企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與系統(tǒng)變革(ppt 頁(yè))

1、和君創(chuàng)業(yè)和 君 創(chuàng) 業(yè) 研 究 咨 詢 公 司 總 裁和 君 創(chuàng) 業(yè) 研 究 咨 詢 公 司 總 裁中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授中國(guó)人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院教授 和君創(chuàng)業(yè)1 1、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)、中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的內(nèi)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型要求型要求如何超越成功陷阱。如何超越成功陷阱。中國(guó)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個(gè)門(mén)檻。中國(guó)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的四個(gè)門(mén)檻。（1）產(chǎn)品成功 企業(yè)成功（2）企業(yè)家個(gè)人的成功 企業(yè)成功 （3）單一機(jī)會(huì)（資源）的成功 企業(yè)成功 （4）不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功 和君創(chuàng)業(yè)u產(chǎn)品成功 企業(yè)成功&正確的產(chǎn)業(yè)決策與企業(yè)定位&持續(xù)的產(chǎn)品與服務(wù)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)&核心專長(zhǎng)與技能

2、的形成&持續(xù)的經(jīng)營(yíng)變革與管理創(chuàng)新（不斷跨越成功陷阱）u企業(yè)家個(gè)人的成功 企業(yè)成功&企業(yè)家的轉(zhuǎn)型（企業(yè)家境界封頂理論）以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)&開(kāi)放權(quán)利結(jié)構(gòu)，完善智慧結(jié)構(gòu)&職業(yè)經(jīng)理階層的形成&理性權(quán)威的確立和君創(chuàng)業(yè)u單一機(jī)會(huì)（資源）的成功 企業(yè)成功& 資源的整合 策略聯(lián)盟與合作、產(chǎn)業(yè)整合與價(jià)值鏈共享& 學(xué)會(huì)經(jīng)營(yíng)資源 經(jīng)營(yíng)人才、經(jīng)營(yíng)客戶、經(jīng)營(yíng)資本 學(xué)會(huì)利用資本的杠桿進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合u不按規(guī)則的成功 企業(yè)的成功& 付出規(guī)則成本守法就是投資& 系統(tǒng)創(chuàng)新& 企業(yè)家學(xué)會(huì)保護(hù)自己：遵守規(guī)則就是保護(hù)自己&建立貨幣資本與人力資本之間

3、的規(guī)則和君創(chuàng)業(yè)u中國(guó)企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)中國(guó)企業(yè)家面臨成功慣性思考的挑戰(zhàn)對(duì)市場(chǎng)環(huán)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙境和競(jìng)爭(zhēng)格局變化缺乏充分的認(rèn)識(shí)和分析（煮青蛙的故事）。的故事）。u案例：中國(guó)企業(yè)家的憂患意識(shí)任正非任正非“華為的冬天華為的冬天”到到“巨大中華的冬天巨大中華的冬天”（財(cái)經(jīng)雜志、（財(cái)經(jīng)雜志、ITIT經(jīng)理世界經(jīng)理世界20012001年第年第1313期）期）“巨大金中華，烽火普天下巨大金中華，烽火普天下”的繁榮盛世還能夠持續(xù)多的繁榮盛世還能夠持續(xù)多久？久？張瑞敏張瑞敏永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰永遠(yuǎn)是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰和君創(chuàng)業(yè)2 2、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)、外部環(huán)境的挑戰(zhàn)中

4、國(guó)企業(yè)面臨三大中國(guó)企業(yè)面臨三大戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)：A A、（1）WTOWTO帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入；帶來(lái)的產(chǎn)業(yè)升級(jí)、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及國(guó)際跨國(guó)公司的進(jìn)入；（2）目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？目前所從事的行業(yè)能做幾年？產(chǎn)業(yè)升級(jí)的方向是什么？何時(shí)開(kāi)始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？何時(shí)開(kāi)始產(chǎn)業(yè)升級(jí)？企業(yè)的機(jī)會(huì)何在？（3）原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力原有優(yōu)勢(shì)可能喪失，企業(yè)如何培育自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力（4）外資企業(yè)的核心化與中國(guó)企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、）外資企業(yè)的核心化與中國(guó)企業(yè)的邊緣化（技術(shù)邊緣化、產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣化、人才邊緣化）產(chǎn)品邊緣化、客戶邊緣

5、化、人才邊緣化）和君創(chuàng)業(yè)B、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的巨變促使企業(yè)必須介入，但如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)如何介入？如何運(yùn)用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)？產(chǎn)業(yè)？C、全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程全球化管理變革與創(chuàng)新（組織與業(yè)務(wù)流程再造，如何提升中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體再造，如何提升中國(guó)企業(yè)的系統(tǒng)效率與整體競(jìng)爭(zhēng)能力？）競(jìng)爭(zhēng)能力？）和君創(chuàng)業(yè)u 核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型核心是企業(yè)與企業(yè)家的轉(zhuǎn)型和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)家企業(yè)家文化與文化與人力資源系統(tǒng)人力資源系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略財(cái)務(wù)與財(cái)務(wù)與資本系統(tǒng)資本系統(tǒng)產(chǎn)品與產(chǎn)品與市場(chǎng)系統(tǒng)市場(chǎng)系統(tǒng)治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)與組織系統(tǒng)與組織系統(tǒng)以價(jià)值觀為基

6、礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理和君創(chuàng)業(yè)u新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理論（Classical Classical Stewardship TheoryStewardship Theory）假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間指一種假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間指一種無(wú)私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)無(wú)私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)信息完全假設(shè)信息完全假設(shè)u信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：委托代理理論（Principal-Pri

7、ncipal-Agency TheoryAgency Theory）突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性的假設(shè)，提出人的有限突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性的假設(shè)，提出人的有限理性及信息的不對(duì)稱理性及信息的不對(duì)稱公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的制衡公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的制衡經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制和君創(chuàng)業(yè)u組織行為和組織理論下的公司治理理論：組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管現(xiàn)代管家理論（家理論（Modrn Stewardship TheoryModrn Stewardship Theory）經(jīng)營(yíng)者有對(duì)自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自經(jīng)營(yíng)者有對(duì)自身的尊嚴(yán)

8、、信仰的追求，具有自律的意識(shí)（律的意識(shí)（Self regulationSelf regulation）, ,經(jīng)營(yíng)者與其他經(jīng)營(yíng)者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。相關(guān)利益主體的利益是一致的。u現(xiàn)代公司治理理論：現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論相關(guān)利益者理論（Stakeholders TheoryStakeholders Theory）強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)和君創(chuàng)業(yè)公司治理的三種典型模式公司治理的三種典型模式模式項(xiàng)目家族監(jiān)控型的治理模式（韓家

9、族監(jiān)控型的治理模式（韓國(guó)）國(guó)）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）內(nèi)部監(jiān)控型的治理模式（日本）外部監(jiān)控型的治理模式外部監(jiān)控型的治理模式（美國(guó)）（美國(guó)）經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式政府主導(dǎo)政府間接管理加行政指導(dǎo)政府宏觀調(diào)控股權(quán)結(jié)構(gòu)相對(duì)集中，主要控制在家族手中相對(duì)集中，法人相互持股相對(duì)分散，單個(gè)法人持股比例受限制資本結(jié)構(gòu)負(fù)債率較高銀行是企業(yè)籌資的主要來(lái)源，負(fù)債率較高證券市場(chǎng)是主要的資金來(lái)源，負(fù)債率較低決策方式個(gè)體決策或家族決策偏向集體決策偏向個(gè)體決策文化特征不確定性規(guī)避高高低權(quán)力距離大/中中等小個(gè)人主義指數(shù)低低中監(jiān)控方式市場(chǎng)監(jiān)控力度較小，監(jiān)控主要來(lái)自以血緣為紐帶的家族市場(chǎng)監(jiān)控力度相對(duì)較小，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)各相關(guān)利益主體市

10、場(chǎng)監(jiān)控力度很大，監(jiān)控主要來(lái)自企業(yè)外部各市場(chǎng)體系治理結(jié)構(gòu)董事會(huì)的作用支配作用相對(duì)較小小對(duì)利益相關(guān)者的關(guān)注較少較高中對(duì)經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)基本不存在不是主要問(wèn)題主要問(wèn)題委員會(huì)的設(shè)置無(wú)有些企業(yè)有三大委員會(huì)（審計(jì)、報(bào)酬與提名）市場(chǎng)治理機(jī)制敵意接管的頻率很少很少經(jīng)常銀企關(guān)系主銀行無(wú)控制關(guān)系證券市場(chǎng)的作用不大不大很大面臨的主要挑戰(zhàn)對(duì)資本（人力和非人力）的外部需求經(jīng)濟(jì)自由化：金融市場(chǎng)的開(kāi)放；政企和銀企關(guān)系的轉(zhuǎn)型等對(duì)相關(guān)利益者的關(guān)注：敵意接管的頻繁等發(fā)展或變化的趨勢(shì)逐漸轉(zhuǎn)向內(nèi)部或外部監(jiān)控完善和強(qiáng)化外部監(jiān)控強(qiáng)化內(nèi)部監(jiān)控和君創(chuàng)業(yè)主要問(wèn)題主要問(wèn)題咨詢成果咨詢成果產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)構(gòu)不合理

11、（股權(quán)分散法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，（摘紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBOMBO杠桿杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)，年薪制，選拔標(biāo)準(zhǔn)與與KPIKPI指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性浪漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事

12、會(huì)參謀機(jī)董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入信息不對(duì)稱，股東所需的信息信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提煉確、有效地匯總、提煉信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程程中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題與咨詢需求中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題與咨詢需求和君創(chuàng)業(yè)主要問(wèn)題主要問(wèn)題咨詢成果咨詢成果組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)。使新的任務(wù)、新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

13、、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門(mén)職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位（經(jīng)營(yíng)控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門(mén)職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門(mén)諸侯與區(qū)域諸侯業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，面向客戶的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)，學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊(cè)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的

14、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和君創(chuàng)業(yè)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)（財(cái)務(wù)、信息、計(jì)劃、預(yù)算、目標(biāo)、責(zé)任）業(yè)務(wù)流程再造與組織設(shè)計(jì)核心業(yè)務(wù)流程確定，業(yè)務(wù)流程梳理，業(yè)務(wù)流程再造并購(gòu)重組與產(chǎn)業(yè)整合與組織變革并購(gòu)重組中的組織機(jī)構(gòu)合并，核心業(yè)務(wù)確定，人員分流組織智障（局限思考、歸罪于外、缺乏整體思考的主動(dòng)積極性、專著與個(gè)別事例、煮青蛙的故事、從經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)的錯(cuò)覺(jué)、管理團(tuán)隊(duì)的迷思學(xué)習(xí)型組織建設(shè)，組織變革與創(chuàng)新和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)）企業(yè)產(chǎn)品與研發(fā)戰(zhàn)略的組織保證（產(chǎn)品與技術(shù)委員會(huì)

15、）研發(fā)費(fèi)用的投入及研發(fā)部門(mén)的地位與價(jià)值排序；研發(fā)費(fèi)用的投入及研發(fā)部門(mén)的地位與價(jià)值排序；研產(chǎn)銷的一體化運(yùn)作研產(chǎn)銷的一體化運(yùn)作v 產(chǎn)品經(jīng)理制產(chǎn)品經(jīng)理制v 客戶經(jīng)理制客戶經(jīng)理制企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建與管理研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組建與管理和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè) 客戶對(duì)象的變化客戶對(duì)象的變化新客戶的開(kāi)拓，新客戶的開(kāi)拓，原有客原有客戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；戶關(guān)系的維持、深化及需求的拓展；市場(chǎng)調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場(chǎng)調(diào)研與和君市場(chǎng)調(diào)研與客戶分析（蓋洛普市場(chǎng)調(diào)研與和君創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）創(chuàng)業(yè)的掃街技術(shù)）客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)客戶資源管理系統(tǒng)與流程建設(shè)和君創(chuàng)業(yè)深化關(guān)系深化關(guān)系（由與顧客的簡(jiǎn)單

16、交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持（由與顧客的簡(jiǎn)單交易關(guān)系轉(zhuǎn)向維持深化、發(fā)展關(guān)系。）深化、發(fā)展關(guān)系。）做市場(chǎng)做市場(chǎng)（由粗放式擴(kuò)張市場(chǎng)到精心培育與發(fā)展（由粗放式擴(kuò)張市場(chǎng)到精心培育與發(fā)展市場(chǎng)。）市場(chǎng)。）職業(yè)化職業(yè)化（營(yíng)銷隊(duì)伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由（營(yíng)銷隊(duì)伍由業(yè)余選手到職業(yè)選手，由單槍匹馬的獵手到團(tuán)隊(duì)。）單槍匹馬的獵手到團(tuán)隊(duì)。）和君創(chuàng)業(yè)l深化關(guān)系的兩個(gè)基本點(diǎn)：深化關(guān)系的兩個(gè)基本點(diǎn)：為顧客創(chuàng)造價(jià)值為顧客創(chuàng)造價(jià)值與顧客有效溝通與接觸與顧客有效溝通與接觸l在分銷的終端創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)，密切接觸顧客。在分銷的終端創(chuàng)造接觸機(jī)會(huì)，密切接觸顧客。l在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強(qiáng)化營(yíng)銷人員的市場(chǎng)感在深化與客戶的關(guān)系中，不斷強(qiáng)化營(yíng)銷人員的

17、市場(chǎng)感覺(jué)與認(rèn)識(shí)能力。覺(jué)與認(rèn)識(shí)能力。l整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的整合溝通、傳播的內(nèi)容和形式，力求在與顧客有限的接觸時(shí)間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問(wèn)式與知識(shí)接觸時(shí)間內(nèi)，取得最好的溝通效果。（顧問(wèn)式與知識(shí)型營(yíng)銷）型營(yíng)銷）和君創(chuàng)業(yè)q 做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場(chǎng)（未來(lái)的長(zhǎng)期行為）做業(yè)務(wù)（短期行為）與做市場(chǎng)（未來(lái)的長(zhǎng)期行為）q 將市場(chǎng)的開(kāi)拓作為漸進(jìn)的邏輯過(guò)程，注重市場(chǎng)的綜合競(jìng)將市場(chǎng)的開(kāi)拓作為漸進(jìn)的邏輯過(guò)程，注重市場(chǎng)的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)q 市場(chǎng)運(yùn)作由廣種薄收的粗放運(yùn)作，轉(zhuǎn)向以提高市場(chǎng)運(yùn)作由廣種薄收的粗放運(yùn)作，轉(zhuǎn)向以提高“單產(chǎn)單產(chǎn)”為為目標(biāo)的精耕細(xì)作目標(biāo)的精耕細(xì)作q 由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家

18、里手由獵手轉(zhuǎn)向種田的行家里手q 整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。整修渠道，疏通管道，提高流速與流量，預(yù)防洪水沖堤。（渠道結(jié)盟與市場(chǎng)秩序的維護(hù)與管理）（渠道結(jié)盟與市場(chǎng)秩序的維護(hù)與管理）和君創(chuàng)業(yè)5 5、營(yíng)銷模式與營(yíng)銷組織體制轉(zhuǎn)變、營(yíng)銷模式與營(yíng)銷組織體制轉(zhuǎn)變營(yíng)銷模式營(yíng)銷模式 終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）終端網(wǎng)絡(luò)建設(shè)（高空、地面、復(fù)合）組織體制組織體制 獨(dú)立、內(nèi)部模擬、平臺(tái)共享獨(dú)立、內(nèi)部模擬、平臺(tái)共享營(yíng)銷系統(tǒng)的利益機(jī)制營(yíng)銷系統(tǒng)的利益機(jī)制營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)營(yíng)銷隊(duì)伍建設(shè)營(yíng)銷的核心策略與工具（深度分銷）營(yíng)銷的核心策略與工具（深度分銷）整體營(yíng)銷（企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈的整合）整體營(yíng)銷（企業(yè)

19、內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈與外部?jī)r(jià)值鏈的整合） 和君創(chuàng)業(yè)u制造商自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢(shì)貼近終端，能夠控制終端、影響終端市場(chǎng)反應(yīng)速度快造就培養(yǎng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才保證貨款回收，加強(qiáng)資金管理縮短新產(chǎn)品面世時(shí)間u制造商自建營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的弊端營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)缺乏系統(tǒng)效率，管理成本居高不下誘發(fā)內(nèi)部腐敗網(wǎng)絡(luò)退出成本高缺乏有效機(jī)制維持市場(chǎng)激情，市場(chǎng)凝聚力和戰(zhàn)斗力下降和君創(chuàng)業(yè)lTCLTCL營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方式研究營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行方式研究 長(zhǎng)虹營(yíng)銷模式的終結(jié)，長(zhǎng)虹營(yíng)銷模式的終結(jié)，TCLTCL以速度抗擊規(guī)模策略以速度抗擊規(guī)模策略l粵美的營(yíng)銷體系創(chuàng)新研究粵美的營(yíng)銷體系創(chuàng)新研究 l樂(lè)百氏營(yíng)銷公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷組織研究樂(lè)百氏營(yíng)銷公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與營(yíng)銷組織研究 l深圳天音

20、合廣營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略研究深圳天音合廣營(yíng)銷戰(zhàn)略與策略研究 和君創(chuàng)業(yè)l 山東六和集團(tuán)服務(wù)營(yíng)銷體系研究山東六和集團(tuán)服務(wù)營(yíng)銷體系研究 企業(yè)企業(yè) + + 農(nóng)戶的雙贏一體化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)農(nóng)戶的雙贏一體化營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè) （萬(wàn)戶養(yǎng)殖致富示范工程）（萬(wàn)戶養(yǎng)殖致富示范工程）l 四通信息技術(shù)有限公司營(yíng)銷策略研究四通信息技術(shù)有限公司營(yíng)銷策略研究 比客戶更了解客戶的營(yíng)銷模式比客戶更了解客戶的營(yíng)銷模式u 正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新正虹、白沙、歐普的深度分銷創(chuàng)新和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)案例：武漢郵科院營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)存在的理由和價(jià)值，即回答企業(yè)是什么。企業(yè)渴求的未來(lái)狀態(tài)，即回答企業(yè)將成為什么樣的企業(yè)。確定處理

21、與股東、客戶、社會(huì)、員工關(guān)系的基本準(zhǔn)則與是非標(biāo)準(zhǔn)。 和君創(chuàng)業(yè)u冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，冗員與人才短缺（競(jìng)爭(zhēng)淘汰，人才退出機(jī)制人才退出機(jī)制, ,工作輪換）工作輪換）u新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾新老創(chuàng)業(yè)者的矛盾 空降部空降部隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建隊(duì)與地面部隊(duì)的矛盾（重建企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配企業(yè)的價(jià)值評(píng)級(jí)、價(jià)值分配體系）體系）u超前理念與人力資源推進(jìn)系超前理念與人力資源推進(jìn)系統(tǒng)滯后的矛盾統(tǒng)滯后的矛盾u理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型理性與人性的矛盾創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人的矛盾（貨幣資本與人力資本的矛（貨幣資本與人力資本的矛盾）盾）u績(jī)效考核體系的困惑績(jī)效考核體系的困惑u富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬

22、體系富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系( (水平水平與結(jié)構(gòu)的困惑與結(jié)構(gòu)的困惑) )u職業(yè)通道狹窄職業(yè)通道狹窄( (人才價(jià)值本位人才價(jià)值本位與官本位的矛盾與官本位的矛盾) )u知識(shí)型員工的管理知識(shí)型員工的管理u經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束（不能、經(jīng)營(yíng)者的激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）不為、不法、不續(xù)）u職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)職業(yè)忠誠(chéng)與企業(yè)忠誠(chéng)u人力資源開(kāi)發(fā)的困惑人力資源開(kāi)發(fā)的困惑( (學(xué)習(xí)專學(xué)習(xí)專業(yè)戶業(yè)戶 溝通專業(yè)戶溝通專業(yè)戶 培訓(xùn)專業(yè)培訓(xùn)專業(yè)戶戶 會(huì)議專業(yè)戶會(huì)議專業(yè)戶) )u 2/82/8矛盾矛盾, ,黨企矛盾黨企矛盾u經(jīng)理人員的激勵(lì)與經(jīng)理人員的激勵(lì)與MBOMBO杠桿收杠桿收購(gòu)購(gòu)和君創(chuàng)業(yè)u四大機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)

23、機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制u六大系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)u四大支柱機(jī)制、制度、流程、技術(shù)u一個(gè)核心價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）u最高境界文化管理和君創(chuàng)業(yè)價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）使命追求使命追求 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)個(gè)人需求與自我實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)員工的要求企業(yè)對(duì)員工的要求 人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機(jī)制管理機(jī)制人力資源人力資源管理流程管理流

24、程和君創(chuàng)業(yè)u制度：制度： 科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威科學(xué)化、系統(tǒng)化的制度設(shè)計(jì)，建立理性權(quán)威u機(jī)制：機(jī)制：引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核引入機(jī)制，使人力資源始終處于激活狀態(tài)，核心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制心是競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、評(píng)價(jià)約束機(jī)制u流程：流程：視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的視員工為客戶，以客戶為導(dǎo)向建立人力資源的業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核業(yè)務(wù)流程體系，打通人力資源業(yè)務(wù)流程與企業(yè)其他核心流程的關(guān)系心流程的關(guān)系u技術(shù)：技術(shù)：研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用研究、引進(jìn)、創(chuàng)新人力資源的管理技術(shù)，運(yùn)用人力資源技術(shù)，提高人

25、力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率人力資源技術(shù)，提高人力資源開(kāi)發(fā)與管理的效率和君創(chuàng)業(yè)牽引機(jī)制激勵(lì)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力壓力拉力拉力控制力控制力推動(dòng)力推動(dòng)力和君創(chuàng)業(yè)一、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制一、競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制企業(yè)不僅要有正向的牽引機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，不斷推動(dòng)員工提升自己的能力和業(yè)績(jī)，而且還必須有反向的競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制，將不適合組織成長(zhǎng)和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時(shí)將外部市場(chǎng)的壓力傳遞到組織之中，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)與淘汰機(jī)制在制度上主要體現(xiàn)為競(jìng)聘上崗與末位淘汰制度。 （1）競(jìng)聘上崗）競(jìng)聘上崗 （2）末位淘汰：）末位淘汰： 和君創(chuàng)業(yè)二、激勵(lì)機(jī)制：二、激勵(lì)機(jī)制：根據(jù)現(xiàn)

26、代組織行為學(xué)理論，激勵(lì)的本質(zhì)是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個(gè)人需要為條件。因此激勵(lì)的核心在于對(duì)員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結(jié)構(gòu)具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵(lì)機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì) 、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授、職業(yè)生涯管理與升遷異動(dòng)制度、分權(quán)與授權(quán)機(jī)制。權(quán)機(jī)制。 和君創(chuàng)業(yè)三、牽引機(jī)制三、牽引機(jī)制: 是指通過(guò)明確組織對(duì)員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠?qū)T工的努力和貢獻(xiàn)納入到幫助企業(yè)完成其目標(biāo)，提升其核心能力的軌道中來(lái)。牽引機(jī)制的關(guān)鍵在于向員工清晰的表達(dá)組織和工作對(duì)員工的

27、行為和績(jī)效期望。因此，牽引機(jī)制主要依靠以下人力資源管理模塊來(lái)實(shí)現(xiàn)：職位說(shuō)職位說(shuō)明書(shū)明書(shū) 、KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系 、企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系企業(yè)的文化與價(jià)值觀體系 、培培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 。和君創(chuàng)業(yè)四、約束機(jī)制四、約束機(jī)制所謂約束機(jī)制，其本質(zhì)是對(duì)員工的行為進(jìn)行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。約束機(jī)制的核心是企業(yè)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系 。（1）以）以KPI指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系指標(biāo)體系為核心的績(jī)效管理體系（2）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系）以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評(píng)

28、價(jià)體系 和君創(chuàng)業(yè)要點(diǎn)要點(diǎn)3 3：人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心人力資源開(kāi)發(fā)與管理系統(tǒng)的核心價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配（考核與薪酬）創(chuàng)造要素的價(jià)值定位創(chuàng)造要素的價(jià)值定位誰(shuí)創(chuàng)造了企業(yè)的價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造理念的整合知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對(duì)價(jià)值貢獻(xiàn)排序基于人才價(jià)值本位的價(jià)值基于人才價(jià)值本位的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制與工具評(píng)價(jià)機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績(jī)效考核系統(tǒng)以經(jīng)營(yíng)檢討及中期述職報(bào)告為核心的績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績(jī)效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式分配機(jī)制與形式

29、多種價(jià)值分配形式：機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊(cè)分享報(bào)酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報(bào)酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競(jìng)爭(zhēng)力的報(bào)酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖企業(yè)人力資源價(jià)值鏈圖和君創(chuàng)業(yè)u他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）他律管理到自律管理（自我開(kāi)發(fā)與管理）雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞雙重契約：通過(guò)勞動(dòng)合同建立企業(yè)與員工的勞動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建動(dòng)契約關(guān)系，通過(guò)企業(yè)文化和價(jià)值觀的輸導(dǎo)建立企業(yè)立企業(yè) 與員工的心理契約與員工的心理契約. .文化使企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)文化使

30、企業(yè)與員工達(dá)成共識(shí)，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對(duì)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)員工的需求與員工個(gè)人需求之間的矛盾，使個(gè)人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。人與企業(yè)同步成長(zhǎng)。和君創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值人力資本增值吸納功吸納功能能開(kāi)發(fā)功能開(kāi)發(fā)功能激勵(lì)功激勵(lì)功能能維系功能維系功能招募與配置管理招募與配置管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)管理溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分

31、配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)戰(zhàn)戰(zhàn) 略略基于流程基于流程面向市場(chǎng)權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確組組 織織基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊和君創(chuàng)業(yè)企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖企業(yè)人力資源管理開(kāi)發(fā)六大運(yùn)行系統(tǒng)模式關(guān)系圖培訓(xùn)方法培訓(xùn)方法提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供個(gè)性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)能力依據(jù)能力依據(jù)能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)方方法法調(diào)資漲薪依據(jù)調(diào)資漲薪依據(jù)培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績(jī)與能力）能能力力測(cè)測(cè)評(píng)評(píng)內(nèi)內(nèi)容容提供分配方式提供分配方式提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)提供工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)依據(jù)業(yè)務(wù)依據(jù)培訓(xùn)培訓(xùn)制度制度培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)培訓(xùn)

32、開(kāi)發(fā)系統(tǒng)素質(zhì)素質(zhì)模型模型素質(zhì)素質(zhì)詞典詞典素質(zhì)定義與素質(zhì)定義與描述描述素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)素質(zhì)評(píng)價(jià)系統(tǒng)測(cè)評(píng)管測(cè)評(píng)管理辦法理辦法考核評(píng)價(jià)考核評(píng)價(jià)考核考核制度制度考核方法考核方法KPI指標(biāo)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)考核標(biāo)準(zhǔn)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)課程課程設(shè)置設(shè)置課程課程設(shè)置設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)考試認(rèn)證考試認(rèn)證考試認(rèn)證方法考試認(rèn)證方法考試考試依據(jù)依據(jù)依據(jù)職責(zé)確依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn)立職位標(biāo)準(zhǔn)職位職位說(shuō)明書(shū)說(shuō)明書(shū)任職資格任職資格標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)任職資格任職資格等級(jí)制度等級(jí)制度職業(yè)職業(yè)化行化行為評(píng)為評(píng)價(jià)系價(jià)系統(tǒng)統(tǒng)依據(jù)依據(jù)職位職位職責(zé)職責(zé)分層分層分類，分類，確立確立晉升晉升途徑途徑根據(jù)根據(jù)分層分層分類分類確立確立各層各層級(jí)標(biāo)級(jí)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)

33、展計(jì)劃計(jì)劃薪酬薪酬制度制度薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)薪酬等級(jí)薪酬等級(jí)確定依據(jù)確定依據(jù)招聘（內(nèi)外）招聘（內(nèi)外）進(jìn)入進(jìn)入培訓(xùn)培訓(xùn)調(diào)配、晉升調(diào)配、晉升價(jià)值分配價(jià)值分配規(guī)劃計(jì)劃規(guī)劃計(jì)劃人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)和君創(chuàng)業(yè)Sloan 對(duì) GM 的改造；杜邦公司經(jīng)典案例中國(guó)的國(guó)有企業(yè)大多存在分權(quán)危機(jī)，而私企一般存在集權(quán)危機(jī)。因而，中國(guó)國(guó)企和私企都存在組織危機(jī)，都需要在一個(gè)新的體系下完成功能性分層企業(yè)內(nèi)部功能的分化和整合組織危機(jī)（包括集權(quán)危機(jī)和分權(quán)危機(jī)）20世紀(jì)20年代左右，美國(guó)消費(fèi)者出現(xiàn)分層，導(dǎo)致企業(yè)職能分化，企業(yè)內(nèi)形成不同的利潤(rùn)中心從職能化到功能分層第二次變革處于這一階段的中國(guó)企業(yè)的成功主要來(lái)自創(chuàng)業(yè)者個(gè)人魅力和集權(quán)，職能部門(mén)形同虛設(shè)。此時(shí)企業(yè)面臨的主要任務(wù)是設(shè)立真正起作用的職能部門(mén)并適度分權(quán)適度分權(quán)；職能部門(mén)規(guī)范化領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)組織處于創(chuàng)始階段。由于規(guī)模小、復(fù)雜程度低，創(chuàng)業(yè)者（往往也是實(shí)際管理者）感覺(jué)不到管理的壓力，但隨著組織的成長(zhǎng)，創(chuàng)業(yè)者感