房地產(chǎn)企業(yè)組織形式

1、房地產(chǎn)企業(yè)組織形式組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方 式去處 理項目組織的層次、 跨度、部門設(shè)置和上下級關(guān)系等。 項目的 組織形式很多， 主要包括寄生式、獨立式、直線式和矩陣式。在這里 主要結(jié)合企業(yè)的組織形 式來描述項目的組織形式，闡述各種項目組織 形式的一般選擇思路。1.寄生式項目組織(1) 寄生式項目組織的牲。寄生式項目組織是指其整個組織依 賴于原企 業(yè)的組織而組建的，其組織機構(gòu)和組織人員都來源于原企業(yè) 受原企業(yè)組織制 約和限制。這是從企業(yè)組織的角度描述的項目組織形 式。 在寄生式項目組 織中，如果項目任務(wù)落實給一個職能部門，則這 種項目組織要可稱為部門控 制式項目組

2、織。 所以項目經(jīng)理可可能是企 業(yè)的高層領(lǐng)導，也可能是部門經(jīng)理。這是一種弱化的非正式的項目組織形式。其牲如下：1) 項目組織的功能和作用很弱。 項目經(jīng)理對項目組織成員沒有 正規(guī)的 指令權(quán)、指揮權(quán)和決策權(quán)，僅作為一個聯(lián)絡(luò)小組的領(lǐng)導，從事 收集、處理和 傳遞信息，提供咨詢，對項目目標不承擔責任。但項目 經(jīng)理要利用他的說服 能力和談判藝術(shù)，利用他與各方面的從事關(guān)系， 對項目的工期和成本進行監(jiān) 督，對項目的參加者進行協(xié)調(diào)和激勵。2) 項目組織不需要組織規(guī)則。 項目組織是由從企業(yè)內(nèi)部臨時抽 調(diào)出來 的人員組成的，各成員都是兼職的，由項目經(jīng)理協(xié)調(diào)指揮。發(fā) 生矛盾和沖突 時，通常通過組織協(xié)調(diào)進行解決。 項目組

3、織與項目同壽 命，項目結(jié)束后機構(gòu)， 所有人員仍回原所在部門和崗位3) 項目組織成員在項目建設(shè)期間與原部門停止被領(lǐng)導關(guān)系， 而 原單位 負責人員負責項目組織人員的業(yè)務(wù)指導及考察，不能隨意干預 其工作或高架 人員。這種項目組織形式適用于企業(yè)內(nèi)部可完成的、低成本、紙經(jīng)濟風 險、規(guī)模小，且項目各參與者之間界面處理方便，時間和費用壓力不 大的項目(2) 寄生式項目組織的優(yōu)缺點。1) 優(yōu)點：寄生式項目寄生于企業(yè)組織，不需要建立新組織機 構(gòu)，對企業(yè)原組織機構(gòu)影響較小，項目管理成本較低。2) 缺點： 項目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)力，無法對最終目標負責，項目目標 無法 保證。當項目組織出現(xiàn)問題或摩擦時，都互相推諉，或

4、因多頭指 揮而引起項 目混亂。 項目組織也缺少對項目領(lǐng)導的權(quán)力，無法對項目進行有效的控 制， 也無力解決爭執(zhí)，必須由企業(yè)。所以項目組織對各職能部門之間 的協(xié)調(diào)比較 困難，對環(huán)境變化的適應(yīng)性較差。 項目由職能部門負責，常常比較狹隘、不全面，項目中的決策 可能 有助于項目經(jīng)理自己的職能部門，不反映整個項目的最佳利益和 公司的總目 標。有時項目職能只作為參與項目成員的一項附帶工作， 沒有挑戰(zhàn)性，在一 定程度上限制了項目成員的發(fā)展。2. 獨立式項目組織形式 ( 1) 獨立式項目組織的牲。獨立式項目組織是對 寄生式項目組織的感 化，是在企業(yè)中成立的項目機構(gòu)(或部門)，獨立地承 擔項目管理任務(wù)， 對項目目

5、標負責。 獨立式項目組織仍然是企業(yè)內(nèi)部的一 個項目組織，每個項目組織的動作 方式如同一個微型公司，所以這種組織形 式有時被稱為 " 企業(yè)中的企業(yè) " 。在項目組織客，項目組成成員完全進入項 目，已擺脫職能部門的任 務(wù)，項目結(jié)束后組織解散、構(gòu)成其他項目組織功回 到原職能部門。 專職的項目經(jīng)理承擔項目管理職能，對項目組織擁有完全權(quán) 力，在工作 中不需要改變思維方式。項目組織與企業(yè)的其他部門、其他項目 是平等 結(jié)構(gòu)，沒有優(yōu)先權(quán)的問題。 實施項目目標所需的資源， 如人力、物力、 財力等完全歸項目經(jīng)理全權(quán)指揮，并由他承擔項目責任。( 2 ) 獨立式項目組織的優(yōu)點1) 能將項目參加者的

6、力量集中于項目。 這種方式可使項目的決策過程 簡單、 迅速，可使項目能對受到的外界干擾做出迅速的瓜，滿足項目本 身及環(huán)境的 要求，使項目內(nèi)部容易協(xié)調(diào)， 爭執(zhí)較少，同時可避免權(quán)力和 資源分配的爭執(zhí)。2) 能對項目加強領(lǐng)導，并實施統(tǒng)一指揮，從而使項目目標能得到保證， 使 項目的組織任務(wù)、目標、權(quán)力、職責透明且易于落實。3 ) 這種組織形式適用于企業(yè)進行較大的、 持續(xù)時間較長的的項目， 也 適用 于要求在短時間內(nèi)完成且費用壓力大、經(jīng)濟性要求高的項目( 3) 獨立式組織的缺點。1) 獨立式項目組織效率低，成本高。獨立式項目組織 不僅項目過程 是不均勻的，而且各項目又是自成系統(tǒng)的，這可能使企業(yè)的有限資源

7、得 不到 充分的利用，造成資源的浪費，從而使資源的使用效率較低， 使項 目組織低、 成本高。一般情況下，企業(yè)資源是有限的，企業(yè)不可能對每個項目都均勻地派出 最強 的資源組合來滿足自己承擔的所有項目。但項目組織的獨立性，使 組織成員 完全屬于項目，即使項目對該專業(yè)人員需用量不大的情況下， 項目也必須配 置相應(yīng)數(shù)量的專業(yè)人員，以滿足項目的需要。這樣不同項 目組織的成員不能 共享知識或?qū)I(yè)技能，造成了資源的浪費。如果企業(yè) 同時進行許多項目，采 用獨立的項目組織形式會存在大量的資源重復配 置，使企業(yè)的資源一直牌緊 張狀態(tài)。此外，如果項目拖延或暫時停工， 則會造成該項目上許多資源的閑 置。2) 項目的任務(wù)是波動的和不均衡的，這會給項目帶來資源計劃和供應(yīng) 的困 難。特別是在項目開始時要從原職能部門調(diào)出人員，項目結(jié)束又將 這些人員 推向原職能部門，這些從事上的波動不僅影響原職能部門的工 作，而且影響 他們的專業(yè)技術(shù)和個人發(fā)展， 影響成員的組織行為， 影響 他們工作的積極性。 項目組成人員與企業(yè)職能部門中較為固定的人員相 比，他們會更加感到失業(yè) 的威脅。3) 由于每個項目都建立一個獨立的組織， 在該項目建立