醫(yī)院崗位管理與績效考核

1、 字面意思: 人的力量是資源。 規(guī)范概念：人力資源是指在勞動生產(chǎn)過程中，可以直接投入的體力、智力、心力總和及其形成的基礎(chǔ)素質(zhì)，包括知識、技能、經(jīng)驗、品性與態(tài)度等身心素質(zhì)。人力資源人力資源人力資源管理人力資源管理 人力資源管理是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來指導(dǎo)和進(jìn)行人事管理活動，是在經(jīng)濟(jì)學(xué)與人本思想的指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進(jìn)行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第一階段：“出入院階段” 辦理員工進(jìn)出手續(xù)。 考勤、發(fā)工資、管理檔案。 人事部門被視為政治部門。醫(yī)院人力資源管理

2、的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段 第二階段：“診斷治療階段” 對人力需求進(jìn)行分析,根據(jù)需求配置人力資源。 注重對人的行為的分析,并有針對性地采取管理措施。 意識到人的問題是關(guān)鍵問題。 人力資源部門被視為重要的管理部門。醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段醫(yī)院人力資源管理的發(fā)展階段第三階段：“伙伴式合作階段” 員工被視為醫(yī)院的第一客戶。 醫(yī)院與員工成為戰(zhàn)略合作伙伴。 人力資源成為醫(yī)院的戰(zhàn)略性資源。 人力資源部門被視為戰(zhàn)略性決策部門。 醫(yī)院人力資源管理體系醫(yī)院人力資源管理體系 醫(yī)院人力資源管理的醫(yī)院人力資源管理的“123456” 1個理念： 人力資源是醫(yī)院的第一資源 2個目標(biāo)： 提高能力 激發(fā)活力 3個

3、機(jī)制： 競爭機(jī)制 激勵機(jī)制 約束機(jī)制 4個職能： 選人 用人 育人 留人 5個原則： 以人為本 開發(fā)為主 績效導(dǎo)向 合法保障 和諧發(fā)展 6個模塊： 機(jī)構(gòu)管理 崗位管理 績效管理 薪酬管理 培訓(xùn)管理 成長管理 醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)成長成長管理管理人力資源管理人力資源管理競爭機(jī)制競爭機(jī)制激勵機(jī)制激勵機(jī)制約束機(jī)制約束機(jī)制機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理崗位崗位管理管理績效績效管理管理薪酬薪酬管理管理醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-機(jī)構(gòu)管理機(jī)構(gòu)管理制度制度整合整合機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)管理管理業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)分析分析管理管理流程流程機(jī)構(gòu)機(jī)構(gòu)設(shè)計設(shè)計部門部門職能職能科室科室職責(zé)職責(zé)醫(yī)院人力資源管

4、理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-崗位管理崗位管理招聘招聘配置配置崗位崗位管理管理工作工作分析分析定崗定崗定編定編崗位崗位說明說明崗位崗位評價評價能力能力模型模型醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-績效管理績效管理結(jié)果結(jié)果應(yīng)用應(yīng)用績效績效管理管理業(yè)績業(yè)績分析分析績效績效輔導(dǎo)輔導(dǎo)確定確定目標(biāo)目標(biāo)實施實施考核考核績效績效溝通溝通醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-薪酬管理薪酬管理薪酬薪酬管控管控薪酬薪酬管理管理薪酬薪酬分析分析福利福利設(shè)計設(shè)計薪酬薪酬調(diào)查調(diào)查建立建立體系體系薪酬薪酬結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-培訓(xùn)管理培訓(xùn)管理效果效果評估評估培訓(xùn)培訓(xùn)管理管理需求需求分析分

5、析培訓(xùn)培訓(xùn)考核考核內(nèi)容內(nèi)容規(guī)劃規(guī)劃培訓(xùn)培訓(xùn)計劃計劃實施實施培訓(xùn)培訓(xùn)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)醫(yī)院人力資源管理系統(tǒng)-成長管理成長管理成長成長策略策略成長成長管理管理個人個人分析分析發(fā)展發(fā)展輔導(dǎo)輔導(dǎo)環(huán)境環(huán)境評估評估職業(yè)職業(yè)規(guī)劃規(guī)劃通道通道設(shè)計設(shè)計 醫(yī)院崗位描述與崗位評價醫(yī)院崗位描述與崗位評價 醫(yī)院核心員工的特點醫(yī)院核心員工的特點 才華出眾 強調(diào)自我 是醫(yī)院的中堅力量,創(chuàng)造了輝煌業(yè)績, 但也常常讓醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)者深感困惑。 核心問題: 知識化的專業(yè)人士 稀缺資源的掌握者 實現(xiàn)個人價值的途徑多元化計劃經(jīng)濟(jì)時代計劃經(jīng)濟(jì)時代身份管理身份管理人民當(dāng)家作主職工是醫(yī)院的主人重大決策由職代會決定少數(shù)服從多數(shù)做一顆永不生銹的

6、螺絲釘活是醫(yī)院的人，死是醫(yī)院的鬼市場經(jīng)濟(jì)時代市場經(jīng)濟(jì)時代崗位管理崗位管理 崗位是醫(yī)院的一個細(xì)胞。 員工也是醫(yī)院的一個細(xì)胞。 一個員工只有匹配一個崗位才是有用的細(xì)胞，否則就是變異、功能衰竭甚至死亡的細(xì)胞，個別可能成為癌細(xì)胞。崗位的基本概念崗位的基本概念 崗位：是指承擔(dān)一系列工作職責(zé)的任職者所對應(yīng)的組織位置，它是醫(yī)院的基本構(gòu)成單位，是連接醫(yī)院與人的基本單元。它和任職者之間的關(guān)系就是“蘿卜坑”和“蘿卜”的關(guān)系。院長行政副院長業(yè)務(wù)副院長辦公室主任財務(wù)部主任人力資源部主任護(hù)理部主任薪酬管理員醫(yī)務(wù)部主任教培管理員人事管理員醫(yī)務(wù)管理員病案管理員科教管理員護(hù)理干事護(hù)理質(zhì)控員 崗位內(nèi)涵與管理特征崗位內(nèi)涵與管理特

7、征崗崗 位位 內(nèi)內(nèi) 涵涵（崗位，也可稱職位）（崗位，也可稱職位） 根據(jù)醫(yī)院目標(biāo)確定 醫(yī)院中的一個單元 相應(yīng)的職權(quán)、責(zé)任與工作范圍崗崗 位位 獨獨 立立 存存 在在 的的 條條 件件 應(yīng)有一定的工作范圍和職責(zé)要求 應(yīng)有充分的工作量 應(yīng)具有相對穩(wěn)定性崗崗 位位 設(shè)設(shè) 置置 因因 事事 設(shè)設(shè) 崗崗 原原 則則 一般不能因人而設(shè)崗 規(guī)規(guī) 范范 化化 原原 則則 腦力勞動崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)創(chuàng)新 整整 分分 合合 原原 則則 應(yīng)明確分工，各崗位又能上下左右同步協(xié)調(diào)，發(fā)揮最大效能 最最 少少 崗崗 位位 數(shù)數(shù) 原原 則則 節(jié)約人力成本 提高競爭力什么是崗位分析什么是崗位分析 崗位分析是人力資源管理中的

8、一項核心基礎(chǔ)核心基礎(chǔ)職能職能。它是對醫(yī)院各工作崗位的崗位設(shè)置目的、崗位職責(zé)、崗位工作內(nèi)容、工作關(guān)系、工作環(huán)境等工作特征工作特征以及對完成此工作員工的素質(zhì)、素質(zhì)、知識、技能要求知識、技能要求進(jìn)行調(diào)查后并進(jìn)行客觀描述的過程。崗位分析最核心最核心的內(nèi)容包括崗位職責(zé)描崗位職責(zé)描述述和任職資格任職資格兩大部分內(nèi)容。醫(yī)院為什么進(jìn)行崗位分析醫(yī)院為什么進(jìn)行崗位分析 崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能，即人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等職能工作的基礎(chǔ)和前提，只有做好了崗位分析與設(shè)計工作，醫(yī)院才能據(jù)此有效完成以下具體現(xiàn)代人力資源管理工作：（1）制定醫(yī)院人力資源規(guī)劃；（2）設(shè)計、制定高效運行的醫(yī)院

9、組織結(jié)構(gòu)； （3）核定人力資源成本，并提出相關(guān)的管理決策；（4）讓醫(yī)院及所有員工明確各自的工作職責(zé)和工作范圍；（5）制定考核標(biāo)準(zhǔn)及方案，科學(xué)開展績效考核工作；（6）設(shè)計出公平合理的薪酬福利及獎勵制度方案；（7）組織有效招聘、選拔、使用所需要的人員；（8）制定合理的員工培訓(xùn)、發(fā)展規(guī)劃；（9）為員工提供科學(xué)的職業(yè)生涯發(fā)展咨詢；（10）提供開展人力資源管理自我診斷的科學(xué)依據(jù)。崗位分析的信息支持崗位分析的信息支持開展崗位分析，應(yīng)收集以下信息：（1）工作內(nèi)容是什么（What）； （2）責(zé)任者是誰（Who）； （3）工作崗位及其工作環(huán)境條件等（Where）； （4）工作時間規(guī)定（When）； （5）怎樣操

10、作（How）及操作工具是什么； （6）為什么要這樣做（Why）； （7）對操作人員崗位職責(zé)與任職資格，如生理、心理、技能要求是什么（What）； （8）與相關(guān)崗位工作人員的關(guān)系要求是什么(what)。 崗位分析常用方法崗位分析常用方法方法簡介方法簡介訪談是訪談人員就某一崗位與訪談對象，按事先擬訂好的訪談提綱進(jìn)行交流和討論。訪談法訪談法 觀察法觀察法關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 參與法參與法工作日志法工作日志法調(diào)研分析法調(diào)研分析法觀察法是崗位分析人員在不影響被觀察人員正常工作的條件下，通過觀察將有關(guān)工作的內(nèi)容、方法、程序、設(shè)備、工作環(huán)境等信息記錄下來，最后將取得的信息歸納整理為適合使用的結(jié)果的過程。關(guān)鍵

11、事件法要求崗位工作人員或其他有關(guān)人員描述能反映其績效好壞的“關(guān)鍵事件”，即對崗位工作任務(wù)造成顯著影響的事件，將其歸納分類，最后就會對崗位工作有一個全面的了解。參與法是指崗位分析人員直接參與某一崗位的工作，從而細(xì)致、全面地體驗、了解和分析崗位特征及崗位要求的方法。工作日志法是讓員工以工作日記或工作筆記的形式記錄日常工作活動而獲得有關(guān)崗位工作信息資料的方法。調(diào)研分析法是根據(jù)崗位分析的內(nèi)容需要設(shè)計崗位調(diào)研分析表，由被調(diào)查者填寫，再以分析表的內(nèi)容為基礎(chǔ)加以整合、補充、規(guī)范，從而形成對崗位職責(zé)、要求等的描述信息。崗位分析表結(jié)構(gòu)崗位分析表結(jié)構(gòu)崗位基本情況崗位基本情況 2-1崗位名稱 注意名稱的統(tǒng)一規(guī)范，所

12、填注意名稱的統(tǒng)一規(guī)范，所填寫的崗位名稱要與行政或?qū)I(yè)技寫的崗位名稱要與行政或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)相匹配。如：院長、黨委術(shù)職務(wù)相匹配。如：院長、黨委書記、主任、副主任、主任醫(yī)師、書記、主任、副主任、主任醫(yī)師、主管護(hù)師、主管藥師、護(hù)士長、主管護(hù)師、主管藥師、護(hù)士長、采購員、干事等采購員、干事等 醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)設(shè)定掛牌的最醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)設(shè)定掛牌的最小單位。如：辦公室、護(hù)理部、小單位。如：辦公室、護(hù)理部、采購中心、放射科、骨外科、正采購中心、放射科、骨外科、正骨科、肛腸科、體檢中心等骨科、肛腸科、體檢中心等 所屬部門崗位基本情況崗位基本情況 2-2包括行政和技術(shù)職務(wù)的直接被包括行政和技術(shù)職務(wù)的直接被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)關(guān)

13、系 如：主治醫(yī)師的直接如：主治醫(yī)師的直接上級是上級是 科主任、副主科主任、副主任任 （行（行政）、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師政）、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師（技術(shù)）（技術(shù)）直接上級包括行政和技術(shù)職務(wù)包括行政和技術(shù)職務(wù)的直接領(lǐng)的直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系導(dǎo)關(guān)系 如：科主任的直接下如：科主任的直接下級是級是 副主任、主任醫(yī)師、副主副主任、主任醫(yī)師、副主任醫(yī)師、主治醫(yī)師、醫(yī)師、護(hù)任醫(yī)師、主治醫(yī)師、醫(yī)師、護(hù)士長士長直接下級關(guān)鍵職責(zé)以關(guān)鍵職責(zé)作為崗位職責(zé)范圍以關(guān)鍵職責(zé)作為崗位職責(zé)范圍的基本構(gòu)成要素，的基本構(gòu)成要素，主要來源于主要來源于戰(zhàn)略目標(biāo)的直接分解戰(zhàn)略目標(biāo)的直接分解。職能科。職能科室的指各自的主管范圍劃分，室的指各自的主管范

14、圍劃分，如人力資源部的如人力資源部的崗位管理、績崗位管理、績效考核、員工培訓(xùn)效考核、員工培訓(xùn)等；臨床和等；臨床和醫(yī)技科室的根據(jù)具體職責(zé)總結(jié)醫(yī)技科室的根據(jù)具體職責(zé)總結(jié)提取，其中比較普遍的關(guān)鍵職提取，其中比較普遍的關(guān)鍵職責(zé)有：（醫(yī)療、護(hù)理、技術(shù)）責(zé)有：（醫(yī)療、護(hù)理、技術(shù)）質(zhì)量控制、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療質(zhì)量控制、學(xué)科建設(shè)、醫(yī)療/ /護(hù)理服務(wù)、人才培養(yǎng)、技術(shù)改護(hù)理服務(wù)、人才培養(yǎng)、技術(shù)改進(jìn)、團(tuán)隊管理等進(jìn)、團(tuán)隊管理等 .分項職責(zé)每一項關(guān)鍵職責(zé)分解為由若干每一項關(guān)鍵職責(zé)分解為由若干項重要任務(wù)組成的獨立組件，項重要任務(wù)組成的獨立組件，即分項職責(zé)：即分項職責(zé)：有具體明確的任有具體明確的任務(wù)對象，以及動作所導(dǎo)致的結(jié)務(wù)對

15、象，以及動作所導(dǎo)致的結(jié)果。果。如：人力資源部主任的有如：人力資源部主任的有人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃關(guān)鍵職責(zé)，而其關(guān)鍵職責(zé)，而其分項職責(zé)之一是分項職責(zé)之一是負(fù)責(zé)組織制定負(fù)責(zé)組織制定人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，保證為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有保證為醫(yī)院的發(fā)展戰(zhàn)略提供有效的人力資源支持效的人力資源支持崗位職責(zé)崗位職責(zé)為實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，每一個科室部門必須為實現(xiàn)醫(yī)院整體戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，每一個科室部門必須完成一定額度的目標(biāo)計劃，細(xì)分到崗位就是崗位職責(zé)完成一定額度的目標(biāo)計劃，細(xì)分到崗位就是崗位職責(zé) 描述崗位職責(zé)常用的動詞描述崗位職責(zé)常用的動詞決策層決策層 主持、制定、策劃、指導(dǎo)

16、、督辦、協(xié)調(diào)、委派、 考核、 交辦、審核、審批、批準(zhǔn)、簽署、核轉(zhuǎn)管理層管理層 組織、擬定、提交、制定、支持、督促、布置、提出、編 制、開展、考察、分析、綜合、研究、處理、解決、推廣執(zhí)行層執(zhí)行層 策劃、設(shè)計、提出、參與、協(xié)助、代理、編制、收集、整理、調(diào)查、統(tǒng)計、記錄、維護(hù)、遵守、維修、辦理、呈報、接待、保管、核算、登記、送達(dá)所需工作權(quán)限所需工作權(quán)限 堅持責(zé)權(quán)一致原則堅持責(zé)權(quán)一致原則（1）員工擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對等擁有的權(quán)力與其承擔(dān)的責(zé)任應(yīng)該對等。所謂”對等”就是相互一致。不能擁有權(quán)力，而不履行其職責(zé)；也不能只要求員工承擔(dān)責(zé)任而不予以授權(quán)。（2）向員工授權(quán)是為其履行職責(zé)所提供的必要條件。

17、合理授權(quán)是貫徹權(quán)責(zé)對等原則的一個重要方面，必須根據(jù)員工所承擔(dān)的責(zé)任大小授予其相應(yīng)權(quán)力根據(jù)員工所承擔(dān)的責(zé)任大小授予其相應(yīng)權(quán)力。員工者完成任務(wù)的好壞，不僅取決于主觀努力和其具有的素質(zhì)，而且與上級的合理授權(quán)上級的合理授權(quán)有密切的關(guān)系。任任 職職 資資 格格 任職資格是對能勝任崗位者所具備特征進(jìn)行客觀描述，是針對任職者的，通常包括任職者基本特征（包括學(xué)歷、專業(yè)、執(zhí)業(yè)資格、素質(zhì)等）、工作經(jīng)驗要求、知識技能、培訓(xùn)以及可能的特殊要求等內(nèi)容。通過任職資格的描述，醫(yī)院就能夠?qū)崿F(xiàn)人和崗位的合理匹配。 任職資格的確定要基于組織的現(xiàn)實，不能好高騖遠(yuǎn)，而是以醫(yī)院的發(fā)展階段和所能夠雇用到的人員水平為依據(jù)。 如：醫(yī)院目前所

18、能夠雇用到的護(hù)理人員也就只能是大專畢業(yè)生，那就不要非將護(hù)理職位的任職資格條件設(shè)定為本科。等醫(yī)院發(fā)展到一定階段，有實力同時也有可能普遍雇用到本科畢業(yè)生來從事護(hù)理工作時，再調(diào)整任職資格條件要求即可。 執(zhí)業(yè)資格指各崗位要求的基本準(zhǔn)入資格基本準(zhǔn)入資格，如：臨床的執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)護(hù)士，財會的會計上崗證等，如果沒有特別要求填寫“不限”；職稱要求指崗位對技術(shù)技能水，如：主治醫(yī)師要獲主治醫(yī)師及以上職稱 學(xué)歷：勝任此崗位要勝任此崗位要求的最低學(xué)歷要求求的最低學(xué)歷要求；專業(yè)背景：臨床醫(yī)技類有考職稱的按所取得職稱的專業(yè)方向，沒有考取職稱的按學(xué)歷專業(yè) 指在晉升本崗位前需求晉升本崗位前需求在下一級崗位積累的最低工在下一級

19、崗位積累的最低工作經(jīng)驗要求作經(jīng)驗要求，以及在本崗位任職是否需要一定的管理經(jīng)驗，如：婦科主任需要具備五年以上的婦科主治醫(yī)師經(jīng)驗和一定的管理經(jīng)驗學(xué)歷與專業(yè)背景執(zhí)業(yè)資格要求工作經(jīng)驗要求崗位勝任要求崗位勝任要求 根據(jù)崗位要求及崗位級別進(jìn)行必要的基礎(chǔ)性培訓(xùn)，如服務(wù)意識和溝通禮儀的培訓(xùn)等；根據(jù)科室具體業(yè)務(wù)發(fā)展需要增加專業(yè)性培訓(xùn)，如臨床專業(yè)骨干的技術(shù)項目培訓(xùn)、不定時衛(wèi)生部門法律法規(guī)及政策學(xué)習(xí)等 勝任本級別、本崗位所需要的通用性和專業(yè)性的理論知識和操作技能，包括本專業(yè)的基礎(chǔ)知識、基本操作技能、科研能力等，如打字員需要熟悉電腦操作、文字排版與編輯等知識技能要求 為了能夠在正常時間內(nèi)按要求完成崗位職責(zé)任務(wù)，所要求

20、具備的行為方式、風(fēng)行為方式、風(fēng)格與價值觀格與價值觀等。如：院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該具備戰(zhàn)略思維，有較強的解析力與決斷力，善于時間管理，有全局意識等基本素質(zhì)要求培訓(xùn)要求 應(yīng)知法律法規(guī)與核心制度應(yīng)知法律法規(guī)與核心制度 基本法律法規(guī)：基本法律法規(guī)： 由國家、衛(wèi)生部和所屬地區(qū)制定頒布的對整體醫(yī)療行業(yè)的規(guī)范性文件。 如：中華人民共和國執(zhí)業(yè)醫(yī)師法、中華人民共和國傳染病防治法、中華人民共和國藥品管理法； 醫(yī)療機(jī)構(gòu)管理條例、醫(yī)療事故處理條例、突發(fā)公共衛(wèi)生事件應(yīng)急條例、醫(yī)療廢物管理條例等。 專業(yè)法律法規(guī)：專業(yè)法律法規(guī)： 由國家、衛(wèi)生部和所屬地區(qū)制定頒布的，針對特定崗位、具有明顯專業(yè)特性的醫(yī)療規(guī)范性文件。 如 ：針對婦產(chǎn)科的中

21、華人民共和國母嬰保健法、產(chǎn)前診斷技術(shù)管理辦法、新生兒篩查技術(shù)規(guī)范、計劃生育技術(shù)服務(wù)管理條例等 核心制度：核心制度： 社會大眾或行業(yè)內(nèi)部要求大家共同遵守的辦事規(guī)程或行動準(zhǔn)則。 如：醫(yī)師的十三項核心制度、護(hù)理的十四項核心制度，人力資源部的崗位聘任制度等 例子：辦公室主任崗位說明書 如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書 1.中高層的支持和認(rèn)可 在開展崗位說明書編寫工作之前，管理咨詢顧問一定要和醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行討論，明確規(guī)范崗位職責(zé)的意義、正確定位崗位說明書的編寫工作，取得中高層對崗位職責(zé)“變革”的理解和支持，并保證在崗位說明書實施過程中，中高層能率先樹立崗位責(zé)任意識，對各項工作實

22、行歸口管理，改變原來隨意性較強的管理風(fēng)格。 2.全體員工的參與和配合 各科室部門的管理者以及員工應(yīng)該積極參與到崗位說明書，咨詢顧問要為醫(yī)院員工提供編寫技術(shù)的培訓(xùn)、指導(dǎo)和審核。尤其是做好充分的準(zhǔn)備工作，給員工宣講制定崗位說明書的意義和說明書中各項內(nèi)容的含義。如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書如何科學(xué)、規(guī)范地編寫崗位說明書 3.表述的規(guī)范性 規(guī)范崗位說明書的描述方式和用語直接關(guān)系到崗位說明書的質(zhì)量。標(biāo)準(zhǔn)的崗位職責(zé)描述格式是“動詞+賓語+結(jié)果”。賓語表示該項任務(wù)的對象，即工作任務(wù)的內(nèi)容，結(jié)果表示通過此項工作完成要實現(xiàn)的目標(biāo)，可用“確保、保證、爭取、推動、促進(jìn)”等詞語進(jìn)行連接。 4.動態(tài)的管理機(jī)制 崗位說

23、明書管理工作相當(dāng)重要，行業(yè)的發(fā)展、醫(yī)院的變革會給崗位提出不同的要求。因此醫(yī)院在編寫出規(guī)范的崗位說明書后，應(yīng)相應(yīng)建立崗位說明書的動態(tài)管理制度，由專人負(fù)責(zé)管理更新。如聯(lián)想集團(tuán)甚至規(guī)定每半年對崗位說明書修正一次。撰寫崗位說明書特別提示撰寫崗位說明書特別提示 對崗不對人 對事不對人 職責(zé)既不可夸大也不可減小 按照一定的客觀衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位的工作任務(wù)、繁簡難易程度、責(zé)任大小、所需資格條件等方面進(jìn)行系統(tǒng)評比與估價。n中心是“事”而非人。n是對醫(yī)院各類崗位的相對價值進(jìn)行衡量的過程。崗位評價崗位評價 對崗位評價的理解對崗位評價的理解 崗位評價就是用定量與定性相結(jié)合的科學(xué)方法確定崗位能級層次的過程。 崗位評價方

24、法是在組織或行業(yè)層次上，用以確定不同崗位之間的關(guān)系，從而為這些崗位建立一種系統(tǒng)化的薪酬水平結(jié)構(gòu)的過程。 崗位評價能有效解決崗位能級、個人能級及工資等級的三者匹配。 “內(nèi)部相關(guān)性內(nèi)部相關(guān)性”即做同樣工作的員工應(yīng)領(lǐng)取同樣的工資。崗位評價只與崗位有關(guān)，與該崗位上的雇員的業(yè)績無關(guān)。 為發(fā)揮人才最佳效益提供了平臺。 為實現(xiàn)公平報酬、建立人才競爭機(jī)制打下了基礎(chǔ)。 是崗位設(shè)置中最復(fù)雜的工作，成功依賴于制訂科學(xué)的評價系統(tǒng)和嚴(yán)格的操作程序。崗位評價的方法崗位評價的方法點數(shù)評分法點數(shù)評分法 首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示每一因素，然后按預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐一評比、估價

25、，求得點數(shù)，經(jīng)過加權(quán)求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。崗位評價的原則崗位評價的原則就事原則就事原則 一致性原則一致性原則 反饋原則反饋原則 共識原則共識原則 崗位評價針對的是工作崗位而不是在這個崗位上工作的人 所有崗位必須通過同一套評價因素進(jìn)行評價 崗位評價要達(dá)成兩項共識：一是專家小組成員對各因素的理解要達(dá)成共識，避免在實際打分中出現(xiàn)對意思理解的偏差，二是項目組要和專家達(dá)成共識，即崗位評價討論的是崗位的等級分?jǐn)?shù)，而不是該崗位的最終薪資數(shù)，從崗位評價打分?jǐn)?shù)到最后的薪資還有很長的路要走。 崗位評價的結(jié)果，應(yīng)該及時地進(jìn)行反饋，讓專家小組成員能夠及時了解對該崗位評價的情況，產(chǎn)生偏差的原因以及其他成員的觀

26、點，及時調(diào)整自己的思路，加深對評價表中各項要素的理解 保密原則保密原則 獨立性原則獨立性原則 參加對崗位進(jìn)行評價的專家小組成員必須獨立地對各個崗位進(jìn)行評價，獨立評價之后可以就不一致的地方進(jìn)行協(xié)商，最后達(dá)成一致意見 。 由于薪酬設(shè)計的極度敏感性，崗位評價工作程序及評價結(jié)果在一定時間內(nèi)應(yīng)該是處于保密狀態(tài)。當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在醫(yī)院的位置 崗位評價工作流程崗位評價工作流程準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段清崗，列出崗位名稱目錄整理、收集崗位說明書組建專家組和項目操作組其他準(zhǔn)備工作（會場、評分表等）培訓(xùn)階段培訓(xùn)階段確定評價表的因素設(shè)計和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗

27、位培訓(xùn)專家組，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果專家組成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn) 評價階段評價階段各崗位評價前，由項目組成員介紹該崗位的基本情況 對該崗位進(jìn)行評價對已評價崗位的數(shù)據(jù)結(jié)果進(jìn)行初步分析 完成一個部門后，對各崗位評估結(jié)果進(jìn)行排序總結(jié)階段總結(jié)階段下一個部門的評價完成所有的崗位評估后，對全部崗位進(jìn)行排序?qū)τ诿黠@不合理的崗位進(jìn)行調(diào)整，完成評估工作 依次對一個部門的各崗位進(jìn)行評價 醫(yī)院績效管理體系設(shè)計醫(yī)院績效管理體系設(shè)計 什么是績效管理？什么是績效管理？ 績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團(tuán)隊和員工個人）的績效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促

28、進(jìn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。醫(yī)院績效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷得到提升。 績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達(dá) 到工作目標(biāo)達(dá)成共識的過程。 績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程。 績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。 績效管理是管理者與員工持續(xù)改進(jìn)工作績效的循環(huán)過程。對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解績效是什么？字面解釋：績效成績與效果管理學(xué)含義：績效是組織對員工的期望；績效是員工對組織的承諾績效是基于團(tuán)隊目標(biāo)的成績與效果。為什么進(jìn)行績效管理？為什么進(jìn)行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測

29、系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競爭優(yōu)勢改善業(yè)績找出差距績效管理的作用績效管理的作用施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評價偏糾監(jiān)測績效管理的功能績效管理的功能 績效管理的三大核心功能 實現(xiàn)組織目標(biāo) 提高員工績效 評價貢獻(xiàn)價值醫(yī)院績效管理模型醫(yī)院績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評估溝通 醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）醫(yī)院績效管理中的角色定位醫(yī)院績效管理中的角色定位績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細(xì)化到每個崗位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細(xì)化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力

30、資源部醫(yī)院績效管理的步聚醫(yī)院績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定崗位說明書與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進(jìn)度D實施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果制定績效指標(biāo)的原則制定績效指標(biāo)的原則 具體：考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。 可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。 現(xiàn)實性：指標(biāo)可以被證明和觀察。 有時限：注重完成績效指標(biāo)的特定時限。 可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的。平衡計分卡的平衡計分卡的起源起源 創(chuàng)始人：創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特S卡普蘭(RobertSKaplan)復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁：大衛(wèi)P諾頓(DavidPNo

31、rton) 業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究為期一年的項目研究平衡計分卡平衡計分卡1992年平衡計分卡的構(gòu)成要素平衡計分卡的構(gòu)成要素-維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點；-戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點分解、細(xì)化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；-指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度；-行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度財務(wù)角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客

32、角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡平衡計分卡的四個維度的四個維度績效動力績效動力( (原因原因) )和成果衡量和成果衡量指標(biāo)指標(biāo)( (結(jié)果結(jié)果) )之之間的適當(dāng)平衡間的適當(dāng)平衡成果衡量指標(biāo)成果衡量指標(biāo)績效動力績效動力i利潤率利潤率i業(yè)務(wù)收入增長業(yè)務(wù)收入增長i成本控制成本控制i顧客顧客滿意度滿意度i顧客顧客留住率留住率i醫(yī)療質(zhì)量管理體系醫(yī)療質(zhì)量管理體系 i新技術(shù)應(yīng)用新技術(shù)應(yīng)用 i人力物力效率人力物力效率 i員工個人員工個人收入收入 i員工滿意度員工滿意度i員工個人發(fā)展空間員工個人發(fā)展空間 i收入收入組成組成i關(guān)系的緊密程度關(guān)系的緊密程度 i醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)流程流程i服務(wù)的反應(yīng)快捷程度服務(wù)的反應(yīng)快捷程

33、度 i技術(shù)技能技術(shù)技能 i服務(wù)技能服務(wù)技能 i醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的 聯(lián)系程度聯(lián)系程度 財務(wù)方面財務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部流程方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長學(xué)習(xí)成長方面方面制定制定平衡計分平衡計分卡程序卡程序第一步第一步:計劃計劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步第二步: : 評估評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法第三步：制定第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認(rèn)指標(biāo)建立監(jiān)督機(jī)制第四步：第四步：實施實施全面實施平衡計分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高1 1發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略2 2組織架構(gòu)組織

34、架構(gòu)3 3醫(yī)院文化醫(yī)院文化景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型景惠醫(yī)院三支柱六維度績效管理模型三支柱三支柱持續(xù)發(fā)展持續(xù)發(fā)展社會責(zé)任社會責(zé)任質(zhì)量保證質(zhì)量保證經(jīng)營效益經(jīng)營效益顧客獲得顧客獲得醫(yī)療服務(wù)醫(yī)療服務(wù)六維度六維度景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型陰員工發(fā)展員工發(fā)展陽顧客獲得顧客獲得相互交感相互交感 對立制約對立制約 互根互用互根互用消長平衡消長平衡 相互轉(zhuǎn)化相互轉(zhuǎn)化 水水木木火火土土金金質(zhì)量質(zhì)量文化文化制度制度財務(wù)財務(wù)執(zhí)行力執(zhí)行力景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型景惠醫(yī)院陰陽五行績效管理模型 根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略根據(jù)五行相生規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略 臨床上運用相生規(guī)律來治

35、療疾病，其基本治療原則是補母和瀉子，即如難經(jīng)六十九難所說的“虛則補其母，實則瀉其子”。具體方法有： 1滋水涵木法：當(dāng)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)很多但執(zhí)行力不強時，標(biāo)準(zhǔn)就會形同虛設(shè)，在管理中只有通過提高執(zhí)行力才能確保醫(yī)院各項質(zhì)量的達(dá)標(biāo)。 2益火補土法：醫(yī)院制度和流程的完善是需要一個過程的，當(dāng)短期內(nèi)無法在制度上做到盡善盡美時，只能通過醫(yī)院的文化即增強員工的主人翁責(zé)任感，調(diào)動員工的工作熱情和豐富員工的精神文化生活來彌補制度所造成的缺陷。 3培土生金法：醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益受許多因素的影響，但制度的完善必然有利用經(jīng)濟(jì)效益的增長。比如，制定成本核算制度來增收節(jié)支，制定薪酬制度來調(diào)動員工的積極性，制定質(zhì)量管理制度來提高服務(wù)質(zhì)量和技術(shù)水平等，最終實現(xiàn)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的增長和費用的有效控制。 4金水相生法：通過提高執(zhí)行力來促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的增長，或者通過經(jīng)濟(jì)性薪酬的刺激來提高執(zhí)行力，二者是相輔相成，互相促進(jìn)的關(guān)系。 根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)營策略根據(jù)五行相克規(guī)律確定醫(yī)院經(jīng)