企業(yè)戰(zhàn)略管理研究――企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計說明

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理研究企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)設計一、序論戰(zhàn)略是企業(yè)成長的路徑，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略的原點，它是對企業(yè)未來發(fā)展方向的描述和構(gòu)想。在企業(yè)動態(tài)的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)的戰(zhàn)略管理漸成“時尚”。企業(yè)戰(zhàn)略管理強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略定位與企業(yè)運營系統(tǒng)效益的統(tǒng)一，它被認作是現(xiàn)代企業(yè)普遍的成功之道。知識經(jīng)濟、信息技術(shù)、經(jīng)濟全球一體化及各種技術(shù)的高速創(chuàng)新是二十一世紀的主要特征。隨著我國改革開放的全面推進，這些變化在推動我國企業(yè)發(fā)展的同時，也對我國企業(yè)提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)面臨著一個更趨于動態(tài)多變的經(jīng)營環(huán)境，使企業(yè)不得不重新審視自己，思考自己的戰(zhàn)略定位。企業(yè)戰(zhàn)略定位包括戰(zhàn)略定位和運營系統(tǒng)設計，它為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供了目標和

2、路徑，目的是為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供一個新的視角，以期在激烈的競爭環(huán)境中將企業(yè)戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值。二、我國企業(yè)戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀的認識我國企業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟體制和計劃經(jīng)濟思維的影響，還未對戰(zhàn)略管理予以足夠的重視，從我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的發(fā)展歷程來看，企業(yè)有戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略管理也只是近十多年的事，因此，在戰(zhàn)略管理方面我國企業(yè)相對發(fā)達國家的企業(yè)來講還比較幼稚。首先，我國企業(yè)失敗的原因很多，但根本原因是缺乏戰(zhàn)略管理和與其相應的戰(zhàn)略定位。這說明了我國企業(yè)戰(zhàn)略管理整體水平低，對其價值認知不足、決策隨意，另外，因為企業(yè)不重視戰(zhàn)略管理，沒有做好戰(zhàn)略定位工作，盲目追隨市場熱點，機會至上，這使得企業(yè)為短期利益蒙蔽，看

3、不到企業(yè)長期的目標，使企業(yè)運營偏離了企業(yè)的戰(zhàn)略定位。其次是我國企業(yè)戰(zhàn)略的趨同化嚴重。東施效顰寓意任何人都不能按照別人的模式去生活，要不然就會適得其反，企業(yè)也一樣。但是，我國有些企業(yè)卻難脫東施效顰之嫌，它們在制定戰(zhàn)略時樂于走捷徑，盲目模仿成功企業(yè)的戰(zhàn)略模式，學這學那，最后連自己的本來面目都弄得模糊不清。企業(yè)間的戰(zhàn)略趨同嚴重到了彼此可以互換的地步，主要表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略思想、手段、方式等如出一轍，這使得企業(yè)在產(chǎn)品和生命周期上也趨于同化和短命。千人一面的戰(zhàn)略自然不會給企業(yè)帶來生命力，而造成趨同的因素除了圖解政治、上級領導或主管部門意圖要求以外，那就是戰(zhàn)略與企業(yè)的實際相分離。企業(yè)戰(zhàn)略定位要事，要求定位要

4、與企業(yè)的特殊環(huán)境相匹配?？傊?，它要求企業(yè)戰(zhàn)略要經(jīng)濟合理，也要與別的企業(yè)形成區(qū)隔和差異。最后是極為重要的一點，那就是國許多企業(yè)的戰(zhàn)略管理以短期的效益為導向，錯誤地將運營活動認定為企業(yè)戰(zhàn)略，致使企業(yè)戰(zhàn)略核心的定位被忽視。博銳 3以短期利益為導向的企業(yè)有的認為戰(zhàn)略管理太遙遠，遠水解不了近渴，或者認為企業(yè)戰(zhàn)略管理是政府的事，與企業(yè)無關(guān)，是形式主義?？傊?，它們認為戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展過程中可有可無，不能給企業(yè)帶來效益，因而他們在企業(yè)運營過程中注重效率，只在戰(zhàn)術(shù)上下功夫，所以許多企業(yè)有“一招失誤，全盤皆輸”的結(jié)局。企業(yè)從主觀上否定了戰(zhàn)略的長期有效性，使企業(yè)戰(zhàn)略定位不能在較長的經(jīng)營期指導企業(yè)的發(fā)展。

5、以企業(yè)效率為導向的企業(yè)管理思想誤導管理者在經(jīng)營管理過程中比較隨性地引入一些“時尚”的管理理念，以提高企業(yè)的營運效率，這樣的短視行為使企業(yè)與戰(zhàn)略定位疏離，而眾多企業(yè)在短期效益的驅(qū)使下必將走向混戰(zhàn)，大大削減了企業(yè)生存和發(fā)展的空間。這說明企業(yè)導入的管理理念可能取得短期的優(yōu)勢，但在科技不斷革新的時代，任何管理理念帶來的競爭優(yōu)勢都面臨著被復制或替代的威脅。那么，如何解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的這些問題呢？將戰(zhàn)略定位導入企業(yè)戰(zhàn)略管理過程是十分重要的，它能將企業(yè)長期利益與企業(yè)的短期效益整合一體，使企業(yè)管理者在一個新的層面上思考企業(yè)的發(fā)展之道。三、戰(zhàn)略定位是戰(zhàn)略管理的基礎和前提從企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程來看，企業(yè)戰(zhàn)略定

6、位處于制定企業(yè)戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)的最前端，因此，一個好的戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理成功的開端，可以說，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎和前提。首先企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向和目標。我國日益完善的市場經(jīng)濟體制在一定程度上制約了企業(yè)決策的隨意性，要求企業(yè)實行戰(zhàn)略管理，以提升企業(yè)抗衡經(jīng)營風險的能力。因此，明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位將有利于企業(yè)戰(zhàn)略管理，同時，企業(yè)的戰(zhàn)略定位還為企業(yè)管理者在企業(yè)決策過程中提供一個目標，使企業(yè)不至于在紛亂的市場中迷失自己。因此，企業(yè)需要理性地表達自己的發(fā)展方向和經(jīng)營宗旨，即企業(yè)戰(zhàn)略定位。如果企業(yè)在發(fā)展過程中放棄了自己的定位，那么企業(yè)的戰(zhàn)略管理就會漫無目的，最終會使企業(yè)無所適從，一事無成。制定明

7、確、符合企業(yè)的戰(zhàn)略定位是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。其次，在動態(tài)的競爭環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略定位是保持和增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的要求。動態(tài)競爭環(huán)境中，企業(yè)處于一個周期漸短的經(jīng)濟環(huán)境中，這要求企業(yè)強化戰(zhàn)略定位，扎實企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎。目前，我國企業(yè)的競爭手段還十分低下，戰(zhàn)略趨同嚴重，最常見的就是價格戰(zhàn)和產(chǎn)品同化，這種策略不但壓縮了行業(yè)利潤，降低了企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新能力，更可怕的是將行業(yè)的“蛋糕”越做越小，使得處于企業(yè)價值鏈中的所有企業(yè)受到傷害，惡化了企業(yè)的生存環(huán)境。在這種情況下，企業(yè)應當根據(jù)企業(yè)的核心能力和市場變化進行戰(zhàn)略定位，推行差異化戰(zhàn)略，避開戰(zhàn)略趨同和惡性競爭，做到不盲從于短期利益的誘惑，使自己在市場中能有獨

8、立的發(fā)展思路，減少短期環(huán)境變化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響，進而保持和提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢。另外，企業(yè)戰(zhàn)略定位是企業(yè)發(fā)展的指南針，目前，經(jīng)濟環(huán)境的變化使我國許多企業(yè)面臨著二次創(chuàng)業(yè)的問題。企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)要求企業(yè)重新審視自我，明確自己的戰(zhàn)略定位，這是現(xiàn)階段我國許多企業(yè)戰(zhàn)略管理的重點。企業(yè)只有找準了方向，才能讓企業(yè)最大限度地集中資源，高效利用資源，從重點突破，有所為有所不為，使企業(yè)在發(fā)展中不斷突破。戰(zhàn)略管理是一個過程，目的是通過戰(zhàn)略定位來優(yōu)化企業(yè)業(yè)務結(jié)構(gòu)，以將有限的資源投入轉(zhuǎn)換成持續(xù)的競爭優(yōu)勢和企業(yè)價值。企業(yè)的戰(zhàn)略定位是企業(yè)成功的關(guān)鍵，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎和前提，沒有明確的戰(zhàn)略定位就不可能有高效的戰(zhàn)略管理，也就

9、不可能有出色的企業(yè)。四、企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略定位是指為企業(yè)構(gòu)建一個獨一無二的戰(zhàn)略，強調(diào)對企業(yè)有現(xiàn)實的和持久的指導意義，它涉及企業(yè)不同的運營活動，實質(zhì)是選擇一個以戰(zhàn)略定位為中心的運營活動體系，從而在行業(yè)或整個經(jīng)濟系統(tǒng)中構(gòu)成一種戰(zhàn)略性互補或分工。在這一定義中，獨一無二的戰(zhàn)略一是要求構(gòu)成這個戰(zhàn)略的業(yè)務單位具有比較優(yōu)勢，并能形成企業(yè)的戰(zhàn)略核心，總的來講，它是企業(yè)素質(zhì)與企業(yè)戰(zhàn)略的最佳匹配，只有這樣的戰(zhàn)略才能集中企業(yè)資源，才能保證企業(yè)戰(zhàn)略定位的核心價值。另外，戰(zhàn)略定位不是空泛的，而是對企業(yè)運營活動既有長遠的導向，同時也具有現(xiàn)實的指導意義，只有這樣才能有機地將企業(yè)的長遠利益與企業(yè)的現(xiàn)實利益統(tǒng)一到企業(yè)的戰(zhàn)略定

10、位上來。最后，圍繞企業(yè)這一定位還應有一個企業(yè)運營系統(tǒng)，它與企業(yè)戰(zhàn)略定位的匹配相當關(guān)鍵，它將企業(yè)定位轉(zhuǎn)換為企業(yè)價值，這是企業(yè)戰(zhàn)略管理最關(guān)鍵的一步。歸核化戰(zhàn)略定位進入 21 世紀后我國企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企業(yè)戰(zhàn)略管理也有了新的發(fā)展?？偟膩砜矗覈髽I(yè)的總體戰(zhàn)略行為開始出現(xiàn)差異：一是企業(yè)從計劃經(jīng)濟專業(yè)化生產(chǎn)走向市場專業(yè)化生產(chǎn)；二是多元化經(jīng)營受盡批判和挫折，但同時又有相當?shù)闹С终吆蛯嵺`者，多元化仍然是我國企業(yè)重要的戰(zhàn)略選擇和企業(yè)成長的方式之一；三是一些在多元化戰(zhàn)略上出現(xiàn)偏差的企業(yè)開始主動采取歸核化戰(zhàn)略，并日益取得成效。歸核化戰(zhàn)略定位是基于企業(yè)核心價值的戰(zhàn)略定位，它是企

11、業(yè)專業(yè)化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略的一種演進，主要區(qū)別在于它主導的是圍繞企業(yè)核心環(huán)境的戰(zhàn)略定位模式，在很大程度上表現(xiàn)為企業(yè)的核心戰(zhàn)略（如圖 1所示）。由圖 1 可知，如果企業(yè)的戰(zhàn)略定位能與企業(yè)的市場價值和比較優(yōu)勢以及經(jīng)營業(yè)務的價值有機統(tǒng)一，并通過企業(yè)資源的集中配置來實現(xiàn)這個戰(zhàn)略，將更有利于企業(yè)價值的擴展和延伸。因此，在思考戰(zhàn)略定位問題時要對企業(yè)具體的經(jīng)營環(huán)境進行細致的分析，得出企業(yè)的核心價值和比較優(yōu)勢，并以此來選擇自己的核心經(jīng)營業(yè)務。如企業(yè)在某一經(jīng)營業(yè)務上存在比較優(yōu)勢，而這項業(yè)務又具有較大的市場潛力，能給企業(yè)帶來增值，并且企業(yè)有能力通過一系列的運營活動加以實現(xiàn)，那么，這項業(yè)

12、務就可以納入企業(yè)的核心業(yè)務體系中（如圖 2 所示）。企業(yè)的業(yè)務系統(tǒng)強調(diào)通過對企業(yè)的所有業(yè)務進行分析整理，從而形成一個核心的業(yè)務體系，它是對企業(yè)戰(zhàn)略定位的有力支持。一個企業(yè)應至少有一項業(yè)務處于這個核心業(yè)務體系中，而其他次要業(yè)務則依據(jù)其在歸核化戰(zhàn)略定位中的重要性安排在核心業(yè)務體系之外的不同位置，對企業(yè)核心業(yè)務的運營進行支持。杰克·韋爾奇在接任 GE（美國通用電器）的 CEO 后，提出了 GE 的戰(zhàn)略目標是擁有數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略業(yè)務集合，而不是為數(shù)眾多的業(yè)務和市場，以及簡單而完善的計劃，因此他果斷地將 71

13、0;項不具有比較競爭優(yōu)勢的業(yè)務關(guān)閉、出售，同時又兼并和收購了部分與企業(yè)核心業(yè)務相關(guān)的業(yè)務或企業(yè)，他之所以如此做，是因為只有獨一無二的業(yè)務體系才能支撐出 GE 的未來。由此可以得出，被多數(shù)人視為以成功的多元化發(fā)展戰(zhàn)略響譽世界的 GE 其實走的是一條歸核化戰(zhàn)略道路。由此可見，歸核化戰(zhàn)略定位更容易取得成功，是因為它有效地將企業(yè)的優(yōu)勢資源集中配置在企業(yè)的核心業(yè)務上，從而大大提高了戰(zhàn)略定位實現(xiàn)的可能性。歸核化戰(zhàn)略定位是以企業(yè)核心價值為基礎的戰(zhàn)略定位，確定核心業(yè)務的標準是多樣的，不同的企業(yè)對于劃分企業(yè)核心業(yè)務的標準也是不一樣的，甚至同一企業(yè)在不同時期的劃分標準也存在

14、著差異。企業(yè)歸核化戰(zhàn)略定位就是確定企業(yè)核心業(yè)務集合的選擇過程，一般來講，可將戰(zhàn)略定位標準劃分為產(chǎn)品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持四個方面。這四個方面的關(guān)系可以是平行的，也可以是遞進的。產(chǎn)品、渠道、客戶解決方案和系統(tǒng)支持的平行關(guān)系主要表現(xiàn)在企業(yè)根據(jù)自己能力的評價可以選擇一個方面來進行運作，但從企業(yè)的發(fā)展過程來看，四者之間往往存在層層遞進的關(guān)系。產(chǎn)品是一個企業(yè)發(fā)展的基礎，而在企業(yè)的渠道定位中，產(chǎn)品成了企業(yè)這一定位必須思考的問題，可以說它是企業(yè)渠道定位的基礎之一；市場變化的本質(zhì)是顧客需求的變化，在一定程度上反應了顧客對產(chǎn)品和渠道的選擇差異，因而才使得企業(yè)需要對客戶需求做全面的管理，這才有了基于客戶解

15、決方案的定位；系統(tǒng)支持的戰(zhàn)略定位是企業(yè)定位的高級階段，它可以是對前面三者的整合，當然它也可以是基于這三個要素之外的要素進行的整合定位，不能一概而論。但不管是基于哪一種戰(zhàn)略定位還是它們的綜合，都應當根據(jù)企業(yè)的實際情況而做出最恰當?shù)倪x擇。首先是基于企業(yè)最佳產(chǎn)品或服務的戰(zhàn)略定位。最佳產(chǎn)品是在綜合分析市場信息后，以價值分析法對企業(yè)產(chǎn)品進行重新分析、改造而進行的定位。它的主要思想是通過對客戶的需求進行分解，將產(chǎn)品的功能集中在客戶需求中最主要的部分，從而對產(chǎn)品的功能進行取舍，以將產(chǎn)品的價值 V 與產(chǎn)品的成本 C 和產(chǎn)品的功能 F 之間建立必要的聯(lián)

16、系，使供方價值（SV）=需求方價值（DV）用公式表示為：V=F/CSV=DV這一定位可以將企業(yè)的價值進行有效的提升，使企業(yè)將更多的精力集中在對自己的效用高的產(chǎn)品或流程上來，可有效減少企業(yè)中的浪費。另外，由于產(chǎn)品定位是從市場需求分析入手的，所以企業(yè)與顧客的交易更容易達成。其次是基于企業(yè)產(chǎn)品渠道的戰(zhàn)略定位。渠道指的是企業(yè)產(chǎn)品與目標顧客的有效接觸路徑，不同的企業(yè)應當有不同的渠道，因而，企業(yè)的渠道同樣是形成企業(yè)比較優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位之一。引起企業(yè)產(chǎn)品渠道變化的因素很多，如客戶位置，規(guī)模，消費觀等，它們從各個方面決定了企業(yè)渠道的差異性。有時還可以將渠道看成是產(chǎn)品或客戶價值中的一部分，因此，設計一個獨特而有效

17、的渠道更能促成交易和培植企業(yè)的客戶滿意（CScustomersatisfaction）。目前，企業(yè)渠道正越來越趨于扁平化，使得客戶與產(chǎn)品的接觸周期和路徑大大縮短，因此，考慮客戶便利是各企業(yè)設計渠道所要重點思考的。另外，就是在多元產(chǎn)品的企業(yè)中，在進行渠道定位時要考慮渠道共享的沖突，一般企業(yè)都會選擇渠道共享，因為這樣可以節(jié)省成本，提高企業(yè)運營的效率，但不是所有的企業(yè)都能如此，在不同屬性的產(chǎn)品間實現(xiàn)企業(yè)渠道共享是十分危險的。一般來講，當眾多的業(yè)務或產(chǎn)品集合在一起時，渠道應當比產(chǎn)品更為專業(yè)化，它更應當集中在企業(yè)的核心定位上，盲目的渠道擴和共享往往適得其反，那樣反而會降低企業(yè)的響應速度。第三個是基于客戶

18、解決方案的定位現(xiàn)代全球化競爭已經(jīng)不單是圍繞產(chǎn)品或者企業(yè)渠道，它要求企業(yè)要綜合全面地分析客戶所遇到的各種難題，并能為他（她）們提供一套完善的解決方案。這個方案要求企業(yè)能向客戶提供獨特的“可感知和可利用的價值”，即 PUV（perceivedusevalue），以維持和提高客戶忠誠度(CLcustomerloyalty)。PUV(perceivedusevalue)指的是企業(yè)的產(chǎn)品對客戶可感知和可利用的價值，這一定位思考方式圍繞顧客評判價值的標準和價值形式，將這一標準和形式整合成一套系統(tǒng)的解決方案，經(jīng)有效全面地滿足顧客的真實需要，解決客戶難題。企業(yè)在考慮這種定位時應當全面分析目標顧客群的

19、信息，以在這些信息中找出問題，并開發(fā)出一個綜合解決這些問題方案。在這一階段，對顧客需求的全面管理是十分重要的，因此，利用知識管理系統(tǒng)來管理顧客需求就顯得十分必要。這一方法是將客戶的需求信息輸入到企業(yè)知識系統(tǒng)中，通過與之相應的程序模塊來對這些信息進行分類、加工和處理，使其轉(zhuǎn)換成對企業(yè)有用的信息輸出，從而增強企業(yè)在動態(tài)需求環(huán)境中捕獲客戶有效需求的能力，提高企業(yè)客戶需求管理效率和適應市場變化的能力。另外，這一過程還能有效識別相同的客戶在不同情景下對同一產(chǎn)品有不同的需求，對企業(yè)而言，新的需求意味著新的交易類型，從而也會自然地產(chǎn)生新的商機。最后是基于企業(yè)系統(tǒng)支持的戰(zhàn)略定位。這是企業(yè)戰(zhàn)略定位的高級模式，定

20、位主要是解決企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的各個子系統(tǒng)的發(fā)展問題，力圖通過自己的努力推動一個企業(yè)集群的發(fā)展。單一企業(yè)作為企業(yè)系統(tǒng)上的一個鏈，它需要不同的支持，同時也支持著本企業(yè)集群中的各企業(yè)的發(fā)展，不但要培育支持者，甚至還要考慮培育競爭者。市場經(jīng)濟中支持者和競爭者不是絕對的概念，而“合爭”是企業(yè)的最佳選擇。它就象是生物鏈中的各種生物一樣，任何企圖打破平衡的舉動都會動搖整個系統(tǒng)的穩(wěn)定性。同樣，企業(yè)的過渡競爭會使企業(yè)的支持系統(tǒng)惡化。因而要求企業(yè)在這一博弈過程中盡量讓自己處于具有對系統(tǒng)具有強大影響力的中心，這樣的定位的實現(xiàn)要經(jīng)過一個漫長的積累過程，主要表現(xiàn)在企業(yè)綜合素質(zhì)的積累上，如果企業(yè)缺乏良好的綜合素質(zhì)，對企業(yè)來

21、說這樣的定位毫無意義。盡管基于企業(yè)支持系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位在我國很少有成功案例，但它確實是企業(yè)定位的最佳思考方向，尤其是在知識經(jīng)濟時代，隨著企業(yè)集群這一新興的經(jīng)濟體在我國各經(jīng)濟區(qū)域的出現(xiàn)，企業(yè)如能抓住機遇，這將是企業(yè)發(fā)展的最大契機?？傊?，戰(zhàn)略定位要解決的一個問題是它更能有效地在激烈的競爭環(huán)境中實現(xiàn)戰(zhàn)略定位和企業(yè)運營效益，并將二者統(tǒng)一在企業(yè)長期發(fā)展的核心價值中。歸核化的戰(zhàn)略定位是企業(yè)廣義的成功之道，任何企業(yè)都不可能有足夠的資源解決企業(yè)發(fā)過程中的所有問題，同樣，一個企業(yè)也不可能始終如一地做單一的業(yè)務，它的優(yōu)點在于為企業(yè)在發(fā)展過程中提供了一個新的思考方向。成功的企業(yè)各有千秋，但他們都有共通的一點：即為自己

22、找到了好的定位，并且，通過一系列的運營活動將這一定位變?yōu)榱似髽I(yè)發(fā)展的動力。五、運營系統(tǒng)設計雖然戰(zhàn)略定位可以為企業(yè)塑造一個差異化的戰(zhàn)略，但是，它并不能保證企業(yè)能獲得持久的競爭優(yōu)勢，而要將企業(yè)的戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)換成企業(yè)價值，就必須在戰(zhàn)略定位的基礎上構(gòu)建一個與之匹配的運營系統(tǒng)，即需要根據(jù)戰(zhàn)略定位對運營系統(tǒng)進行設計。運營系統(tǒng)的優(yōu)化設計包括運營活動的取舍和運營活動的整合兩個部分，二者是遞進的關(guān)系。（一）企業(yè)運營活動的取舍基于價值/功能分析方法的運營活動遴選企業(yè)運營系統(tǒng)（如圖 3）是由許多有機聯(lián)系的活動組成的一個系統(tǒng)，這些活動具有不同的功能，它們支持著同一戰(zhàn)略定位下的各個主要戰(zhàn)略，因此，在分析與取舍時

23、，要綜合考慮它們在戰(zhàn)略定位中所起的功能和所花費的費用。價值分析是用最低的成本來實現(xiàn)運營活動必要功能的一項有組織的活動，即在企業(yè)中挑選出對戰(zhàn)略定位具有意義的活動?；顒拥囊饬x就是為企業(yè)創(chuàng)造價值，因此，功能和成本的關(guān)系決定了活動的取舍。運用價值/功能分析可以通過如下步驟來完成運營活動的取舍與設計。首先是將企業(yè)運營系統(tǒng)作為應用價值分析的對象，以提高其價值。運營系統(tǒng)的分解結(jié)構(gòu)(見圖 3)體現(xiàn)了運營系統(tǒng)的構(gòu)成；各個活動為實現(xiàn)主要戰(zhàn)略目標而具有各種不同的功能，即對戰(zhàn)略定位有不同的作用，且每項活動本身需要企業(yè)資源支持，體現(xiàn)為功能成本關(guān)系。其次要充分收集信息，這是開展價值分析的必要條件，從對象選擇到運

24、營系統(tǒng)創(chuàng)新均需要足夠的信息支持。將運營系統(tǒng)作為價值工程的研究對象，需收集各種與運營系統(tǒng)相關(guān)的信息。第三是在信息充分收集的基礎上進行活動的必要性分析，它是對運營系統(tǒng)的總體及其各組成部分進行研究與分析，確認必要活動，補足空缺活動，剔除不必要活動。對運營系統(tǒng)進行活動的必要性分析時，可根據(jù)企業(yè)運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)畫出運營活動系統(tǒng)圖。然后在企業(yè)運營活動圖的基礎上，應用價值工程的思想和方法剔除多余活動和不必要活動，并找出需要增加的活動，并予以補充，然后修改和完善運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，使運營系統(tǒng)各組成部分及其功能都是必要的，即所有的活動都是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略定位開展的。第四是在運營活動必要性評價過后要進行的活動功能價值評價，這是

25、企業(yè)運營活動優(yōu)化的關(guān)鍵?；顒拥墓δ軆r值評價以經(jīng)濟性為原則，以此來審視為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略定位的運營系統(tǒng)中的各個活動與其目前實際成本的有效程度。即對活動功能價值大小進行考察。價值大小的計量公式：V=F/C其中：F活動的功能或功能集；C目前實施該項活動的成本；V活動的價值或價值系數(shù)。功能價值評價選擇運營系統(tǒng)的各組成部分應具有的功能作為評價對象，以計量功能價值的大小。對運營活動的功能價值評價采用公式：V=Fmin/C0 其中：V 價值系數(shù)；Cmin 目標成本；C0 目前成本?；顒映杀靖纳破谕担ǔ杀靖纳破谕?#160;C=C0Cmin 或者 C

26、=C0*(1)）反映活動目前成本偏離活動目標成本的大小。Cmin 的確定可參照同類活動實現(xiàn)必要功能的最低成本，或在當前科技水平下實現(xiàn)功能所需的最低成本。這里存在的一個問題是在當前科技水平下，最低成本的確定并不容易。C0 為按當前開展活動所需的實際費用。價值系數(shù)表明實現(xiàn)某一活動的功能所花費用的有效程度，價值系數(shù)低且成本改善期望值大的，表明該活動功能的目前成本偏高，應當改進。運營系統(tǒng)的方案設計和評價是通過運營活動的功能分析和功能評價，對運營活動的整體及其組成活動的功能價值進行分析計算和評價。選出價值低且成本改善期望值大的活動作為重點改進對象，然后通過創(chuàng)造性思維提出更多價值更高的

27、活動功能實現(xiàn)方案，然后確定企業(yè)運營系統(tǒng)結(jié)構(gòu)中的各個活動及其關(guān)系。而對運營系統(tǒng)方案的評價、選擇主要是依據(jù)方案能否滿足戰(zhàn)略定位的整體需要，而又要沒有成本浪費，即實現(xiàn)運營系統(tǒng)中每項活動的價值等于 1。但實際情況只能使總體的價值近似于 1，所以總體價值最接近于 1的方案是企業(yè)的最佳選擇。（二）運營活動的整合盡管最優(yōu)化的活動是企業(yè)競爭優(yōu)勢的構(gòu)建單元，但各自獨立的聚集往往降低了這種優(yōu)勢，因此它們需要依據(jù)企業(yè)的某種關(guān)系整合成一個相互依賴，環(huán)環(huán)相扣的整體。而活動間的聯(lián)系就是整合企業(yè)運營活動的紐帶，因為運營活動的協(xié)調(diào)運作環(huán)節(jié)通常能產(chǎn)生協(xié)同效應，達到降低成本和提高效率的目的。聯(lián)系一般

28、都會表現(xiàn)為鏈式結(jié)構(gòu)，因而可以認為，企業(yè)間的聯(lián)系是企業(yè)運營活動間相互影響和共同創(chuàng)造企業(yè)價值的過程。在確定了企業(yè)運營活動之間的聯(lián)系后，就該考慮將各單項價值活動整合成一個價值趨近于 1 的系統(tǒng)，因為散亂的最優(yōu)化活動聚合的總體價值可能遠遠小于 1，這是由活動之間聯(lián)系的乘積效應造成的，由于企業(yè)運營活動間存在這種乘積效應，從而也使得企業(yè)的戰(zhàn)略差異可以得以持續(xù)。因為企業(yè)對于戰(zhàn)略的模仿必須要有相應的運營系統(tǒng)支持才能實現(xiàn)，而其他企業(yè)要想完全復制另一個企業(yè)的運營系統(tǒng)幾乎是不可能的，因為企業(yè)運營活動間的聯(lián)系設置了其他企業(yè)的模仿障礙，這也是企業(yè)獨特的運營系統(tǒng)可以保持企業(yè)差異化戰(zhàn)略定位優(yōu)勢的一個方面。通過聯(lián)系對企業(yè)運營活動整合的最終目的是使企業(yè)的運營系統(tǒng)與戰(zhàn)略定位更加匹配，從而達到運營系統(tǒng)的穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)和高效。六、戰(zhàn)略重建運營活動的取舍與整合是企業(yè)成功的關(guān)鍵，在定位之初，各項活動與戰(zhàn)略定位是匹配的