格蘭仕公司案例分析[1]

1、格蘭仕公司案例分析 1. 請描述格蘭仕公司的訂單贏得要素, 訂單資格要素 (3分) 訂單贏得要素:企業(yè)的產品或服務勝過其競爭對手，從而贏得訂單。1. 一個公司或者它的產品必須具有一些競爭對手沒有的特點和特征從而被顧客選擇為供應商；2. 從市場/消費者的角度，公司需要靠“價格”、“可靠的交貨”、“交貨速度”、“質量”、“產品種類”、“對顧客的變更做出迅速反應”、“售前服務”、“售后服務”幾大要素。訂單資格要素:企業(yè)的產品或服務有資格參與競爭，進入市場。1. 一個公司的產品或它的的產品必須達到的最低要求或者標準從而被顧客選擇為供應商；2. 競爭者已達到的水平或市場/消費者認為必須達到的標準。訂單贏

2、得要素和訂單資格要素會隨著時間發(fā)生改變。如下圖所示：2. 評價格蘭仕公司所強調的六個運營目標 （成本，質量，交貨, 靈活性， 創(chuàng)新，及服務）的重要性。 隨著時間的變化，這些目標的重要性有哪些改變？ (3分) 格蘭仕公司所強調的六個運營目標的分析如下：1. 成本(Cost):u 在可能的最低成本下生產，銷售及運送產品/服務.u 衡量標準： 生產制造成本、 原料成本、 勞力成本、 能源成本、 機器成本、管理費用、 物流費用、 存貨及缺貨費用. 重要性:成本管理是企業(yè)日常經營管理的一項中心工作,在企業(yè)生產經營實踐中起著重要作用.企業(yè)的成本水平不僅決定著企業(yè)生產經營效益的高低,還直接關系到企業(yè)的競爭能

3、力、抵抗內外壓力、求得生存和發(fā)展的能力.2. 質量(品質)(Quality): 什么是質量? 一致性: 產品達到客戶具體要求的程度?Ø 表現(xiàn)性: 產品/服務的功能怎么樣? 可靠性: 產品的功能是否可靠? 耐用性: 產品可以用多久? 特殊的功能、 顧客用起來感覺舒服、 名牌、 滿足顧客的期望、 顧客覺得值衡量標準： 內部不合格成本(返工, 次品率)、 外部不合格成本、產品在使用發(fā)生故障的頻率，保修成本，對顧客以及社會的危、害產品故障平均間隔的時間、產品的特殊功能、 產品性能的技術指標、 顧客滿意度重要性：產品質量沒做好，企業(yè)產品就會滯銷，企業(yè)就會倒閉，所以，質量好壞關系企業(yè)生死存亡，是

4、企業(yè)的生命。3.交貨(Delivery): 可靠性: 按時按量送達、衡量標準： 按時送達的產品、 沒有按時送達的產品勞力成本、速度: 顧客訂購后的迅速反應、 從定貨到送抵之間的時間。4. 柔性, 彈性,靈活性(Flexibility): 對產品的種類及數(shù)量的改變的反應能力Ø 衡量標準： 推出新產品需要多長時間、 從生產一種產品改生產另一種產品需要多長時間、 在流水線上改變生產產品比例需要的時間機器成本、 數(shù)量: 對產品需求的數(shù)量的改變做出迅速反應、5.創(chuàng)新(Innovation): 推出新的產品或使用新的工藝流程u 衡量標準： 新產品在總銷售量中所占的百分比、 新產品推出的頻率、已推

5、出的新產品的成功率、 在研究和開發(fā)中的花費占總銷售的百分比、 在工藝流程中采用新技術的頻率6. 服務(Service): 好的服務能夠幫助顧客更好地了解和使用產品u 衡量標準： 售前服務、 積極迅速回應顧客問詢、 對產品及服務的技術專家、銷售服務、 運送產品、 收款、 安裝、 售后服務、 售后技術支持、 產品保修隨著時間的變化，這些目標的重要性有哪些改變：格蘭仕的強項從硬件來說無疑是制造，從軟件來說是成本管理，規(guī)模經營。然而，過于依賴價格戰(zhàn)也產生了許多弊病，成為格蘭仕的弱項： 1、 老百姓買前盼降價，為的是少花錢；買后怕降價，原因是怕貶值，于是買其他價格穩(wěn)定的品牌，圖個心里安穩(wěn)； 2、商場利潤

6、率不斷降低，產生抵觸情緒，影響銷售； 3、產品差異化降低，影響技術進步的步伐； 4、品牌價值扭曲，格蘭仕成了低價的代名詞，但未成為優(yōu)質的象征。在普通消費者的心目中，商家無不唯利是圖，對于市場占有率、規(guī)模經濟、長遠目標和短期目標等似懂非懂，很少關心；同樣，消費者只關心自己的利益，不可能與商家結成品牌價格同盟。再加上這幾年城市職工工資猛漲，個人購買力增強，在財力允許的情況下，買最好的產品，這正是經濟規(guī)律的體現(xiàn)。在普通消費者的潛意識里， 高價產品=優(yōu)材+優(yōu)質+制造復雜+技術含量高，一句話，制造成本高，值； 低價產品=劣材+低質+制造簡單+技術含量低，一句話，制造成本低，不值。 從購買行為來說，低價值

7、產品和高價值產品完全不同，這一點也適用于小家電和大家電： 小家電的購買取向依次是：款式 價格 服務 質量 品牌； 而大家電的購買取向是相反的：品牌 質量 款式 服務 價格。 從而，產生了低價微波爐的滯銷和高檔微波爐的旺銷；2. 此公司與眾不同的能力（distinctive competence）是什么? 這些能力如何幫助公司提高競爭優(yōu)勢？ (3分）此公司與眾不同的能力（distinctive competence）是：1. 通過OEM協(xié)議轉移生產線；2. 通過價格戰(zhàn)來擴大市廠份額格蘭仕的競爭優(yōu)勢除了擁有充足的廉價勞動力和土地以外，就是采用了總成本領先(overall cost leadersh

8、ip)戰(zhàn)略、差異化(differentiation)戰(zhàn)略、目標集聚(focus)戰(zhàn)略。1.如何實現(xiàn)總成本領先戰(zhàn)略？ 通過有效運營和規(guī)模經濟減少生產與分銷成本。l Ø制造流程提升和創(chuàng)新l Ø運作效率l Ø追求原料采購的成本優(yōu)先l Ø降低人工成本l Ø追求規(guī)模經濟效益l Ø降低產品特殊性能數(shù)目l Ø尋找降低生產成本方法l Ø定價低于競爭對手2.如何實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略？l u 提供具有獨特產品特征的產品l u 提供具有多種產品特征的產品l u 提供高質量的產品l u 新產品開發(fā)l u 以高端產品市場為目標l u 提供良好的售

9、后服務與支持l u 品牌知名度l u 行銷技巧方法創(chuàng)新l u 廣告l u 分銷渠道管理l u 建立和保持企業(yè)聲譽3. 如何實現(xiàn)目標集聚(Focus)戰(zhàn)略？l u 目標集聚(Focus)l Ø 制造/銷售特定產品l Ø 服務于特定市場領域l Ø 通過專注于特定市場領域提高運營效率l Ø 通過專注于理解和服務于特定市場領域的需求格蘭仕的低成本戰(zhàn)略操作如下： 1.廉價的國內勞動力及相關生產要素成本: 土地, 廠房,電等u 2.制造流程提升和創(chuàng)新: 提高運作效率u 3.提高生產設施的利用率u 4.提高質量,減低質量成本u 5.降低原料采購的成本：垂直整合, 90

10、%零部件從自己的分公司采購、當?shù)夭少? 60% 的供應商在順德 6.規(guī)模效益:減低價錢增加市場占有率, 擴大規(guī)模、在國內用自己的品牌(OBM)、為國外公司代工(OEM)u 7.自主開發(fā)核心部件, 及新產品(ODM)u 8.網絡及信息化支持企業(yè)高效運作(通過網絡下訂單) 4. 如果你格蘭仕的營運總監(jiān)，梁招賢，你將如何帶領格蘭仕公司取得更大的成功？格蘭仕是否應該繼續(xù)實行成本領先的戰(zhàn)略？是否應該同時采用OEM, OBM and ODM？（6 分） 如何帶領格蘭仕公司取得更大的成功：A、內部：1、調整管理模式：將原有高度集中式的管理模式，改為分層授權方式，由最高階層制訂策略原則，而各階層依據實際狀況訂

11、定執(zhí)行方式，以快速反應多變的生產模式。2、調整生產規(guī)劃模式：培養(yǎng)或引進生產規(guī)劃專業(yè)人員，重新制定生產計劃，調配研發(fā)、OEM及OBM之產能，使各需求均能如期適時完成。3、調整代工規(guī)劃：重新檢討目前零部件的生產規(guī)劃格蘭仕現(xiàn)行自行生產的微波爐零部件約 90%，然而有許多零部件并無任何商業(yè)機密也并不影響產品質量，但卻占據公司產能，而核心組件的磁控管卻因產能不足而需找廠商外包代工，易造成關鍵技術外流同時也讓核心組件的供應掌握在廠商手中?？梢?guī)劃將非關鍵組件外包生產而將類似磁控管類的主要組件回歸廠內生產，同時多出的產能可用于增加產品生產。B、外部：1、調整舊有的低價競爭策略，將產品區(qū)分為高低階產品，并實行不

12、同銷售策略，區(qū)隔OBM與OEM產品市場，避免OBM與OEM沖突，并增加品。 2、建立海外產品銷售通路、海外市場銷售人員、海外客服及維修管道與人員，以發(fā)展完整的自有品牌銷售策略。從產品領域來看：1、微波爐一家獨大的可能性已經微乎其微，應放棄80%市場占有率的目標；但格蘭仕仍應保持50%以上占有率的規(guī)模，以求在寡頭經濟中擁有最大的利潤和定價的主動權；2、小家電領域是格蘭仕的優(yōu)勢之所在，格蘭仕幾年內在成為小家電領域35個全球冠軍的發(fā)展目標應當是可能的，宜更加重視，重點培育；3、空調領域格蘭仕的目標過于宏大，策略失當，應予調整，在銷量沒有根本性突破的情況下，近幾年不宜再盲目擴張； 從發(fā)展戰(zhàn)略上來看：1

13、、重新補課，加大品牌建設的力度，逐步確立格蘭仕優(yōu)質的品牌形象，擴大知名度。格蘭仕口碑式的廣告方式雖有可信度高的優(yōu)點，但也有傳播慢，影響范圍窄的缺點；空調的廣告戰(zhàn)始于淡季，價格戰(zhàn)用不上，不打廣告意味著放棄市場。打廣告不打品牌打什么？打品牌不更好地利用媒體僅依靠口碑，什么時候能廣泛傳播？規(guī)模經營不永遠是一句空話？當然，筆者也不建議倚重中央電視臺這樣花錢太多的廣告媒體；2、進一步加大銷售渠道和服務體系的建設力度，增加中間商，形成中間商和大商場并行的銷售、安裝和售后服務隊伍，這對空調這種需求面廣、需要安裝的產品尤為重要；3、規(guī)模與利潤的關系應當果斷適時調整，尤其是在已確立數(shù)一數(shù)二的地位之后不要過分倚重

14、價格戰(zhàn)；價格持久戰(zhàn)更不可取，產品的更新?lián)Q代在加快，市場占有率一夜之間就會發(fā)生變化，有可能困死對手不成反而會傷及自己； 4、 要針對不同的消費群體，制定不同的產品和價格戰(zhàn)略：高端產品比品質、款式、功能多樣化和服務快捷；低端產品比價格、功能實用和服務到位。格蘭仕的價格低，但有多少消費者領情呢？應當拋棄低價就是對消費者最好的虛偽理念，合理地賺取最大利潤；5、加大技術開發(fā)和創(chuàng)新的力度，提升產品的檔次，增加產品的多樣性，提高產品的附加值，加快新產品推出的速度（爭取比對手快半波，而不是象現(xiàn)在慢半波）； 同時，跟蹤世界新技術的發(fā)展，適時搶得戰(zhàn)機進入新的高利潤的領域。 6、 銷售重點應向國外市場傾斜。 格蘭仕

15、的未來是輝煌的。但格蘭仕不僅要在經營戰(zhàn)略上、在組織文化、管理結構、高層管理團隊上，都要做出創(chuàng)新性的改變才有利于今后的發(fā)展。格蘭仕是否應該繼續(xù)實行成本領先的戰(zhàn)略：是，實行成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)的優(yōu)勢是顯而易見的，由于企業(yè)的成本優(yōu)于同行業(yè)中的其它企業(yè)，所以產品在以行業(yè)平均價格進行銷售時，企業(yè)取得的利潤就高于同行業(yè)的平均水平，這一優(yōu)勢在行業(yè)內進行削價競爭時尤其明顯，由于銷售價格的降低，其它企業(yè)的盈利降低甚至接近于零或負，這時低成本的企業(yè)還存在盈利的空間，其低成本的地位即轉為高收益。另外，如果企業(yè)的產品銷售保持的是行業(yè)的平均盈利率，那么企業(yè)的產品的市場的表現(xiàn)則是更低的銷售價格，這無形中能夠增加產品的競爭力

16、，所以成本領先戰(zhàn)略是企業(yè)最普遍最通用的競爭戰(zhàn)略之一。在實行成本領先的戰(zhàn)略時，我們常常需要注意下面的一些錯誤的導向： 重視生產成本而忽視其它：成本的降低使人首先聯(lián)想到的就是生產成本的降低，但多數(shù)的時侯生產成本只是總成本的一部分而已，在我們重視降低生產成本的同時，我們還需要認真地審視一下產品的整個成本鏈，這往往成為成本降低的重要步驟； 將采購視為次要的部分：采購是成本降低過程的最重要的環(huán)節(jié)之一，所以視采購為次要的職能，也不要將采購分析限制于某些重要的方面； 忽視間接的及小的活動：在實行成本領先戰(zhàn)略時，不要將眼光放在能夠產生大的降低或直接反應的方面上，而忽視占成本小部分或只有間接關系的部分，要知道小

17、的降低能夠累積為大的領先； 對成本驅動因素的錯誤理解：企業(yè)常常會錯誤地判斷他們的成本驅動因素，如全國占有率最高而又是成本最低的企業(yè)，而錯誤理解為市場的占有率能夠推動成本的降低。錯誤的理解導致產生錯誤的行動。 成本領先與產品特色的取舍：如果企業(yè)的產品在顧客面前表現(xiàn)為具有特色的產品，那么在實行成本領先戰(zhàn)略時就必須充分地考慮這一點，在某些時侯，成本的降低可能會影響產品的某些特色，降低成本還是讓產品保持特色，這時需要深思熟慮是否應該同時采用OEM, OBM and ODM：是，但是我們的制造業(yè)必須盡快減少OEM(原設備生產商)，增加ODM(設計生產商)的分量，努力建立自己的OBM(品牌生產商)。我們必

18、須要加強自己的核心競爭力，并長久地堅持這樣做下去，只有這樣我們才有可能從"制造大國"真正邁向"創(chuàng)造大國"。我們要盡快從全球產業(yè)鏈的低端走向全球產業(yè)鏈的中高端，讓全球產品市場上有更多中國制造的世界品牌。OEM更應看成通用性、標準化行業(yè)中的一種優(yōu)勢互補的合作方式。沿襲技術輸出一資本輸出一品牌輸出的發(fā)展路徑。中國家電業(yè)有望通過0EM品牌戰(zhàn)略建立起規(guī)模優(yōu)勢。在ODM技術開發(fā)和創(chuàng)新的基礎上。以OBM(ORIGINAL BRAND MANUFACTU對NG)輸出自有品牌，甚至反行其道，通過并購關聯(lián)企業(yè)或授權生產的方式發(fā)展海外的貼牌生產基地。真正走集約化、高精尖化的發(fā)展道路。對于格蘭仕而言，走多元化之路是未來企業(yè)的必由之路，應該遵循下面的多元化模式去發(fā)展和壯大。格蘭仕從其微波爐核心技術輻射其他相關產品領域，借助現(xiàn)有的研發(fā)能力開發(fā)相近產品，同時共享品牌優(yōu)勢的延伸和營銷網絡。諸如現(xiàn)在格蘭仕已經開始生產空調。接著整合其企業(yè)文化，采取錐心多元化，以企業(yè)文化為協(xié)同力和凝聚劑，開發(fā)其他相關產