十人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊

1、十人以下小團(tuán)隊(duì)管理手冊一個(gè)團(tuán)隊(duì)只有主管自己最努力是沒有用的。如果主管對下屬的工作感到不滿意，如果下屬對主管的指導(dǎo)有意見，那歸根結(jié)底只能說明主管在用人方面做的還不夠。在下屬少于十人的小團(tuán)隊(duì)中，如果主管忽略每一位員工的個(gè)性，對所有人都采取一成不變的指導(dǎo)或關(guān)懷方式，那么他所付出的努力，終將得不到任何回報(bào)。所以請一定要首先掌握每名下屬的性格類型，然后再以此為基礎(chǔ)進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定和壓力管理，這樣做，保證你能成為十人以下小團(tuán)隊(duì)的用人高手。只要用人得當(dāng)，下屬自然會熱情高漲，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績也會得到提高。盡早擺脫用人的煩惱，帶出精英團(tuán)隊(duì)。在幾十人幾百人的大公司中，主管最重要的工作是決策與判斷。這時(shí)主管應(yīng)該關(guān)注的是，每一

2、名下屬是否盡到了他應(yīng)盡的職責(zé)，以及每名下屬的工作能力如何，如果這些方面不盡如人意，主管應(yīng)該考慮的是采取措施，而改變組織體系，或者調(diào)整培訓(xùn)制度等。然而在十人以下的團(tuán)隊(duì)情況就完全不同了。十人以下小團(tuán)隊(duì)的主管就需要首先擺正自己作為公司一員的定位，充分了解下屬的性格特點(diǎn)和情緒變化，培養(yǎng)他們不斷的成長，然后主管還要建立起能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)取得業(yè)績的機(jī)制，同時(shí)也要提升自身的能力。| 主管的職責(zé)主管不只負(fù)責(zé)統(tǒng)領(lǐng)下屬，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營者的目標(biāo)才是主管的職責(zé)。主管要關(guān)注經(jīng)營者的目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)讓下屬做才，能算主管，而不是一味的只是自己做。主管如果只專注于自己的工作，把大部分的時(shí)間和精力都用在具體業(yè)務(wù)上，而疏忽了讓下屬做的工作，那

3、就沒有盡到一名主管的職責(zé)。無論是在大集還是在小企業(yè)主管，如果不親自做一些業(yè)務(wù)工作，就會缺乏對現(xiàn)場的判斷力和感知力，無法對下屬作出恰如其分的指導(dǎo)，再者，如果不以身作則，也調(diào)動(dòng)不了下屬的積極性。| 重視經(jīng)營者的價(jià)值觀不認(rèn)同經(jīng)營者的價(jià)值觀，而按照自己的價(jià)值觀開展工作，相當(dāng)于拿別人的錢，經(jīng)營者或者公司的錢，隨心所欲的做自己的事，對這種行為稱之為對公司的背叛也嚴(yán)不違過。價(jià)值觀優(yōu)先于業(yè)績，只憑業(yè)績好壞來評價(jià)員工，是中小企業(yè)的經(jīng)營者們常犯的一個(gè)錯(cuò)誤，即使這個(gè)員工與自己的價(jià)值觀截然不同，只要取得好的成績，就對他贊揚(yáng)褒獎(jiǎng)。然而成功的經(jīng)營者會剔除與自己價(jià)值觀不一致的人，業(yè)績好的員工未必都有，有益于公司。摸清下屬的

4、價(jià)值觀，也是主管必不可少的一項(xiàng)能力，對于一項(xiàng)事業(yè)來說，做什么事很重要，和誰一起做也很重要，想為人們帶來什么樣的變化，想解決哪些問題，想為社會做何等貢獻(xiàn)，公司上下一致的價(jià)值觀才是取得成功的關(guān)鍵。主管不是傳聲筒，經(jīng)營者的話要先消化再傳達(dá)，有的主管會把經(jīng)營者的話原封不動(dòng)的轉(zhuǎn)達(dá)給下屬，可這就等于沒有盡到主管的職責(zé)。主管要做的是根據(jù)自己所在部門或團(tuán)隊(duì)的實(shí)際情況及職能，將經(jīng)營者的話翻譯成更為具體的內(nèi)容。主管的職責(zé)就是根據(jù)每一名下屬的能力水平來解釋經(jīng)營者的想法，活躍在現(xiàn)場，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。如果下屬?zèng)]有行動(dòng)起來，說明主管還沒有盡到職責(zé)。| 公司的問題，找主管的原因公司里的問題大致分為兩種，一種是以結(jié)果形式出

5、現(xiàn)的，另一種是以原因的形式出現(xiàn)的。例如，生產(chǎn)效率低下，是一個(gè)原因型問題，它導(dǎo)致了加班過多，周末不能休息，等結(jié)果行問題的產(chǎn)生。如果是原因型問題，而無視根本原因，只是一味的增加人手或者支付加班費(fèi)，讓員工加更多的班，則解決不了任何問題。| 下達(dá)指示的方式主管下達(dá)指示的方式，除了說明要做什么，還要說明為什么這么做和這么做的意義，這才是精確的指示。沒有計(jì)劃和目的的臨時(shí)命令，無法為下屬提供工作的動(dòng)力，生產(chǎn)效率自然上不去。| 主管的工作主管的四項(xiàng)工作：制定方針，推進(jìn)業(yè)務(wù)，掌控下屬，協(xié)助領(lǐng)導(dǎo)。主管的工作就是以經(jīng)營者的目標(biāo)為基礎(chǔ)，推動(dòng)PDCA循環(huán)，PACA循環(huán)就是：P計(jì)劃D執(zhí)行C檢查A糾正。| 管理并培養(yǎng)人才管

6、理員工之前，必須先準(zhǔn)確掌握他們的能力特點(diǎn)。結(jié)合每名下屬的能力和意愿來調(diào)整知識和指導(dǎo)他們的方式。并創(chuàng)造各種機(jī)會與下屬交流談心，反復(fù)給予評價(jià)和或指導(dǎo)。了解每一名下屬的特性，是主管最重要的工作之一，不僅如此，這種了解還要深入到每名下屬所負(fù)責(zé)的每一項(xiàng)工作當(dāng)中。工作最拼的人不適合當(dāng)主管作為主管主管一定要盡量降低自己的目標(biāo)，用更多的精力專心支援下屬。有的主管忙的沒時(shí)間和下屬溝通，下屬來問什么都只有一句，這點(diǎn)事兒你自己去想，這樣的工作方式等同于主管放棄的應(yīng)盡的職責(zé)。對能力和意愿均較低的員工。主管應(yīng)不斷的給予詳細(xì)指導(dǎo)，隨著員工的能力和意愿逐漸提高，主管就應(yīng)該減少詳細(xì)指導(dǎo)，將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人文關(guān)懷方面對能力和意愿都

7、很高的下屬，主管幾乎不需要提供任何詳細(xì)指導(dǎo)和人文關(guān)懷，對這種水平的員工，如果總是不厭其煩的去詢問，進(jìn)展的順利嗎，反而會讓他們產(chǎn)生不被信任的誤解，甚至?xí)驌羲麄兊姆e極性對能力低到意愿高的下屬，需要給出明確細(xì)致的指示，同時(shí)還必須給予人文關(guān)懷。對能力高但意愿低的下屬，要保證足夠的人文關(guān)懷，但不需要過于詳細(xì)的指示，應(yīng)該盡量放手讓他們自己去做。| 每個(gè)人都要定目標(biāo)實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)時(shí)，最重要的是不能自己拼命干，因?yàn)檎f到底，目標(biāo)還是需要通過下屬來實(shí)現(xiàn)的，關(guān)鍵在于要給每名下屬制定具體的目標(biāo)，是發(fā)現(xiàn)目標(biāo)或者半強(qiáng)制性目標(biāo)皆可，如果遇到缺乏應(yīng)有責(zé)任感的下屬主管，也可以給他分配半強(qiáng)制性的目標(biāo)，借機(jī)培養(yǎng)他的工作意識。哪種方

8、法更合適？說到底，還要根據(jù)公司的方針，你作為主管的資職，每名下屬的能力和意愿，團(tuán)隊(duì)的綜合能力，以及下屬對主管的信任程度來決定| 主管應(yīng)使用目標(biāo)進(jìn)行管理一心為了完成部門目標(biāo)的主管，必須明確的指示每名下屬，告訴他們應(yīng)該如何發(fā)揮自己的能力，去取得哪些成果，要做到這一點(diǎn)，就必須制定客觀并且公正的目標(biāo)，如果在這一步出錯(cuò)，目標(biāo)管理就無法落實(shí)到位，最后成為替罪羊。我們將目標(biāo)管理分為三種類型，- 溝通型目標(biāo)管理：以日常工作完成度為中心的目標(biāo)及其他目標(biāo)。- 培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理：實(shí)現(xiàn)與個(gè)人能力提升相關(guān)的目標(biāo)。- 績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理，將公司期待的最終成果具體化的目標(biāo)。有些主管為了追趕潮流，無視團(tuán)隊(duì)的水平，一

9、上來就選用績效主義實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)管理，這樣做只會讓團(tuán)隊(duì)的工作亂成一團(tuán)。如果你的團(tuán)隊(duì)能力水平處于較低階段，甚至還無法實(shí)現(xiàn)順暢的內(nèi)部溝通，那么我建議先采用溝通型目標(biāo)管理。在這一階段的目標(biāo)可以是，戒煙等任何目標(biāo)。但必須有一個(gè)前提，就是這些目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與否，不與人事考核或員工評價(jià)掛鉤。如果是內(nèi)部溝通順暢無阻的組織，可以改用培養(yǎng)能力開發(fā)型目標(biāo)管理，而追求進(jìn)一步發(fā)展的組織，則可采用績效主義實(shí)現(xiàn)型目標(biāo)管理?？傊?，不深入了解目標(biāo)管理的意義，就無法管理好員工。作為一名主管，在向下屬傳達(dá)目標(biāo)之前，一定要先和經(jīng)營者進(jìn)行溝通，充分了解他設(shè)定的這個(gè)數(shù)值所代表的意義。讓下屬意識到目標(biāo)等于定任務(wù)，定時(shí)限完成規(guī)定的數(shù)值也是主管的工

10、作之一。為此，你還要具備讀懂損益表和資產(chǎn)負(fù)債表的能力。如果主管自己都希望目標(biāo)只是說說而已，那不用說問題就更嚴(yán)重了。另外，傳達(dá)目標(biāo)的過程中，別怕扮黑臉，向下屬傳達(dá)正確的觀念，是身為主管應(yīng)盡的職責(zé)。| 最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)要用1+1>2，就要最大限度的發(fā)揮每個(gè)成員的強(qiáng)項(xiàng)，同時(shí)避免他們的弱項(xiàng)給團(tuán)隊(duì)造成負(fù)面影響。主管的工作就是發(fā)現(xiàn)誰擅長什么，不擅長什么，并據(jù)此給每名下屬量身定制合適的目標(biāo)和職責(zé)。如果主管切斷成員間協(xié)作關(guān)系以求激發(fā)員工之間的競爭意識。但這種做法，不僅激發(fā)不出競爭意識，加大員工間的距離，搞不好還會削弱員工的工作熱情。| 擴(kuò)大公司目標(biāo)和個(gè)人，下屬目標(biāo)的重合度如果下屬的價(jià)值觀和公

11、司的發(fā)展方向截然不同，那么所有指導(dǎo)的工作就都是在浪費(fèi)時(shí)間。反之，如果所有隊(duì)員都采用同一種方法，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會單一或失去靈活性，難以應(yīng)對突如其來的變化。所以從經(jīng)營的角度來看，多種方式共存，反而是一種更為理想的狀態(tài)。人生就是一個(gè)選擇的過程，或者選擇不能完全滿意的現(xiàn)狀，或者選擇充滿不安的未來。作為主管的你，有必要讓下屬明白這個(gè)道理，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)下屬的人生規(guī)劃和夢想與公司的價(jià)值觀相差太多，首先要指出這個(gè)問題，如果員工仍然堅(jiān)持自己的人生規(guī)劃，那么勸她離職，也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。| 應(yīng)對變化，及時(shí)調(diào)整并說明情況有變時(shí)，主管必須當(dāng)機(jī)立斷，迅速調(diào)整方向，并向下屬說明自己的想法，讓下屬感到不安的，主管不是稱職

12、的主管。身處這個(gè)世事變幻莫測的時(shí)代，我們不能再固守過去的觀念，不用擔(dān)心朝令夕改，也就是說，如今的領(lǐng)導(dǎo)者不能再因?yàn)轭櫦沙钕Ω亩肥孜肺?，猶豫不決。相反，面對變化不能采取立竿見影的應(yīng)對措施，一味的含糊其辭才是主管必須避免的做法。即使無法指明新的方向，至少也應(yīng)該暫時(shí)維持工作，繼續(xù)向前運(yùn)行。即使之后發(fā)現(xiàn)方向偏差，那么到時(shí)再做調(diào)整也不遲。主管需要在每次情況發(fā)生變化時(shí)，向下屬作出解釋，應(yīng)該讓下屬明白為什么會發(fā)生這樣的情況，為什么要做出這樣的調(diào)整。一些主管在沒有獲得具體信息之前，無法向下屬進(jìn)行任何說明和指示，這樣的主管更容易失去下屬的信任。| 眼光放長遠(yuǎn)，心態(tài)放平和像家長一樣守護(hù)下屬。當(dāng)上主管后，就不能像

13、以前一樣，只顧自己手頭的工作，還必須要支援和管理下屬，為此主管不能與下屬處在同樣的水平，要比下屬站得更高，看得更遠(yuǎn)才行。站在比下屬更高的高度，以更加廣闊的視視角，觀察下屬看不到的事物，然后再把自己見到的情況告訴下屬，這就是主管應(yīng)該做的支援工作。但凡成功的人，都能站在比現(xiàn)在所處位置更高的高度看問題，而且高出兩級就比高出一級的效果更好。居高臨下的姿態(tài)要不得，人在受到比自己地位更優(yōu)越的人的評判時(shí)，很容易感到抵觸，如果溝通時(shí)總是一副居高臨下的態(tài)度，下屬是不會愿意在你的手下工作的。能力強(qiáng)，加工作賣力，在加上針對中間事項(xiàng)的恰當(dāng)措施就等于好業(yè)績。主管應(yīng)該時(shí)刻生產(chǎn)觸角，預(yù)測所有可能出現(xiàn)的中間事項(xiàng)，并迅速制定對

14、策。為了達(dá)到這種狀態(tài)，主管不可忽視，平時(shí)信息收集工作，一定要不斷的開闊視野，打磨自己的判斷能力。公司內(nèi)部的信息自不必說，還要廣泛攝取有關(guān)行業(yè)和社會趨勢的各類知識及信息。支援下屬，提高干勁和自信。| 不讓下屬感到被支援通常來講，人在以下四種狀態(tài)下會增加干勁:- 第一種是自我重要感提高及自己在團(tuán)隊(duì)中的價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)- 第二種是自我能力感提高，既感到自己很能干時(shí)- 第三種是自我好感度提高，認(rèn)為別人只要了解自己，就一定會喜歡上自己時(shí)最后一種是當(dāng)自尊心得到滿足，即感到評價(jià)自己的力量，使現(xiàn)實(shí)中的自己更接近理想中的自己時(shí)，此時(shí)人會變得非常積極，干勁也會隨之增加。因此在工作上幫助下屬時(shí)，如果讓他過于明顯的感到

15、自己在被支援被幫助，她可能就會覺得沒有別人的幫助，我什么也做不好，導(dǎo)致無法自我肯定，工作中也提不起干勁，理想的支援。是盡量不讓下屬意識到自己被人幫了一把，而是讓他覺得是自己發(fā)現(xiàn)的，自己解決的。當(dāng)然，每名下屬的能力參差不齊，想必也會有必須手把手教的情況，但在多數(shù)情況下，不讓下屬意識到自己被支援的做法，更能培養(yǎng)出優(yōu)秀的人才。優(yōu)秀的主管始終是用引導(dǎo)的方式支援下屬的，讓下屬覺得發(fā)現(xiàn)解決方案的是自己，取得進(jìn)步，靠的也是自己的力量| 講明對下屬的期待交辦工作時(shí)，必須向下屬表明自己希望他做出什么成績，通過具體描述自己的想法，讓下屬明白他需要做出什么結(jié)果，也就是告訴下屬你要取得什么樣的結(jié)果，而不是你要怎么做。

16、向下屬交辦工作的流程是:表明安排的工作，在工作進(jìn)展過程中進(jìn)行確認(rèn)，取得預(yù)想中的結(jié)果，或者，與預(yù)想中結(jié)果有差距，及早作出調(diào)整指示，是表揚(yáng)或者獎(jiǎng)勵(lì)，可提高下次工作的積極性。在工作進(jìn)展過程中，不做檢查，只只對著結(jié)果發(fā)火的主管，不是合格的主管。| 評價(jià)下屬要基于事實(shí)沒有中間過程的負(fù)面評價(jià)，會失去下屬的信任。對下屬做如此關(guān)鍵的判斷，一定要做到慎重，公平且公正。評價(jià)下屬必須有事實(shí)依據(jù)，絕對不能根據(jù)周圍人的小道消息，或者根據(jù)自己與她合得來或是合不來的感情因素來評價(jià)下屬。如果說不清楚具體依據(jù)是哪件事，你的評價(jià)就不能算公正的評價(jià)，為此平時(shí)就需要仔細(xì)觀察下屬的行為和態(tài)度。此外還有一個(gè)確保公正評價(jià)的關(guān)鍵就是不能自己

17、單方面下結(jié)論，應(yīng)該讓下屬自己匯報(bào)他所做的工作和取得的成績。下屬也有責(zé)任說服領(lǐng)導(dǎo)，對自己做出讓人滿意的評價(jià)這一點(diǎn)。沒有下屬會百分之百認(rèn)同主管的評價(jià)。評價(jià)最重要的不是讓下屬認(rèn)同，而是能夠說服下屬。認(rèn)同關(guān)鍵在于溝通。只要充分溝通，及時(shí)評價(jià)，比較差，下屬也能接受。沒有主管和下屬間的雙向溝通，就談不上70%的評價(jià)認(rèn)同度。最終下屬能否接受主管對他的評價(jià)，起決定作用的，還是他對主管的信任程度，下屬的信任程度取決于主管平日里的一言一行。目標(biāo)制定，指導(dǎo)和評價(jià)的六個(gè)月周期。主管不可以單方面將目標(biāo)強(qiáng)加于下屬，而應(yīng)該盡量激發(fā)下屬的挑戰(zhàn)精神。自上而下的分配的目標(biāo)，占全部目標(biāo)的6到7成，剩下的3到4層則可以由員工主動(dòng)提出

18、的自下而上的目標(biāo)。對于自下而上的目標(biāo)主管，還可以多下一些功夫，比如采用加分制政策，完不成也不會減分等。為了最終作出的評價(jià)，能夠獲得下屬的認(rèn)同，主管在平日里應(yīng)該隨時(shí)記錄工作中發(fā)現(xiàn)的情況。有時(shí)，人會忘記三個(gè)月到半年前發(fā)生的事情，而如果只憑借最近一段時(shí)間的印象做評價(jià)的話，主管很容易失去下屬們的信任。不能用對員工的整體印象做評價(jià)，評價(jià)必須精確對應(yīng)到每一項(xiàng)考核內(nèi)容。向下屬表達(dá)自己對他今后的期待，提高他下一階段的挑戰(zhàn)熱情，這些也是主管的，重要工作。| 點(diǎn)燃下屬的工作熱情正如 高爾夫中蘊(yùn)含的五大動(dòng)力：1 明確的目標(biāo)2 游戲的完整性3 反饋4 多種技能的應(yīng)用5 決策這些東西不僅增強(qiáng)了高爾夫的趣味性，也使工作更

19、有意思。| 通過傾聽提升下屬的工作動(dòng)力要想提升下屬的工作動(dòng)力，就不能自己夸夸其談，而要首先從傾聽開始，對下屬來說，有一個(gè)傾訴對象，就能在很大程度上緩解不安的情緒。不過也不能讓下屬?zèng)]完沒了的說個(gè)不停，主管在傾聽的同時(shí)，還要讓下屬思考一下問題：- 我真正的愿望是什么？- 我對什么事感到不滿？- 我有什么困難跨不過去？- 如何通過理性思考，引導(dǎo)事情向好的方向發(fā)展？- 要想檢驗(yàn)這種想法正確與否，必須掌握哪些信息？讓下屬思考上述問題，意識到自己應(yīng)該做什么，主動(dòng)的用語言表述出來，然后再真正去做，能夠提升下屬的自尊心，主管一定要學(xué)會這項(xiàng)技能。| 讓下屬養(yǎng)成思考的習(xí)慣主管，可以通過提問了解下屬在為什么事情而煩

20、惱，以及他想怎樣解決這個(gè)問題。當(dāng)下屬來問主管的時(shí)候，關(guān)鍵在于不能直接給出答案，而要反問一下屬“你怎么看”？如果想提高下屬的工作動(dòng)力首要任務(wù)應(yīng)該是運(yùn)用傾聽的技巧，挖掘出導(dǎo)致下屬動(dòng)力不足的根本原因，并加以解決。| 面對抱怨，讓下屬了解現(xiàn)狀當(dāng)下屬抱怨工資太少時(shí)。主管讓員工正確的理解工資金額和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，以此提高員工的工作積極性。不滿情緒往往源于不夠了解現(xiàn)狀，而主管必須把現(xiàn)實(shí)情況介紹給下屬。| 主管要談夢想和愿景你是充滿快樂的工作嗎？高收入和高地位屬于實(shí)惠的范疇，只憑這些條件也能吸引來不少員工，但是人不會就此而感到滿足。只有發(fā)現(xiàn)的樂趣，也就是讓人感到激動(dòng)和愉快的事情，才能提升工作動(dòng)力。而這個(gè)樂趣的有

21、無，取決于企業(yè)或者說主管有沒有一定的哲學(xué)。只有當(dāng)員工感到激動(dòng)和快樂時(shí)，生產(chǎn)力才會提高，公司才有未來。作為管人用人的主管，你應(yīng)該做到眼觀六路，耳聽八方，做部門里精力最充沛的人。主管需要激情澎湃的暢談夢想和愿景，這樣才能點(diǎn)燃下屬的工作激情。影響下屬的潛意識。| 讓下屬找回自信的方法用教練的用教練法找回自信。在解決問題是我們經(jīng)常使用一種叫做教練法的方法，即通過“問答形式”交流，讓對方選擇出自己應(yīng)該采取什么行動(dòng)。主管需要影響下屬的潛意識，向他們的潛意識里輸入積極的印象。打造積極的自己，可以通過記4行日記的方式。- 4行日記的規(guī)則：第一行寫事實(shí)，第二行寫發(fā)現(xiàn)，第三行寫教訓(xùn)，第四行寫宣言。| 主管的心胸和

22、氣魄如果感到目前的公司有問題，那么在考慮改變下屬之前，必須先改變自己。下屬也有選擇權(quán)，在否定下屬之前，請先捫心自問，我是否得到了下屬的認(rèn)同？那么下屬都愿意在什么樣的主管手下工作呢？有以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：1 不當(dāng)名人當(dāng)達(dá)人。名人和達(dá)人最大的區(qū)別在于能否發(fā)現(xiàn)幸福。能稱得上達(dá)人的人，是在自立的基礎(chǔ)上還能夠進(jìn)一步自律的人。主管不能只顧磨練技術(shù)，提升自我，主管還必須嚴(yán)于律己，以身作則，努力讓自己和下屬公司都獲得幸福2 堅(jiān)持信念。主管必須擁有一套自己在關(guān)鍵時(shí)刻的行事準(zhǔn)則，即使無法得知是不是正確的答案，根據(jù)自己的想法，必須要做出這個(gè)選擇，支撐這種判斷標(biāo)準(zhǔn)的，就是信念。3 別說“這是上頭的指示”。身為主管，必須有

23、一套自己的想法，并將信念堅(jiān)持到底，在下屬面前一言一行都要毫不動(dòng)搖。4 主動(dòng)問好   如果總是等著下屬先開口問好，那難免會給下屬留下心胸狹窄的印象。主管主動(dòng)并且熱情愉快的問好，能給團(tuán)隊(duì)帶來一抹亮麗的色彩，并創(chuàng)造出充滿活力的工作環(huán)境教會下屬做工作的人還非公司人公司人止步不前，工作能人，茁壯成長。保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬。下屬不是客戶的奴隸，不要曲解客戶至上。業(yè)務(wù)管理做得不到位的一個(gè)表現(xiàn)是工作沒有界限。無論再怎么重視客戶滿意度，宣揚(yáng)客戶至上主義，公司的業(yè)務(wù)，作為一種商業(yè)行為，都應(yīng)該劃清分內(nèi)事和分外世界的界限。記住，保護(hù)那些被客戶使喚得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)的下屬，也是主管應(yīng)盡的職責(zé)。|

24、責(zé)任我來負(fù)的真正含義辭職不等于負(fù)責(zé)任，如果真正負(fù)責(zé)任，就應(yīng)該賠償，損失，或者在下一個(gè)項(xiàng)目中創(chuàng)造出更多的利潤。| 用人的根本是發(fā)自真心的為下屬著想你心里怎么想，下屬都能感受到，光靠技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)吸引不了任何人。尤其是在十人以下的小團(tuán)隊(duì)中，就算你做足了表面功夫，使出教練法等帶人，技術(shù)下屬也一定會覺察到你潛意識里的真實(shí)想法。真正的為下屬著想，這是下決心要將下屬培養(yǎng)成能夠獨(dú)當(dāng)一面的人才。新人從第一個(gè)上司那里受到的影響是不可估量的，這個(gè)角色重要到甚至?xí)Q定他今后的人生。| 培養(yǎng)下屬的過程中一些失職的表現(xiàn)把下屬培養(yǎng)成才要三年。到那天到來時(shí)，你要確保下屬已經(jīng)具備了必須的實(shí)力，能夠獨(dú)立生存下去，或者找到待遇更好的

25、工作，這既是主管的工作，更是主管對下屬真正的關(guān)懷。要在三年之內(nèi)把下屬培養(yǎng)成才需要相當(dāng)嚴(yán)格的指導(dǎo)。以下是一些失職的表現(xiàn)：- 因?yàn)椴辉敢獗幌聦儆憛?，于是在指?dǎo)工作時(shí)變得不那么嚴(yán)格，表面上看上去是對下屬的照顧和理解，但實(shí)際上說明主管并沒有真正為下屬著想。- 主管心疼陷入困境的下屬，就把他們該做的工作拿過來自己做。- 主管不讓下屬加班，自己一個(gè)人扛著可悲的是，這種主管經(jīng)常還會產(chǎn)生這樣的想法，我這么為下屬著想，他們?yōu)槭裁炊疾焕斫馕?？其?shí)這樣的用人方法只會帶來反作用，越是不會批評人的主管，其下屬的離職率越高。過于期望討下屬喜歡的人機(jī)，總是追求相安無事的人，當(dāng)不好主管，因?yàn)?，不想被人討厭的想法，會擾亂他的正

26、常判斷，該說時(shí)候的該說的時(shí)候不說。這樣的主管系指導(dǎo)不了下屬，也做不好管理工作。就算，暫時(shí)被下屬討厭，只要是真正為下屬著想，總有一天他會理解你的良苦用心，只有這樣的主管才能，夠讓下屬信賴。|不要批評要發(fā)火用感情充分的表達(dá)自己的喜怒哀樂，下屬取得成績，超過預(yù)期時(shí)，就應(yīng)該喜出望外，相反的情況下則應(yīng)該大發(fā)雷霆。如果每個(gè)成員都不表露自己的表情，彼此之間在感情上沒有任何互動(dòng)團(tuán)隊(duì)，就不會產(chǎn)生凝聚力，在這樣的團(tuán)隊(duì)里體會不到工作的喜悅與團(tuán)隊(duì)合作，最終會導(dǎo)致創(chuàng)造力逐漸衰竭用真心對待下屬。人們常說可以批評，不要發(fā)火，這是因?yàn)榘l(fā)火是感性行為，而批評是基于理性的指導(dǎo)。下屬的敷衍了事，當(dāng)然是不能允許的，如果不將這種發(fā)自內(nèi)心的憤怒感情傳達(dá)給下屬，團(tuán)隊(duì)，做什么工作都只會半途而廢。當(dāng)然，純粹出于個(gè)人感情和好惡的發(fā)火是要杜絕的，只要是出于真正為公司著想而產(chǎn)生的怒火，就一定能夠得到下屬的理解。| 下屬遇到困難時(shí)，主管就要顯身手人一輩子都不會忘記，在遇到困難時(shí)，別人給予自己的幫助，也一直都會記得情緒低落時(shí)，別人不經(jīng)意間的一句鼓勵(lì)。下屬陷入困境時(shí)，正是主管贏得下屬信任的絕佳機(jī)會如果是平