精實生產心得1

1、TOYOTA的精實生產模式心得報告TOYOTA的生產模式(TPS)訂定出的一種LEAN生產系統(tǒng)。這種觀念是將傳統(tǒng)工廠大量生產改變?yōu)樾∨壳曳€(wěn)定的生產模式，此模式在生產中較易立即反映并解決各式的問題，當然必須透過一套有效的系統(tǒng)， 管理運作及良好的生產紀律達到最終TPS的利益，即:1.較高的品質 2.較低的成本 3.較短的交期4.較大的彈性(作業(yè)) 5.互信與尊重 (團隊之間、與客戶之間)為朝向TPS的目標(也是LEAN的目標)，在觀念上應從辨識和消除浪費為出發(fā)，整體架構如下: 基礎工程為:一、授權文化；這項對各管理層的干部來言，是大家都應建立的正確觀念，即，整個組織的存續(xù)完全是靠”人”在工作、溝

2、通、解決問題才使這個組織運作，然而絕大多數(shù)真正直接接觸工作、溝通、問題的還是員工，且員工才是產品直接價值的創(chuàng)造者。1.互信與尊重:各層管理干部要賦予各階層員工更大的授權、參與改善的建議、作為、目標設定及訓練等，建立互信互與尊重的關系。2.工安與人安:對員工操作環(huán)境與生體安全的需要，管理層的人應時時用心察覺。3.團隊合作與合作團隊: 管理層的人不僅要鼓勵也要支持員工營造小團隊合作氣氛局大團隊合作的關系。4.彈性作業(yè)力與技能開發(fā):鼓勵員工(員工是專家)對操作提供新構想與建議，并給予員工多能工訓練，增加彈性作業(yè)(生產)的能力。二、操作的穩(wěn)定性；這項目在TPS整個課程中是最重要的，因為這里所講述的不僅

3、對順利生產作業(yè)會有非常大的幫助，重要的是長期可以節(jié)約相當可觀的成本。而穩(wěn)定的操作前題要先建立并遵循標準，這些項目包括:1.消防浪費: TPS對浪費有明確的定義：任何作業(yè)(工作)需要時間、資源(物、空間) ，又無法對產品直接創(chuàng)造價值的都稱為浪費。這里將作業(yè)分為三類：創(chuàng)造價值(Value Add)：任何為客戶需求進行改變材料的形狀、結構、功能的作業(yè)。非創(chuàng)造價值(None-value Add)：任何需要成本花費，但未能增加或創(chuàng)造產品價值的作業(yè)。輔助價值(Incidental)：任何必須但又無法直接增加或創(chuàng)造產品價值的作業(yè)。以上分類有助于我們在工廠中從人、物(材料、空間)、作業(yè)中分辨，并明白消除非創(chuàng)造

4、價值及減少輔助價值的越多，越容易設定標準和降低成本，另外，依據TPS平穩(wěn)的生產觀念，超量生產或庫存也都是浪費，表示生產一定有不平均配置(會浪費)或某部份出了問題。2.5S及目視管理: 這兩者是相互關連的，但5S是一流工廠管理及TPS中目視工廠的最基本條件。一般而言，多數(shù)人包括管理者都知道5S的重要，但多忽略5S細節(jié)和執(zhí)行不徹底、檢查機制不足而未能發(fā)揮功能，因此， 必須建立每日執(zhí)行與檢核的有效方法，并持之以恒遵循養(yǎng)成標準習慣，是我們管理層及干部立即要求的緊要工作。目視管理:是指要能讓任何人在最短的時間內，立即分辨并解決工作現(xiàn)場的正常與異常狀況。目視管理的基本要點為:5S:也是目視管理的基礎。目視

5、顯示:即透過用符號、顏色、數(shù)字、廣告牌、形狀等一套系統(tǒng)的編成方式，便于實時訊息傳達、減少搜找時間，增加工作安全與信心。目視控制:利用目視顯示，以便提供工作人員遵循標準，且可防范錯誤促進工作效率的系統(tǒng)。3.全員保修(TPM):這是各個工廠最脆弱的項目，也是最需要從上到下全體參與加強的項目，因為設備(機器)的功能穩(wěn)定性對順利生產的幫助和節(jié)約成本有相當高的價值。其中提到比較重要的是”零”觀念(Zero concept):即，零不良、零意外、零停工(機、人)要有預防性保修的觀念(計劃性的保修)自發(fā)性的保修(建立操作員工對設備的日常保養(yǎng)負責態(tài)度并配合維修人員的團隊責任感)。全員保修要以建立一個組織，包含

6、計劃管制中心、預防維修小組、維修小組、訓練小組及設備效能研改組為五個成員。執(zhí)行的成序是:設備每日清潔及檢查建立設備清單預防維修程序預防維修計劃零件清冊派工單設備維修記錄文件。4.平準化:可以說是TPS生產型態(tài)最終目標，但也是非常不易達成的。它的定義為:依照客戶需求所排的生產計劃，把握每位員工的生產節(jié)拍、品質水平及輪次每天按照小量、多批次的有秩序的生產。平準化其中有幾項重要的觀念: 在生產在線下工序間員工的工作、部件 (料)及設備功能要平衡；在計劃上小量、多批的觀念: 也就是將我們現(xiàn)在每天輪次安排再分為小量多碼(依實際需要)、多批次的安排生產。它的益處是: 增加了生產彈性、縮短問題時間、減少大批

7、量質量問題、平上下流程間員工的工作、機器設備的工作及不易造成流程間中部件庫存等衡。這項對制鞋業(yè)應該是較大的挑戰(zhàn)，對此提出疑問，鞋廠生產線多，且員工素質不同于汽車制造廠，流通率又高，為減少員工針對機器、制具換碼頻率，如以時間分段或分配生產線，依輪次來安排生產，可以減少轉換(Change Over)時間及變量，是否仍達到平準化的功能?目前的生產按照客戶需求是以日為出貨，應否考慮以日為平準化考慮來計劃分配生產量與批平準化的基礎必須員工生產技能、產品質量、設備及生產標準都有一定的穩(wěn)定性才能執(zhí)行。梁柱工程為:一、及時生產(Just in Time)；主要目標為提高準交率，這其中應配合的五項措施都息息相關

8、，后拉系統(tǒng)、連續(xù)流及LEAN怖局，都要依據產距(節(jié)拍)和快速轉換時間來施行。 1.后拉系統(tǒng):是生產作業(yè)及存量依下游工序(流程)給的訊息而執(zhí)行，訊息可以是看板、卡片、超市架，必須設定一定的基準量，當下游工序取走料件后，上游工序立即填補保持基準量。益處有:防止超量生產、易發(fā)現(xiàn)生產或質量問題、調整生產彈性較快、有助于生產的平準化。2.連續(xù)流:這里所講的含料件和訊息連續(xù)流，無論料件和訊息在生產開始到成品出貨都能順利進行不受任何停阻。更深入的是同步流的關念，(即以LEAN的生產中心思考為出發(fā)的，分辨并消除浪費觀念)建立一個有彈性且能用定量、定次及平穩(wěn)的連續(xù)流系統(tǒng)。3.LEAN 布局:依考慮規(guī)則分所有工序

9、都依產距(節(jié)拍)時間為準布局應便于連續(xù)流不應設存量或重工區(qū)料件便利于操作員工轉換動作仍可于產距(節(jié)拍)時間完成工序調整便捷不留獨立工序。整體來說，即人、設備、料件、空間都應搭配，使人、機的工作在工序中平衡，減少料件、人員的傳遞和行走距離，或可以蜂巢式設計、合并工序，盡量符合工序之間的操作水平高度，并以避免前后傳遞，但可彈性大且迅速調整的布局來設計。4.快速轉換:所謂快速轉換是指生產前的準備工作(機器、材料、制具、人員及布局等)，生產中的準備與調整工作(也包含機器、材料、制具、人員及布局等)。以LEAN的消除浪費的觀念，應將各種轉換動作消除或減的越少越能達到縮短交期(減少生產時間)的目的。5.產

10、距(節(jié)拍)時間:這一項在TPS的觀念中非常重要，任何作業(yè)都應考慮到產距(節(jié)拍)時間。產距(節(jié)拍)時間的計算方式為:每日總生產時間(扣除休息時間)/每日交貨數(shù)量。例:每日交貨數(shù)量為40,000雙，以底部每日兩班各8小時扣除小休時間來計算:8+8=16小時x60分鐘=960分鐘-60分鐘(每班2次，每次各15分鐘)=900分鐘。900分鐘x60秒=54,000秒/40,000雙=1.35 秒/雙。底部產距(節(jié)拍)時間:1.35秒。二、站內品質(In Station Quality):是為達成TPS殿堂最高質量產品的目標所擬訂的措施，共有四項，其中防錯裝置與安凍系統(tǒng)(ANDON)這兩項必須配合目視管

11、理，另標準作業(yè)是生產質量的保證，PDCA是作業(yè)檢查與改善的工具。防錯裝置與安凍系統(tǒng)(ANDON):這是目視工廠的不可缺的系統(tǒng)，也是目視工廠的最高目標，它是藉由目視顯示與目視控制并配合可能的一些設置，來達到防錯的目的。主要功能為:迅速將問題藉由聲，燈光或設置，使問題能立即反映并獲得解決，透過這些系統(tǒng)能阻止不良品產生，防止問題情況再衍生及擴大的可能。對于安凍系統(tǒng)(ANDON)，管理層的干部應鼓勵員工多予使用，養(yǎng)成迅速反映問題的習慣，干部適時的協(xié)助可以增加員工的信心與成就感。 2.標準作業(yè): 即對個別工序依操作所需時間、產距(節(jié)拍)時間及工序中料件(含操作所需料件)的標準存量，每一步驟精確描述操作標

12、準，供員工遵循。這項作業(yè)包含了對工序中設備及料件存量的標準設定。益處: 可提高工作安全保障提供員工更明確的工作依據消除行動及料件的浪費保持質量防止設備故障改善的基礎減少浪費制定標準作業(yè)的方法:參考依據:產距(節(jié)拍)時間；操作程序；站內標準料件存量。作業(yè)步驟:決定產距(節(jié)拍)時間檢討、分析工序步驟及合理時間(用工作分析資料表)填寫標準作業(yè)綜合數(shù)據表鑒別并移除浪費的步驟或物料填寫標準作業(yè)表。標準作業(yè)表制定完成后，應依時、物、空間等實時修訂，除了提供員工操作參考的標準也當為干部審核效率的依據之一。3. PDCA: 可以說是用來了解、辨別、調查、解決及追蹤所有問題的方法，其中傳授了用各種分析工具，為真

13、實了解問題，應親身體會與搜證。 這程序上應先以:實地勘察(Gamba) 現(xiàn)況資料搜集制作現(xiàn)況價值流找出可能產生的問題點針對問題點設訂未來應達到目標制作未來價值流找出問題發(fā)生的主要根源擬訂改善辦法及行動計劃追蹤改善進度及結果。改善再好也應保持標準執(zhí)行作業(yè)并繼續(xù)追蹤，改善是永無止境的。天棚為建立改善習慣: 即由上至下全面建立誠懇的改善觀念及共識，全面設定標準作業(yè)并遵循，再用績效評量的數(shù)據結果，作為改善或解決問題的參考及新政策擬訂之依據。一、遵循建立的標準執(zhí)行所有作業(yè)。二、績效的評量，除視是否有遵循標準作業(yè)外，還有以下評量指標: 直通率(FTT):單件產品由部門第一工序至最后工序完成無重工也未不良(

14、報廢)。計算方式:良率x良率=直通率良率:全部產量-(重工+報廢(不良品)/總產量x100直通率例:針車良率93% x 加工良率95%=88.35%停工時間(Down Time):因操作、機器、材料、質量及其它因素暫停工作或流程。計算方式:記錄每日每次生產時所停滯時間。制造時間(Lead Time):計算方式為材料由開裁至成品制造完成整個流程所須時間，可分別以大底、中底、鞋面、加工計算。交期(DTD:Dock to Cock Time):計算方式為原材料由庫存開始到成品出貨(包含成品庫存時間)所需時間。準交率(Build to Schedule):是計算計劃生產能力，與生產數(shù)量、型體及生產順序都有關。計算方式:數(shù)量達標率(90%) x 混合型體達標率(93%) = 準交率(83.7%)例:a.實際生產總數(shù)20,000雙/計劃生產數(shù)22,000雙=數(shù)量達標率0.9(90%)b.各型體實際生產達成數(shù)/實際生產總數(shù)=混合型體達標率例: 計劃生產A型體1,200雙、B型體1,600雙、C型體1400雙 實際生產A型體1,000雙、B型體1,800雙、C型體1,500雙 計算: 1,000+1,600+1,400 / 1,000+1,800+1,500=0.93(93%)總成本(Total Cost):