為指導，為實現企業(yè)經營目標的進行資源配置的計劃過程，并對企業(yè)經營活動所消耗的

30、資源狀況進行計量、控制、報告和考核。而全面預算管理的核心在于“全面”二字，具有全員、全過程、全環(huán)節(jié)、全要素管理的特點。全員，是指預算管理過程的全員參與。有兩層含義，一是指企業(yè)資源在各部門之間的一個協(xié)調和科學配置的過程是全員參與的。通過各個部門對預算制定過程的參與，把各部門的作業(yè)計劃和企業(yè)資源通過透明的程序進行配比，達到資源的有效配置和利用。全員的另一層意思是指預算的執(zhí)行依靠全員?！邦A算目標”層層分解，使人人肩上有指標，每個參與者都要學會算賬，建立“先算后干”的成本效益意識。全過程，指預算管理的過程的總體性，不僅包括財務預算，也包括日常經營活動業(yè)務預算及資本預算和維持業(yè)務預算的各種保障預算等，其

31、預算的內容涵蓋企業(yè)生產經營的全過程。全環(huán)節(jié)，指包括預算管理的整個環(huán)節(jié)，全面預算管理不能僅停留在預算指標的設定、預算的編制與下達上，更重要的是要通過預算的執(zhí)行和監(jiān)控、分析和調整、考核與評價、激勵等手段，真正發(fā)揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。這就要求企業(yè)必須建立有效的管理控制系統(tǒng)，反映并糾正預算執(zhí)行過程中的偏差，通過預算的考核與評價制度，有效地激勵預算責任主體達到預算目標。全要素，全面預算管理的內容的涵蓋企業(yè)經營的所有要素，包括人、財、物、技術、信息等。預算內容涉及財務與非財務、貨幣與非貨幣的各個方面。(2) 全面預算管理的實質對資源配置的內部控制機制現代企業(yè)控制應是一個多層次、多方位的

32、控制系統(tǒng)，它包含股東大會、董事會、經理層對企業(yè)經營活動所實施的內部控制系統(tǒng)，也包括財務總監(jiān)、經理市場、注冊會計師所實施的外部控制系統(tǒng)。而全面預算管理所實施的控制所指的是內部控制系統(tǒng)。對企業(yè)的一系列活動所耗資源進行合理地規(guī)劃、預計、測算和描述，并對其執(zhí)行過程與結果進行控制、調整、分析報告和考評的管理。(3) 全面預算管理是動態(tài)控制和靜態(tài)控制相結合動態(tài)控制主要體現在通過預算使企業(yè)的戰(zhàn)略和目標得以細化，通過預算編制、審批、執(zhí)行、控制、調整、監(jiān)督、考評、激勵等一系列管理活動過程對企業(yè)實施動態(tài)控制；靜態(tài)控制主要體現在對預算執(zhí)行的結果進行考核和分析，總結超額完成計劃的經驗和未完成計劃的教訓，指導以后更好地

33、進行全面預算管理。(4) 全面預算管理的目的是要落實企業(yè)的戰(zhàn)略，實現企業(yè)的目標，合理的配置企業(yè)的資源。因此，如何實現與戰(zhàn)略的連接是需要認真研究的課題。(5) 全面預算管理具有整合其他管理職能的作用，但并不能替代其他管理工作。3 全面預算的編制及實施3.1全面預算的編制3.1.1全面預算的編制程序全面預算編制質量的好壞直接影響預算的執(zhí)行結果，也影響對預算執(zhí)行者的業(yè)績考評。全面預算編制流程大致上可以分為以下三種基本類型：(1) 自上而下式自上而下式與集權制的管理思想與風格一脈相承，比較適用于集權制企業(yè)。特點是：總部將下屬各子公司或分部視為預算管理的被動主體，預算目標完全來自于上層管理者，下層只是被

34、動的執(zhí)行單位，沒有獨立的決策權。(2) 自下而上式自下而上式強調預算來自下屬預算主體的預測，來自于下級，總部只設定目標，只監(jiān)督目標的執(zhí)行結果，而不過多地介入過程的控制。其最大優(yōu)點是能發(fā)揮二級單位的積極性，強化其參與意識，并具有管理的認同感；但其缺點在于難以避免下級預算單位在預算編制上的“寬打窄用”。這種方式更多地適用于分權制公司。(3) 上下結合式上下結合式取上述兩式之長，在預算編制過程中，經歷了自上而下和自下而上的往復。預算在編制過程中經過幾下幾上、討價還價，從而使得預算為各方所接受。任何可行的預算方案都離不開這一過程。沒有這一過程，預算可能是一種由上而下的“武斷”，也可能是自下而上的“欺瞞

35、”。3.1.2全面預算的編制方法全面預算編制的方法主要有：固定預算、定期預算、彈性預算、滾動預算、增量預算、零基預算以及概率預算。(1) 固定預算是根據預算內正常的、可實現的某一業(yè)務量水平編的預算，一般適用于固定費用或者數額比較穩(wěn)定的預算項目。(2) 定期預算是指在編制預算時，以不變的會計期間作為預算期間的一種編制預算的方法。(3) 彈性預算是在按照成本(費用)習性分類的基礎上，根據量、本、利之間的依存關系編制的預算，一般適用于預算執(zhí)行單位業(yè)務量有關的成本(費用)、利潤等預算項目。(4) 滾動預算是隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進行同步調整的預算，一般適用于季度預算的編制。(5) 增

36、量預算是指以基期成本費用水平為基礎，結合預算期業(yè)務量水平及有關降低成本的措施，通過有關費用項目而編制預算的方法。(6) 零基預算全稱為“以零為基礎的編制計劃和預算的方法”，它是對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支水平的預算，一般適用于不經常發(fā)生的或者預算編制基礎變化較大的預算項目，如對外投資、對外捐贈等。(7) 概率預算是對具有不確定性的預算項目，估計其發(fā)生各種變化的概率，根據可能出現的最大值和最小值計算其期望值，從而編制的預算，一般適用于難以推測預測變動趨勢的預算項目，如銷售新產品、開拓新業(yè)務等。以上介紹

37、的預算編制方法都有自身的優(yōu)缺點，企業(yè)應根據其發(fā)展狀況以及預算目標，在進行全面預算管理時選擇合適的預算編制方法。3.2全面預算實施的原則3.2.1組織機構設置在管理學中有一條基本的原則就是權力追隨職位，這里進一步引申為權力責任和職位的相互作用。權力責任職位行為 圖3-1 權利、責任和職位為了保證全面預算管理的結果，就需要相應的組織機構來保證這一體系的落實。為此，與之相適應的的公司治理結構中，在董事會下面應該增設預算委員會、考評委員會和審計委員會，在公司經營管理機構中設立預算工作組。這四個機構的隸屬關系、職能以及權力如下表所示：表3-1 機構的隸屬關系、職能以及權力機 構 名預算委員會薪酬委員會審

38、計委員會預算工作組隸 屬董事會董事會董事會總經理職 能 和 責 任制定并頒布公司長期的戰(zhàn)略目標和短期預算目標。根據預算委員會制定的各階段目標構建相應的考評指標體系，負責預算考評程序的實施和獎勵制度的制定和落實。為保證預算執(zhí)行情況的真實可靠，展開內部審計以保證考評結果的公正。結合考評委員會的獎勵制度、預算委員會設定的目標以及審計委員會的審計政策編制預算工作指南。權 力制定各階段預算日標；審批并下達年度預算；批準和兌現獎懲方案。確定預算考評體系的指標構成；制定預算考評的程序和制度；提出獎勵草案。對預算執(zhí)行情況進行審計；提出預算審計報告。指導并協(xié)調各責任中心的預算編制工作；解釋預算編制指南；建議預算

39、委員會議協(xié)調預算。3.2.2業(yè)務流程及周期安排此處將通過一個預算業(yè)務流程和周期安排的實例來說明日常預算工作的工作內容。將全面預算管理落實到各年度以后，基本的年度預算工作都要按照這些流程執(zhí)行：預算的執(zhí)行與控制預算考核預算匯總與審批預算目標下達預算編制預算差異分析與業(yè)績報告10月下旬12月9月中旬9月底10月次年1月3月當年1月12月中旬前一年9月12月圖3-2 年度預算編制工作周期流程環(huán)節(jié)內容說明：9月中旬公司預算委員會制定并下達下年度預算目標，預算工作組將總目標層層分解并下達給各職能部門及下屬分公司、控股子公司，這一過程也包括了上、下級機構對預算目標分解的反饋和溝通過程。9月底10月中旬各職能

40、部門和分公司、控股子公司根據預算目標協(xié)調溝通的結果編制分類預算草案。并上報公司預算控制室。10月下旬12月中旬預算控制室匯總各單位預算并完成全面預算年度報表框架。公司預算工作組召開會議，討論確認預算編制結果(包括經營方向、重點投資、成本和費用控制目標和主要措施、資金管理目標)，形成意見并報公司預算委員會審議。12月下旬公司預算委員會審議預算草案，并由董事會最終批準年度預算后，通過公司計財部向各職能部門，分公司以及控股子公司下達審議后的下年度預算。預算年度1月12月各職能部門、分公司以及控股子公司按董事會下達的預算草案執(zhí)行業(yè)務并定期(月/季)形成預算完成情況報告。次年1月3月公司預算委員會對上年

41、度預算完成情況進行考評并實施獎懲方案。1.制定下年度計劃職能部門和子公司年度預算下達2-1.收集相關數據2-2.統(tǒng)籌協(xié)調各子預算支持經理辦公會管理會計預算相關數據公司年度預算草案不合格的預算提交3.修訂年度預算草案財務總監(jiān)修訂后的預算草案修改意見提交4.審批年度預算草案預算委員會批準的年度公司預算追加預算的申請下達5.按年度財務預算撥款財務部經理職能部門及子公司預算款項追加預算的申請轉后頁轉下頁劃撥承上頁6.按預算執(zhí)行業(yè)務職能部門及子公司預算控制下的業(yè)務報告7.核對預算執(zhí)行情況管理會計預算執(zhí)行情況報告不合格的報告提交8.提出問題解決方案財務部經理問題解決方案不可行的解決方案提交9.批準問題解決

42、方案財務總監(jiān)批準問題解決方案下達10.下達財務控制方案下達總經理向各部門下達的控制措施圖3-3 年度預算工作流程4 漢江機床有限公司全面預算管理4.1漢江機床有限公司全面預算管理現狀4.1.1漢江機床有限公司背景介紹漢江機床有限公司是1969年國家投資建成的精密螺紋磨床生產主導廠,機械工業(yè)大型骨干企業(yè).主要生產精密螺紋磨床系列、加工中心系列、精密測量儀器、CNC精密機床和滾動功能部件等系列產品。在江蘇省昆山市和上海浦東建立了昆山分廠、浦東分廠，同時，在北京、上海、西安設有銷售公司 ，在全國各地設立了代理機構，產品遠銷歐、美、亞、非三十多個國家和地區(qū)。 公司是為國家數控機床專項改造重點

43、配套的主要廠家，是中國機床工具工業(yè)協(xié)會滾動功能部件分會理事長單位。滾珠絲杠副和直線滾動導軌副系列產品在全國首家通過了ISO9002質量認證，2003年1月，又率先完成了質量管理體系ISO90012000的換版工作。并連續(xù)三年獲得“全國用戶滿意產品”稱號。在2002年 ，我公司被中國機床工具工業(yè)協(xié)會評選為“精心創(chuàng)品牌活動” 全國十佳企業(yè)、被漢中市政府授予“重合同，守信用企業(yè)”、“納稅免檢單位”、被陜西省政府授予陜西省“誠信先進單位”、被日本三菱重工(株)產業(yè)機器部授予“ 優(yōu)良協(xié)力工場”。漢江機床有限公司的組織機構架構圖如下：股東會董事會總經理辦公室工程部業(yè)務部采購部倉庫部生產部財務部品管部人事部

44、加工部生產組品保組人事組行政組采購組倉庫組財務組加工組流程組樣板組資料組業(yè)務組設計組進程組圖4-1 漢江機床有限公司組織機構圖4.1.2漢江機床有限公司全面預算管理的原則(1) 科學、規(guī)范原則現代企業(yè)管理是建立在科學化、規(guī)范化的基礎上的，全面預算管理也應遵循這一原則。通過運用科學的管理理論，規(guī)范預算管理的操作及實施。(2) 高效原則漢江機床有限公司推行全面預算管理是希望通過預算管理充分地利用企業(yè)資源，高效的發(fā)揮各種生產資源的利潤率。一個企業(yè)的資源是有限的，如能提高資源的利用率就能增強企業(yè)自身管理能力，使企業(yè)在有限的資源里獲取最大的價值。(3) 適用性原則任何管理方法都必須與企業(yè)自身的實際情況相

45、適應，假若企業(yè)所采用的管理方法、管理工具脫離了自身的實際需要，那么這些企業(yè)管理制度便失去其根本意義。漢江機床有限公司實行全面預算管理所采用的方法、理論依據應與自身的具體需要相適應，運用與本企業(yè)管理目標一致的預算編制方法。(4) 全面性、系統(tǒng)性原則在實施全面預算管理的過程中，漢江機床有限公司應注重預算管理系統(tǒng)的全面性、完整性，確保預算過程嚴重錯漏的發(fā)生，最大限度地維護全面預算管理的系統(tǒng)性。(5) 權責明確原則漢江機床有限公司進行全面預算管理應遵守權責明確的原則。在制定預算目標、預算編制的同時，將預算預算目標和任務層層分解，并明確各預算部門、人員的權限和責任。4.1.3漢江機床有限公司全面預算管理

46、的內容漢江機床有限公司于2000年實施全面預算管理是就成立了預算管理委員會、預算執(zhí)行機構等全面預算管理組織體系，并制定了漢江機床有限公司全面預算管理辦法及漢江機床有限公司全面預算管理實施細則等相關的管理制度。這樣全面預算管理便可以從規(guī)范的制度形式上指導公司預算管理工作的有序進行，進一步有效地發(fā)揮預算管理的作用。漢江機床有限公司全面預算管理的主要內容有：預算目標制定、預算編制內容、預算編制部門、預算執(zhí)行控制、預算調整以及預算考核與激勵等。(1) 預算管理目標的制定漢江機床有限公司戰(zhàn)略目標年度經營目標制定的依據是公司長期戰(zhàn)略目標。在制定年度經營目標時，漢江機床有限公司把戰(zhàn)略管理與預算管理理論相結合

47、。運SWOT原則分析企業(yè)內部、外部經營環(huán)境及競爭優(yōu)勢，把企業(yè)資源與自身優(yōu)勢相結合，制定出合理的年度總目標。年度經營預算總目標的確定年初，漢江機床有限公司根據公司年度經營總目標制定出該年度經營預算目標并設計好年度經營預算目標體系指標。漢江機床有限公司年度經營預算目標體系由：核心指標、輔助指標、修正指標、否決指標這四種指標構成。目標利潤預算盈利是企業(yè)生產經營的目的，預算管理目標體系中的核心指標是目標利潤的預算。目標利潤的測算應該充分考慮企業(yè)發(fā)展狀況、企業(yè)內外部經營環(huán)境、公司戰(zhàn)略安排以及企業(yè)所處行業(yè)的平均利潤水平等等，來預測企業(yè)目標利潤。目標利潤的測算既不能太高也不能太低，預算目標要結合企業(yè)年度經營

48、目標計劃，必須合理平衡總體指標與分指標的關系，做出正確的利潤預算。漢江機床有限公司根據預算期的銷售預測，在假設產品銷售價格和成本費用等不發(fā)生巨大變化的情況下，確定可實現的利潤；然后根據本企業(yè)投資總資本和同行業(yè)平均或先進的投資資本利潤率的關系，確定期望的預算目標利潤，在確定預算目標利潤后與可實現的利潤相比較，提出未來的銷售增長率、價格增長率或成本費用下降率等目標；最后，通過各分部及管理部門之間的相互協(xié)調，最終落實實現目標利潤的其他各項指標目標值。(2) 漢江機床有限公司預算管理組織機構及編制部門漢江機床有限公司全面預算管理組織機構企業(yè)全面預算管理工作應該由該企業(yè)成立的全面預算管理組織體系來帶動，

49、全面預算管理組織是預算管理工作順利實施，預算目標得到實現的重要保障。因此要成功實施全面預算管理就必須有完整的全面預算管理組織體系。漢江機床有限公司全面預算管理組織架構主要由預算管理決策機構、預算管理工作機構、預算執(zhí)行機構三大組織機構構成。在這三大組織機構之下再設各自下屬委員會和各級責任中心。漢江機床有限公司全面預算管理組織架構如下圖：漢江機床有限公司全面預算管理組織架構圖預算管理決策機構預算管理工作機構預算執(zhí)行機構股東大會、董事會、預算管理委員會財務部、生產部等部門預算編制委員會各級預算責任中心圖4-2 漢江機床有限公司全面預算管理組織架構圖在漢江機床有限公司全面預算管理過程中股東大會主要負責

50、審議批準企業(yè)預算、決算方案；董事會負責制定全面預算方案，向股東大會提出預算管理目標，提交預算考評與執(zhí)行制定；預算決策機構是全面預算管理實施過程中最高的權力機構，負責全面預算管理重大決策；預算管理工作機構擔負預算的編制、審查、協(xié)調、控制、調整等具體工作；預算執(zhí)行機構是各級預算責任單位的執(zhí)行組織機構。預算編制部門執(zhí)行全面預算管理必須企業(yè)全員參與，漢江機床有限公司實行全面預算管理要求各部門、生產單位按照董事會、預算管理委員會的決議，企業(yè)各級單位人員在該公司全面預算管理制度下根據各級責任目標編制預算并上報。根據本公司下達的年度經營目標，各預算編制部門編制業(yè)務計劃和年度預算上報給上級部門審核。產品營銷業(yè)

51、務部負責編制總體銷售預算，其各個產品的銷售組負責各自產品的銷售預算。生產預算由漢江機床有限公司生產部組織其下屬各生產組進行產品生產計劃預算。生產部的具體預算工作包括根據預期的銷售量、生產能力對產品生產量進行測算并確定預算目標。采購預算由采購部負責編制，采購部根據材料庫存量、生產量編制材料采購預算。成本預算由公司財務部根據業(yè)務部、生產部、采購部提供的數據，依據中國會計準則編制。財務預算由財務部根據各業(yè)務預算、投資預算編制，包括現金收支預算、預計損益表、預計資產負債表等。(3) 預算編制的內容一般地，企業(yè)預算的編制主要有：銷售預算、生產預算、材料采購預算、直接人工預算、制造費用預算、單位生產成本預

52、算、銷售及管理費用預算、專門決策預算、現金預算、預計利潤表、預計資產負債表等。通過目標利潤的預算確定要達到的利潤水平后，以各個利潤目標為基礎，開始全面預算的編制。企業(yè)的業(yè)務經營以銷售為起始，可見編制全面預算也是從銷售預算開始。銷售預算以各種產品的歷史銷售量為基礎，分析影響市場發(fā)展的因素，綜合企業(yè)生產、成本等自身基本情況對產品銷售量進行合理測算。漢江機床有限公司預算編制的重點是銷售預算、生產預算、成本及費用預算、現金預算、預計利潤表等，對籌資預算相對來說只是簡單地進行一些預測。按照預算具體內容可將預算的編制分為：業(yè)務預算、資本預算、財務預算、籌資預算。每月各級預算責任單位根據各自的預算目標分解的

53、任務編制預算。(4) 預算執(zhí)行與控制全面預算的執(zhí)行是以預算管理制度為企業(yè)生產經營準則，從預算目標制定到年度生產經營結束的整個過程。企業(yè)實行全面預算管理發(fā)揮預算管理的作用，就必須提高其企業(yè)管理能力并加強自身的執(zhí)行力。預算編制的完成并不代表預算管理工作已經完成，恰恰相反，完成預算的編制只是全面預算管理的開始，如何去把預算的內容落到實處，高效地執(zhí)行預算以及有效的實施控制才是預算管理工作的重中之重。只有把預算執(zhí)行和預算控制統(tǒng)一起來，重點對待落實，才能真正實現全面預算管理的管理理念和目的。預算控制是在預算的過程中企業(yè)通過一系列的監(jiān)督、反饋、調整等進程對預算管理的執(zhí)行進行監(jiān)控及風險控制，并使預算目標逐漸實

54、現。通過預算控制，企業(yè)能及時發(fā)現預算執(zhí)行過程中偏離預算目標的差異，從而促使各級預算機構及時作出調整決策。預算的執(zhí)行和控制并非是相互獨立的，它們是一個相互依存，相輔相成的預算管理程序。預算的執(zhí)行與控制是全面預算管理的核心內容，是企業(yè)實施全面預算管理是否成功的關鍵。漢江機床有限公司預算經審批后下達任務，要求各級預算執(zhí)行單位認真組織執(zhí)行預算管理細則等進行預算，把總預算目標層層分解，全公司從上到下各單位、各部門到各個環(huán)節(jié)及各個職能崗位，組成全面的預算執(zhí)行組織架構整體。漢江機床有限公司預算執(zhí)行的主要工作程序有：預算年度內企業(yè)各項經營活動以已經編制好的預算為依據，將年度預算分解為半年預算、季度預算和月份預

55、算，通過預算執(zhí)行與控制，使預算目標得到實現。進一步加強現金流的預算控制管理，及時嚴格控制現金收支這兩條線，平衡好應收賬款和應付賬款的關系，控制現金的庫存及資金的調度，及時發(fā)現資金支付出現短長期風險的可能。對預算內的資金的調撥，嚴格按照審批權限執(zhí)行。對超出預算的資金支付，按照公司制定的全面預算管理制度執(zhí)行相關的程序。對于手續(xù)不完善、不符合會計財務制度的項目堅決不給予支付。對于各項預算，如銷售預算、生產預算、成本預算、費用預算等要嚴格執(zhí)行實施，為完成目標利潤而努力。在日常工作中，公司全體人員應遵守會計準則和財務制度，保證會計憑證、合同、票據的完整性和真實性。生產管理嚴格按照生產預算進行產品生產，不能造成產能過剩，影響企業(yè)資金的流動性。(5) 預算考核與激勵預算管理其中一個重要的作用就是考核與激勵，通過預算管理過程中，預算目標及預算指標的執(zhí)行情況對企業(yè)各部門、各個員工、管理人員進行考核評價。預算考核是全面預算管理實施的有效保障，預算考核是企業(yè)各部門業(yè)績評價的重要依據。預算考核既是對企業(yè)經營業(yè)績的考核，又是對預算執(zhí)行單位及人員的考核和評價。預算考核主要包括：預