星巴克的核心競爭力

1、星巴克的核心競爭力 星巴克之所以能做到今天全球擁有13000多家店、并且正在以每天新開8家店的速度急速擴(kuò)張、同時還能保持連續(xù)59個季度同店銷售4-7%的增長，是因為它的品牌和運營平臺后面還有更加深刻的東西，那就是堅實的核心價值觀。 有人把星巴克概括為“一家有病毒般繁殖能力和宗教般信仰的公司，一家有靈魂的公司”。 星巴克的核心價值觀表現(xiàn)在幾個方面： 可信賴的產(chǎn)品品質(zhì)：堅持選用最好的（相對于大眾市場而言最好的）的咖啡豆。 高度的環(huán)保意識：采用更多的環(huán)保型設(shè)備和包裝材料，大力倡導(dǎo)并嚴(yán)格要求能源的節(jié)約利用。 對員工和咖啡種植者的人文關(guān)懷：向經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)國家的咖啡種植者支付優(yōu)厚的采購價格并提供種植者扶植基

2、金；為員工提供最優(yōu)越的健康福利計劃，并大面積推行員工持股。 和諧共處的社區(qū)精神：為顧客營造溫馨、自由的消費環(huán)境，鼓勵店面工作人員和顧客的交流，讓顧客無論是獨處還是小聚都能怡然自得融入其中，潤物細(xì)無聲地把星巴克變?yōu)轭櫩妥≌凸ぷ鞯攸c之外的生活中必不可少的“第三地”。 獨樹一幟的文化品位：有選擇地參與一些溫情、勵志的電影和圖書的推廣和發(fā)行，為星巴克的品牌賦予了更多的文化內(nèi)涵。 所有的上市公司都要有年報，但是在年報之外，星巴克每年還要專門發(fā)表一個星巴克社會責(zé)任履行報告。在最新的2006年社會責(zé)任報告中，星巴克詳細(xì)地刊登羅列了他們在過去一年里在社會責(zé)任方面的作為，包括： 綠色咖啡（沒有經(jīng)過烘焙的咖啡）

3、的比例從25%提高到53%； 員工社區(qū)義務(wù)服務(wù)的總量從30萬小時增加到38萬小時； 每平方英尺的每月耗電量為6.57瓦； 每平方英尺的每月用水量為26加侖； 慈善捐助從3000萬美元提高到3600萬美元； 員工工傷率從每20萬小時7起降低到5.5起； 女性在員工中占到66%，在高管團(tuán)隊中占到33%； 有色人種在美國員工中占到30%，在高管團(tuán)隊中占到15%； 從少數(shù)族裔和女性擁有的供貨商的采購額從1.7億美元提高到2.1億美元； 在北美和加拿大把所有的熱飲杯換成10%PCF含量的杯子； 等等等等 無獨有偶，就在一周前，星巴克的董事長舒爾茨先生在一封給公司內(nèi)部員工的電子郵件中恰恰又提到了“靈魂”的

4、問題。他擔(dān)心星巴克正在失去原來保持的那種和顧客的親密感，擔(dān)心公司在急速擴(kuò)張的時候“失去自己的靈魂”。 一家能夠以每天開8家店的速度擴(kuò)張并且每個季度都保持同店銷售增長的餐飲連鎖公司毫無疑問是非?！芭２妗钡摹５谖铱磥?，一家身處飛速擴(kuò)張的戰(zhàn)車又能具有靈魂、同時還能不斷反省和考問自己靈魂的公司是更加“牛叉”的。 中國的企業(yè)要想雄踞世界，在產(chǎn)品、服務(wù)和品牌后面還必須有更加深刻而堅定的東西。你可以把它叫做氣質(zhì)，但我更愿意把它稱為靈魂。 星巴克的企業(yè)文化 對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿?，它最早來源?9世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼 梅爾維爾的經(jīng)典著作白鯨莫比 迪克的主

5、人公。1971年，杰拉德 鮑德溫和戈登 波克在美國西雅圖開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。1987年，霍華德 舒爾茨（Howard Schultz）斥資400萬美元重組星巴克，推動了星巴克向意式咖啡館的轉(zhuǎn)型，并完全以自己的理念來經(jīng)營星巴克，為公司注入了長足發(fā)展的動力。 .:專題文章:. 商業(yè)周刊評出的2001年全球100個最佳品牌中，星巴克排名第88位。與排名第一位的可口可樂的品牌價值（689億美元）相比，星巴克的品牌價值（18億美元）是個小數(shù)，但商業(yè)周刊稱星巴克是“最大的贏家“，因為在許多著名品牌的價值大跌的2001年（如施樂的跌幅為38%，亞馬遜和雅虎的跌幅均為31%），它的品牌價

6、值猛增了38%，在100個著名品牌中位居第一。 星巴克的最終目標(biāo)，是要在全球開設(shè)25000家連鎖店，就像麥當(dāng)勞快餐店（擁有30000家分店）那樣，無處不在。星巴克向各地拓展的做法是先攻下該地區(qū)的大城市，塑造良好的口碑后，再以此為中心，向周圍較小的市鎮(zhèn)進(jìn)軍。在拓展過程中，星巴克會先參考各地的人口結(jié)構(gòu)資料，仔細(xì)進(jìn)行分析，確定有合適的客戶群之后，才會進(jìn)入該地區(qū)。星巴克的價格定位是“多數(shù)人承擔(dān)得起得奢侈品”，消費者定位是“白領(lǐng)階層”。 當(dāng)你走進(jìn)一家星巴克店時，你想過沒有，是什么力量在支配著你的雙腿？是美味的咖啡？可能它并不比其他隨便一家街頭小店的咖啡好多少！是為了解渴？可以說隨便喝上一杯礦泉水都更奏效

7、！況且論價錢，星巴克也并不含糊！我想，當(dāng)我直接問你這個問題時，你十有八九會告訴我，“傻蛋，要的就是那個環(huán)境??！”我有一個朋友，來北京后的第二天她興沖沖告訴我，“你猜我今天去哪里啦？！星巴克！”那神情比小時侯過年還興奮！ “管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)。”星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨。星巴克(starbucks)，一家1971年誕生于美國西雅圖、靠咖啡豆起家的咖啡公司，自1985年正式成立。近二十年時間里，以其“童話”般的奇跡讓全球矚目：1996年，星巴克開始向全球擴(kuò)

8、張，第一家海外店開業(yè)。 星巴克是100多年前美國一個家喻戶曉的小說主人公，1971年，3個美國人把它變成一家咖啡店的招牌來推廣美國精神，自那以后，一杯一杯的星巴克咖啡使整個世界為之著迷。2002年，星巴克在全球28個國家擁有5689家咖啡店。1996年星巴克初涉亞洲，那時的第一家店開在日本。僅僅6年后，在亞洲的14個市場的850家店中都可享受到星巴克獨特的咖啡體驗，這些國家包括以茶為第一飲料的日本和中國。 對于愛喝咖啡的人來說，星巴克(Starbucks)是一個耳熟能詳?shù)拿郑钤鐏碓从?9世紀(jì)美國文壇杰出大師赫爾曼 梅爾維爾的經(jīng)典著作白鯨莫比 迪克的主人公。1971年，杰拉德 鮑德溫和戈登

9、 波克在美國西雅圖開設(shè)第一家咖啡豆和香料的專賣店星巴克公司。 本土文化再塑星巴克 王朝龍多次強(qiáng)調(diào)星巴克成功的秘密就是對企業(yè)文化的重視，而其在中國的成功則是對本土文化的尊重6月下旬，英國的惠特布雷德公司宣布，其麾下的意式科斯塔連鎖咖啡館計劃未來幾年內(nèi)在中國開設(shè)300家連鎖咖啡館，與星巴克在中國市場展開競爭。此舉是否會沖擊星巴克，星巴克又將以怎樣的咖啡文化與其競爭？財經(jīng)時報為此專訪了北京美大星巴克咖啡有限公司總裁王朝龍。體驗是星巴克的核心競爭力財經(jīng)時報：科斯塔即將登陸中國，星巴克依靠什么與其競爭，星巴克的核心競爭力在哪？王朝龍：我們依靠的是“星巴克體驗”，把咖啡看成載體，通過它傳承一種服務(wù)的理念。

10、我們是以強(qiáng)調(diào)服務(wù)為宗旨的，讓顧客到我們店里，享受其他地方享受不到的服務(wù)。環(huán)境優(yōu)雅，引你駐足，讓你多呆一刻，同時享受到一杯世界級的咖啡，我們從不同的角度去發(fā)展。比如店面的裝潢布置，店面全由美國的設(shè)計師來設(shè)計，我們按照設(shè)計圖來施工，讓顧客到星巴克有種回家的感覺。雖然我們不打廣告，但是我們的顧客會不斷地增加。相反，做廣告有沒有效果？不一定，因為咖啡在中國還算是一個比較新的飲品，對大部分的中國人來講，是不喝咖啡的，現(xiàn)在去做廣告來介紹咖啡，意義不大。如果要做廣告，面對的是大眾。大眾可能基本上就收不到這個信息，看到了就當(dāng)沒有看到，或者沒有聽到。我們用做廣告的錢拿來做其他事情，把環(huán)境做得好一些，包括員工的培

11、訓(xùn)，員工的福利待遇做得好一些，在我們公司里把員工稱為“合作伙伴”，他們非常樂意在這個公司工作，我們把硬件設(shè)施、軟件設(shè)施都做好了以后，顧客量就有了，這就是最好的廣告。這是一種體驗文化。你要問星巴克依靠什么與別人競爭，自然是這種體驗文化。本土文化應(yīng)該得到尊重財經(jīng)時報：星巴克自從進(jìn)入中國市場以來，似乎一直是靜悄悄地發(fā)展，也靜悄悄地產(chǎn)生了影響力，你覺得星巴克制勝的法寶是什么？王朝龍：我們一直強(qiáng)調(diào)的第三生活空間，除了家和辦公場所以外，你最想去的，最喜歡去的地方，呆的時間最長的地方就是星巴克。事實上，很多人上班的時候在這里，下班的時候也在這里。他們在干嘛呢？用電腦上網(wǎng)，與客戶談生意。顧客一進(jìn)我們店就有一種

12、賓至如歸的感覺，我們的經(jīng)營之道就是創(chuàng)造一個讓人的心靈得到休息的空間。我們看重的是一直在做大量的傳承工作，也沒搞過什么活動。口碑傳承，我們在乎有多少人來星巴克真正地體驗過，只有親自嘗過才知道好喝。很多人喝了星巴克后，不喜歡喝其他的咖啡，所以他只能到星巴克來。從定位上來講，我們的咖啡也并不貴，有十幾塊錢的，二十幾塊錢的。財經(jīng)時報：星巴克在北京什剎海的設(shè)計是古色古香的，這似乎不大符合星巴克一貫的CI設(shè)計理念，對于星巴克的品牌傳播有什么影響嗎？為什么偏偏在這里選擇這樣一種設(shè)計？王朝龍：我們也有一個標(biāo)識logo在那里啊。其實這也是我們尊重本土文化的一種表現(xiàn)，因為那里的氛圍是不能破壞的，我們所有的設(shè)計都要

13、搭配周圍的環(huán)境。當(dāng)我們將照片傳到美國總部的時候，總部稱這是一個非常漂亮的地方。星巴克從娃娃抓起財經(jīng)時報：星巴克在中國已經(jīng)擁有了很好的口碑，在經(jīng)營星巴克品牌文化的時候，你們最看重什么？王朝龍：星巴克的企業(yè)文化最重要的是有兩點，一個就是“合作伙伴”，即我們的員工；另外一個就是我們的顧客；這兩類人是星巴克最重視的。對于我們的合作伙伴，我們一直都很看重，關(guān)注他們的福利、待遇，關(guān)注他們的工作環(huán)境，關(guān)注他們的成長。第二個就是我們的消費者，任何一個顧客的意見都會反饋到我這里來，我要了解、要登記。甚至我們要確保為每個顧客提供的咖啡豆都是一流的，服務(wù)也是一樣。另外一個我們很重視企業(yè)的社會責(zé)任，我們不是一個唯利是

14、圖的企業(yè)，我們一直很關(guān)心整個社會環(huán)境，自然環(huán)境。以及弱勢群體等公益事業(yè)等都會關(guān)注，都會投入。當(dāng)然，一個企業(yè)能力相對有限，不可能什么都做的，我們選擇了教育事業(yè)。因為我們認(rèn)為教育是人才的資本，中國要富強(qiáng)取決于教育的發(fā)展水平，但現(xiàn)在城市的教育水平和鄉(xiāng)村的教育水平反差很大，所以星巴克在去年和“宋慶齡基金會”合作，投入了500萬美元設(shè)立了“中國教育基金”，我們希望這筆資金為中國的教育事業(yè)盡綿薄之力。當(dāng)然，中國很大，如果說這500萬能起多大作用，我想還是有限的，但我希望星巴克的作法能起一些拋磚引玉的作用，能夠引起更多的企業(yè)來關(guān)注中國的教育事業(yè)，把這個工作做好。管理品牌是一項終身的事業(yè)。品牌其實是很脆弱的。

15、你不得不承認(rèn)，星巴克或任何一種品牌的成功不是一種一次性授予的封號和爵位，它必須以每一天的努力來保持和維護(hù)星巴克成功背后的秘密1985年以40萬美元種子資金起步；1992年6月經(jīng)過四輪私募后登陸納斯達(dá)克,融資2900萬美元；從此年均銷售額增長20%、利潤增長30%以上,股價上漲超過三十倍,原始投資獲利數(shù)百倍按照流行的觀點,如此業(yè)績只能屬于神秘而幸運的高科技企業(yè)。它們可以憑借專利技術(shù)的"核心競爭力",在資本的呵護(hù)下享受持續(xù)盈利的擴(kuò)張。然而,創(chuàng)造出這樣業(yè)績的星巴克（STARBUCKS）不是什么高科技企業(yè),它只是全球最大的咖啡零售商、加工廠和著名品牌。與軟件公司相比,咖啡店生意就像

16、老掉牙的手工作坊。說得好聽一點,是"偉大傳統(tǒng)的繼承者".1982年的時候星巴克有五家店鋪,是一個推廣優(yōu)質(zhì)咖啡豆的"殿堂".這一年"殿堂"遇到了"真命天子"霍華德。舒爾茨（HowardSchultz）正式加入,負(fù)責(zé)市場營銷和開拓?；羧A德。舒爾茨在意大利感受過濃縮咖啡吧的魅力,一心轉(zhuǎn)型、擴(kuò)張,與投資者意見不合后自立門戶,取得了經(jīng)營咖啡店的經(jīng)驗。1987年,羽翼漸豐的舒爾茨集資收購了星巴克,任首席執(zhí)行總裁,從此把星巴克推向全球。二十年來,門檻不高的星巴克咖啡店保持了工業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)和品牌形象,創(chuàng)造了"垂直整合企業(yè)&q

17、uot;的傳奇。與IBM那樣的垂直整合企業(yè)不同,星巴克是"透明"的,沒有保護(hù)自己的專利和秘方。開店？是的。誰都可以開一家采用"重烘焙加工"的咖啡店,與其"平等競爭"想象一下秘方被公開的肯德基、可口可樂吧；原料？優(yōu)質(zhì)咖啡豆的供應(yīng)無法壟斷；何況,咖啡豆的加工工藝十分傳統(tǒng),這使得遠(yuǎn)離產(chǎn)地的店鋪難以保證風(fēng)味,連鎖經(jīng)營面臨統(tǒng)一質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的挑戰(zhàn)。雖有改良設(shè)計的加工機(jī)器和包裝,但對咖啡的評價還得取決于全球各國用戶微妙的口感。星巴克成功了,成功背后有什么秘密？富有洞見的領(lǐng)袖,團(tuán)結(jié)互補(bǔ)的管理團(tuán)隊,尊重客戶、合作伙伴,精細(xì)的產(chǎn)品、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)很好,這些都是事實

18、,但并非星巴克的"專利"."幸福的家庭都是相似的".值得關(guān)注的是:除此以外,舒爾茨還做對了什么？直接融資而不舉債在執(zhí)掌星巴克的二十年里,舒爾茨先后拒絕了若干人們習(xí)以為常而又難以抵制的誘惑。他對某些"常識"說"不",并反其道而行之,哪怕"繞遠(yuǎn)路"也在所不惜。他的做法現(xiàn)在被認(rèn)為是"睿智"、"主流",但當(dāng)時并非如此。"聽從自己的心靈,即使遭人譏笑也無所顧忌。"舒爾茨是個有獨特價值觀和行為準(zhǔn)則的"怪人",他的主張是:&quo

19、t;不要害怕與傳統(tǒng)智慧抵牾".這個猶太人不怕攤薄自己的股票份額,寧可出售股票籌錢也不舉債擴(kuò)張；他不愿意在員工身上省錢,也很少打廣告；有機(jī)會發(fā)"特許財"的時候不心動,跟他談合作搞多元化經(jīng)營十有八九會碰壁除非你的企業(yè)和他的一樣優(yōu)秀。早在1984年星巴克舉債（債務(wù)與股值的比率是六比一）收購另一家咖啡豆商鋪的時候,當(dāng)時只是市場經(jīng)理的舒爾茨就對這種縛住手腳的擴(kuò)張方式很不感冒。背上包袱之后,星巴克果然陷入了債務(wù)危機(jī),工會也介入其中,鬧得人心渙散,還影響了新業(yè)務(wù)的嘗試。"舉債創(chuàng)辦公司并非最佳方式。許多搞企業(yè)的喜歡從銀行借錢,因為這會讓他們有全權(quán)掌控大局的感覺,而通過出

20、售股票來籌集資金,會使個人對于整個運作失去控制力。"目睹了管理層和雇員間的信任發(fā)生斷裂,舒爾茨對"舉債"頗不以為然,"我相信對于企業(yè)經(jīng)營者來說,維持掌控力的最好方式是以經(jīng)營績效來取悅各大股東,他自己的份額哪怕在50以下也沒關(guān)系。這比背上沉重債務(wù)的危險要有利得多,大肆舉債限制了未來發(fā)展和創(chuàng)新的可能性。"由于零售業(yè)是一個資金密集型企業(yè),不愿舉債導(dǎo)的舒爾茨轉(zhuǎn)而采用了入股或賣股票的籌資方式,為投資者提供股份、期權(quán)乃至董事會席位,直至1992年上市。早期籌錢的那段時間,舒爾茨跟242個人談過,其中有217人說"不".某種意義上說,星巴

21、克是先苦后甜,在高速發(fā)展中避開了舉債擴(kuò)張、爭吵、分裂的"暗礁"."每籌募一次資金,我的股權(quán)就被稀釋一次,"舒爾茨后來不無驕傲地表示,"今天我仍保有領(lǐng)導(dǎo)頭銜,并非我握有高比例的股票,而是靠著我的理念和承諾,不斷為股東創(chuàng)造利潤。"節(jié)約成本而不克扣員工星巴克的歷史是關(guān)于如何以不同的方式來建立一個公司的故事。"星巴克完全不同于我父親曾工作過的那種公司".舒爾茨在自傳中寫道,"公司在保證股東長久贏利的同時,不必犧牲它的以尊嚴(yán)對待員工的核心價值觀。"舒爾茨是在紐約布魯克林區(qū)的廉租公房里長大的。7歲時,父親在

22、工作時摔斷了腳踝,沒有醫(yī)療保險,沒有工傷賠償。晚上響起電話鈴聲,母親就讓舒爾茨去接,對要賬的說:"父母都不在家"."他（父親）從來沒有從自己的工作中獲得過人生的尊嚴(yán)和生活的意義。"舒爾茨暗暗發(fā)誓,"倘若我有出頭的一天,我一定不讓別人淪落到這種地步。"艱難歲月對舒爾茨的價值觀有直接的影響。1988年父親過世前一天他趕回紐約,"他（父親）眼睛里的劇痛神色使我理解了多年來他為我們辛勞付出的重要意義,而現(xiàn)在那么多像他那樣的人要依靠我了。"星巴克像是父親留下的遺產(chǎn),舒爾茨決心著手建立與雇員之間的信任關(guān)系:像家庭成員那樣的忠誠

23、。這種古老的關(guān)系對家庭作坊來說是天性,但在大工業(yè)時代顯得十分另類。眾所周知,零售業(yè)和餐飲業(yè)的雇員收入低于其他行業(yè),福利也很差。在"股東利益最大化"的壓力下,企業(yè)壓縮成本、解雇員工總是被華爾街叫好。舒爾茨決定違背常規(guī)在尚未贏利的情況下不削減福利待遇,反而承擔(dān)了飛漲的醫(yī)療保險開支,提供慷慨的一攬子福利待遇,醫(yī)保覆蓋了疾病預(yù)防、意外事故、心理健康、化學(xué)品接觸、視力和牙齒。在星巴克,員工被稱為"合伙人".除了這個頭銜以外,所有員工還能得到涉及面很寬的醫(yī)療保險。1988年,星巴克是第一家為臨時工提供完善醫(yī)療保健的私營企業(yè)；1991年,通過"咖啡豆股票&q

24、uot;,星巴克把員工變成了擁有股東期權(quán)的合伙人。在這點上,星巴克倒是有一點高科技企業(yè)的味道。所有這些都與傳統(tǒng)的經(jīng)營策略背道而馳。"管理者大幅度地削減員工通常可以獲得暫時的股價飆升,但從長期來看,這不僅是一種道德缺憾,也是對企業(yè)精神和改革創(chuàng)新的犧牲。"他說服董事會:一個全職雇員的全年福利只是1500美元,而培訓(xùn)一個新員工的費用一年則要3000美元。事實上,改革福利政策后員工流動率大幅下降,員工持股加大了公司總資產(chǎn)的盤子,企業(yè)從根本上沒有吃虧。"建立和諧的勞資關(guān)系"和"不借外債",被總結(jié)為星巴克成功中至關(guān)重要的兩個因素。"這是

25、我們曾經(jīng)作過的最好的決定。"舒爾茨總結(jié)道,"員工的激情和貢獻(xiàn)是我們的第一競爭優(yōu)勢".1994年,他本人被克林頓總統(tǒng)召見,介紹其"先進(jìn)經(jīng)驗".擴(kuò)張門店而不在早期掙"快錢"對于連鎖經(jīng)營來說,特許加盟模式是高利益、高風(fēng)險的"暗礁".做得好,等于是家里放了臺"印鈔機(jī)".但在星巴克的早期擴(kuò)張中,舒爾茨一直堅決反對"加盟",他主張直營。"靠加盟起家的咖啡店似乎無法建立起強(qiáng)勢品牌形象,盟主和下線問題多多。加盟就是中間人,是介于我們和客人間的障礙。"舒爾茨拒絕就

26、此討價還價:"我們寧可多花錢,開自己的店,訓(xùn)練自己的人。"在這樣的邏輯之下,星巴克主要依靠積累的自有資金進(jìn)行擴(kuò)張,很少舉債籌資,絕少向"散戶"開放。這樣一來,星巴克雖然選址眼光到位（1000家只有兩家因選址不當(dāng)而關(guān)門）,但只能租賃而無力買下鋪面。"每一家店都須歸屬公司。我們不想發(fā)展加盟連鎖的方式,"舒爾茨毫不妥協(xié),"能與加盟連鎖店分擔(dān)費用這一點雖說很誘人,但我不想失去與顧客聯(lián)系的重要紐帶。"即使1991年競爭對手的店鋪數(shù)量超過自己也不為所動。時過境遷,舒爾茨可以歷數(shù)競爭對手們犯的錯誤:公司沒能籌到足夠的資金來支撐發(fā)

27、展的財務(wù)需求；發(fā)展連鎖經(jīng)營太早、范圍太廣；太急于發(fā)展而選錯了地方"他們也都虧了錢,有些還在虧,但他們沒有用這虧損的幾年時間為將來的發(fā)展打下堅實基礎(chǔ)。"隨著時間的推移,吸引更多的新顧客的機(jī)會太誘人了,窗子不可能不打開。但舒爾茨的每次破例都伴隨著"內(nèi)心掙扎":"我們可以把底線放到什么程度而不丟失自己的靈魂？""這有點像是婚姻。"他自問自答,"關(guān)鍵在于配額的選擇。你事先的了解越是做得充分,兩人的關(guān)系就越有可能處好。如果你想也不想就跳進(jìn)去,那就是把自己置于失敗的極大風(fēng)險中了。"當(dāng)前星巴克有不到10的店鋪

28、是特許加盟的連鎖店。雖然不贊同加盟模式,但在直營渠道的拓展上,星巴克尋找一切機(jī)會。1990年星巴克開通了800電話,通過郵購建立了全美銷售網(wǎng)絡(luò)；1993年起星巴克在巴諾書店開設(shè)業(yè)務(wù),400多家巴諾圖書連鎖店內(nèi)只提供星巴克咖啡。此類合作風(fēng)險小,安全體面。早期依靠自主投資直營店、滾動發(fā)展的擴(kuò)張速度顯然不如特許加盟。但是日積月累,由于盈利狀況不錯,星巴克如今擁有超過9500家連鎖店在加利福尼亞州就有1400多家店每天還新開5家。被對手稱為"掠食者"的舒爾茨表示"最終目標(biāo)"是25000家。產(chǎn)品多元化而不降低品牌形象咖啡是一種古老的消費品。然而,星巴克卻提供了與眾

29、不同、持久的、品牌高附加值,而且不采用常規(guī)的手段鋪天蓋地的廣告和促銷活動。作為一家快速消費品公司,在過去若干年中星巴克廣告投入不到銷售額的1,并在這樣的投放基礎(chǔ)上躋身全球品牌百強(qiáng)。星巴克產(chǎn)品的市場定位并非所有的咖啡飲用者,口口相傳的效果比廣告的影響力更強(qiáng)。"品牌是終身事業(yè)。品牌活在我們員工與上門的顧客的互動中。"舒爾茨對于新產(chǎn)品（比如冰淇淋）的要求是:"強(qiáng)化原有品牌的核心價值,擴(kuò)展顧客與品牌核心價值之間的情感聯(lián)系。"星巴克有衡量新品的簡單方法:客戶評價。因為他們能夠感到新產(chǎn)品或服務(wù)與星巴克品牌的關(guān)系,比如說,客戶不認(rèn)可咖啡與冰激凌口味的不一致性。1994年,星巴克開始聘用科學(xué)家,進(jìn)行營業(yè)模式的新變革:突破店鋪的四堵墻,推出瓶裝咖啡、加冰加奶的飲品和其他創(chuàng)新產(chǎn)品。過了幾年,星巴克罐裝咖啡的市場份額已達(dá)到90%,它與百事可樂合作良好,還為航空公司和賓館供應(yīng)咖啡。星巴克選擇超市銷售的時機(jī)是一個有趣的案例。起初,星巴克刻意與那些"雜貨鋪咖啡"嚴(yán)格區(qū)分,忍住了沖動沒