一次性洗臉巾項目人力資源分析報告模板

1、一次性洗臉巾項目人力資源分析報告目錄第一章 公司基本情況3一、 公司簡介3二、 核心人員介紹3第二章 項目背景分析5第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制8一、 組織結構設計后的實施原則8二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型10第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析15一、 實耗工時的概念和意義15二、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務15第五章 績效考評系統(tǒng)17一、 績效管理的職責劃分17二、 績效考評周期及其影響因素20第六章 績效考評指標與設計24一、 績效指標體系的設計要求24二、 績效目標設置的原則25第七章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理29一、 收集崗位評價有關信息的工作程序29二、 崗位評價方法的應用程序30第八章

2、 崗位評價的基本步驟41一、 崗位評價的主要步驟41二、 進行崗位評價的基本原則42第九章 崗位評價的基本步驟45一、 崗位評價的主要步驟45二、 進行崗位評價的基本原則46第十章 最低工資保障制度49一、 工資支付保障49第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質量發(fā)展的基本保障，堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念，確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位，進一步明確了全面合規(guī)管理責任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查，加強合規(guī)風險防控，確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求，重點領域合規(guī)管理不斷強化，各部門分工負責、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合

3、規(guī)管理格局逐步建立，廣大員工合規(guī)意識普遍增強，合規(guī)文化氛圍更加濃厚。面對宏觀經(jīng)濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實力，配合產(chǎn)業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。多年來，公司一直堅持堅持以誠信經(jīng)營來贏得信任。二、 核心人員介紹1、向xx，中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。2、廖xx，中國國籍，1978年出生，本科學歷，中國注冊會計師。2015年9月至今任x

4、xx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。3、雷xx，中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監(jiān)事。4、侯xx，1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事。2018年3月至今任公司董事。5、鄧xx，1974年出生，研究生學歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有限責任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限責任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長；2

5、019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。第二章 項目背景分析一次性洗臉巾是近年興起的用于面部清潔護理、美容卸妝等的一次性無菌衛(wèi)生用品，具有衛(wèi)生、無菌、柔軟、便捷的優(yōu)點。相對于傳統(tǒng)毛巾，一次性洗臉巾可有效避免多次重復洗滌后帶來的柔軟度欠佳的問題，且不會出現(xiàn)長期處于濕潤狀態(tài)從而引發(fā)細菌等微生物快速滋生的健康危害。相對于普通紙巾，一次性洗臉巾可干濕兩用，濕潤時不易破損，使用中可保持較好的完整性，且不會出現(xiàn)掉毛、掉渣等現(xiàn)象。相對濕巾，一次性洗臉巾無化學成分添加，且不易變形，更加安全、健康、方便。因此，在消費者個人護理理念持續(xù)升級的當下，一次性洗臉巾在臉部護理方面已成為傳統(tǒng)毛巾和紙巾、濕巾的理想替代品。我國一

6、次性洗臉巾市場幾乎被國產(chǎn)品牌占據(jù)，國產(chǎn)品牌主要有全棉時代、健美創(chuàng)研、潔麗雅、心相印、歐億姿、蒙麗絲、柔麗潔等，總體上看，我國一次性洗臉巾行業(yè)品牌集中度高。另外，2020年我國一次性洗臉巾行業(yè)TOP10品牌市場占有率超過50%，因此該行業(yè)市場集中度比較高。從渠道方面來看，近年，隨著直播帶貨、社群營銷的興起，電商平臺在營銷渠道中的重要性越發(fā)凸顯。對于一次性洗臉巾行業(yè)，電商已成為其銷售的主要渠道。2020年，電商渠道一次性洗臉巾銷售占比最高，達49.5%；其次是商超，一次性洗臉巾銷售占比為25.4%；化妝品專賣店一次性洗臉巾銷售占比為8.2%，其他領域一次性洗臉巾銷售占比合計為16.9%。我國是一次

7、性洗臉巾產(chǎn)品的主要產(chǎn)地之一，一次性洗臉巾行業(yè)產(chǎn)業(yè)化規(guī)模正在擴大，未來隨著行業(yè)內企業(yè)逐步加強技術創(chuàng)新和新品研發(fā)、積極進行品牌建設和推廣，我國一次性洗臉巾行業(yè)的應用規(guī)模將會得到有效拓展?？傮w而言，當前我國一次性洗臉巾行業(yè)市場仍有很大發(fā)展空間，未來一次性洗臉巾消費需求增長將會推動一次性洗臉巾行業(yè)快速成長，因此一次性洗臉巾行業(yè)發(fā)展前景較好。一年來，區(qū)域經(jīng)濟社會發(fā)展總體平穩(wěn)、穩(wěn)中有進、進中提質。一是經(jīng)濟運行保持平穩(wěn)。完成地區(qū)生產(chǎn)總值xx億元，增長xx%、區(qū)域第三；規(guī)模以上工業(yè)增加值增長xx%，區(qū)域第二；固定資產(chǎn)投資增長xx%；進出口總額xx億元、增長xx%，其中出口xx億元、增長xx%；實際使用外資xx

8、億美元；社會消費品零售總額xx億元，增長xx%、區(qū)域第三。二是質量效益顯著提升。一般公共預算收入xx億元，增長xx%、區(qū)域第二，稅比xx%、區(qū)域第三；高新技術產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值占比達xx%；規(guī)上工業(yè)企業(yè)利潤總額增長xx%；單位GDP能耗下降xx%。三是新舊動能加快轉換。預計全社會研發(fā)經(jīng)費占比達xx%；科技進步貢獻率達xx%；新增高新技術企業(yè)xx家；萬人發(fā)明專利擁有量xx件，同比增加xx件；高新技術產(chǎn)業(yè)投資增長xx%。四是人民生活持續(xù)改善。全體居民人均可支配收入達xx元、區(qū)域第四，增長xx%；居民消費價格上漲xx%；城鎮(zhèn)登記失業(yè)率控制在xx%以內。xx件民生實事項目全面完成。今年是高水平全面建成小康社會和

9、“十三五”規(guī)劃收官之年，是推進“強富美高”新城市建設再出發(fā)的起步之年。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增長xx%左右，一般公共預算收入增長xx%左右，固定資產(chǎn)投資增長xx%左右，社會消費品零售總額增長xx%以上，進出口總額穩(wěn)中提效，實際使用外資xx億美元，全社會研發(fā)經(jīng)費支出占GDP比重達xx%左右，全體居民人均可支配收入高于GDP增速，居民消費價格漲幅、城鎮(zhèn)登記失業(yè)率分別控制在xx%、xx%以內。第三章 企業(yè)組織結構調查與組織結構圖的繪制一、 組織結構設計后的實施原則為了使組織結構形成一個系統(tǒng)整體，有效、順利、合理地發(fā)揮作用，需要掌握組織結構設計后的實施原則，（一）管理系統(tǒng)一元化

10、原則一個管理人員所能指揮、監(jiān)督的人數(shù)是有限的。管轄人數(shù)的多少應根據(jù)下級的分散程度、完成工作所需要的時間、工作內容、下級的能力、上級的能力、標準化程度等條件來確定。一般來說，從事日常工作，可管轄15-30人；從事內容多變、經(jīng)常需要作出決定的工作，可管轄3-7人。（二）明確責任和權限的原則1、責任和權限的定義。所謂責任，是指必須完成與職務相稱的工作義務。所謂權限，是指完成職責時可以在一定限度內（有時未經(jīng)上級允許）自由行使的權力。責任就是完成工作的質量和數(shù)量的程度；權限就是完成工作職責時，應采用什么方法、利用什么手段、通過什么途徑去實現(xiàn)目標。責任與權限是相互聯(lián)系、相互制約的，不應授予不帶責任的權限，

11、也不應行使沒有權限的責任。為了履行職務，必須明確每個人應負的責任，同時也必須授予其應有的權限。2、明確責任和權限。管理人員（上級）應盡可能把責任委托給下級并授予所需的權限，這種組織就有靈活性，有利于下屬主觀能動性的發(fā)揮。當然上級也要注意，即使已把責任和權限委任給下級，也應當負起監(jiān)督、指導、檢查的責任，不能一推了之。（三）先定崗再定員的原則定編、定崗、定員是企業(yè)人力資源管理中最重要的一項基礎工作。定編是指企業(yè)組織結構模式的選擇以及各層級職能和業(yè)務部門的設置；定崗是指在對部門職能進行合理分工的基礎上，將工作具體細化為若干模塊，從而欄成本部門工作的基本單元-工作崗位的過程；定員是指在一定生產(chǎn)技術組織

12、條件下，為保證生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常進行，按一定素質要求，為工作崗位配備各類人員所預先規(guī)定的限額。一般來說，企業(yè)首先應當確定組織機構，然后確定工作崗位，再配備人員。崗位依工作而存在，人員依崗位而配備，（四）合理分配職責的原則各級主管在分配工作、劃分職責范圍時，必須避免重復、遺漏、含糊不清等情況的出現(xiàn)。同時還應做到：將相同性質的工作歸納起來進行分析；分配工作要具體、明確；每一項工作不要分得過細，而應由許多下級一起承擔；量材使用，任人唯賢；經(jīng)常檢查，拾遺補闕，以防止出現(xiàn)工作上的缺失。二、 現(xiàn)代企業(yè)組織結構的類型企業(yè)的組織結構承擔著企業(yè)的決策支持、決策實施及業(yè)務控制等任務。在企業(yè)發(fā)展的歷史上，企業(yè)的組織

13、結構出現(xiàn)過直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)部制、模擬分權管理、矩陣制等多種形式。（一）直線制直線制又稱軍隊式結構，是一種最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設立專門的職能機構，自上而下形成垂直領導與被領導關系。直線制結構的優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權關系明確；橫向聯(lián)系少，內部協(xié)調容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高。直線制結構的缺點：組織結構缺乏彈性；組織內部缺乏橫向交流；缺乏專業(yè)化分工，不利于管理水平的提高；經(jīng)營管理事務僅依賴于少數(shù)幾個人，要求企業(yè)領導入必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度；

14、不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制結構的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。（二）職能制職能制又稱多線制，是按照專業(yè)分工設置相應的職能管理部門，實行專業(yè)分工管理的組織結構形式。即在廠長（總經(jīng)理）下面設置職能部門，各部門在其業(yè)務分工范圍內都有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位，下屬既服從直線領導的指揮，又服從上級各職能部門的指揮。職能制結構的優(yōu)點：提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平；由于每個職能部門只負責某一方面工作，可充分發(fā)揮專家的作用，對下級的工作提供詳細的業(yè)務指導；由于吸收了專家參與管理，減輕了直線領導的工作負擔，使其有更多的時間和

15、精力考慮組織的重大戰(zhàn)略問題；有利于提高各職能專家自身的業(yè)務水平；有利于各職能管理者的選拔、培訓和考核的實施。職能制結構的缺點：多頭領導，政出多門，不利于集中領導和統(tǒng)一指揮，造成管理混亂，令下屬無所適從；直線人員和職能部門責權不清，彼此之間易產(chǎn)生意見分歧，互相爭名奪利，爭功透過，難以協(xié)調，最終必然導致功過不明、賞罰不公，責、權、利不能很好地統(tǒng)一起來；機構復雜，管理費用增加，加重企業(yè)負擔；由于過分強調按職能進行專業(yè)分工，使各職能人員的知識面和經(jīng)驗較狹窄，不利于培養(yǎng)全面型的管理人才；決策慢，不夠靈活，難以適應環(huán)境的變化。因此職能制結構只適用于計劃經(jīng)濟體制下的企業(yè)，必須經(jīng)過改造才能應用于市場經(jīng)濟下的企

16、業(yè)。（三）直線職能制直線職能制是一種以直線制結構為基礎，在廠長（總經(jīng)理）領導下設置相應的職能部門，實行廠長（總經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式。直線職能制的主要特點：廠長（總經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領導，各級直線管理人員在職權范圍內對直接下屬有指揮和命令的權力，并對此承擔全部責任；職能管理部門是廠長（總經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權，其職能是向上級提供信息和建議，并對業(yè)務部門提供指揮和監(jiān)督，它與業(yè)務部門的關系只是一種指導關系，而非領導關系。直線職能制是一種集權和分權相結合的組織結構形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既保證統(tǒng)一

17、指揮，又發(fā)揮職能管理部門的參謀指導作用，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。直線職能制是一種有助于提高管理效率的組織結構形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的進一步擴大和職能部門過多，各部門之間的橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；各業(yè)務和職能部門都必須向廠長（總經(jīng)理）請示、匯報，使其無法將精力集中于企業(yè)管理的重大問題。當設立管理委員會、制定完善的協(xié)調制度等改良措施都無法解決這些問題時，企業(yè)組織結構就面臨著改革問題。（四）事業(yè)部制事業(yè)部制也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而來的現(xiàn)代企業(yè)組織結構形式。它遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則，實行集

18、中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權，實行獨立核算、自負盈虧，并可根據(jù)經(jīng)營需要設置相應的職能部門。總公司主要負責研究和制定重大方針、政策，掌握投資、重要人員任免、價格幅度和經(jīng)營監(jiān)督等方面的大權，并通過利潤指標對事業(yè)部實施控制。事業(yè)部制結構主要具有四個方面的優(yōu)勢。1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力于外部環(huán)境的研究和制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。2、各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的規(guī)定，能自主處理各種日常工作，有助于增強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮

19、他們搞好經(jīng)營管理活動的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)的適應能力。3、各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點迥異的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。4、各事業(yè)部經(jīng)營責任和權限明確，物質利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。事業(yè)部制結構的主要不足：容易造成組織機構重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象；各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結構適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應性的企業(yè)。第四章 勞動定額統(tǒng)計與分析一、 實耗工時的概念和意義實耗工時也稱實作工時、實動工時、實用工時等，它是指在一定的生產(chǎn)技術組織條件下，生產(chǎn)工人為完成生產(chǎn)任

20、務或生產(chǎn)合格產(chǎn)品實際耗用的勞動時間。實耗工時按照統(tǒng)計范圍的不同，可分為總產(chǎn)品的實耗工時和單位產(chǎn)品的實耗工時。按照生產(chǎn)單位和工藝過程的不同，它又可分為車間或班組的實耗工時、工種的實耗工時、工序的實耗工時等。正確及時地統(tǒng)計產(chǎn)品的實耗工時，有助于考察企業(yè)以及車間、班組和個人勞動定額的完成情況，衡量現(xiàn)行勞動定額水平是否先進合理。同時，實耗工時統(tǒng)計資料又是企業(yè)核算產(chǎn)品實際成本的基本依據(jù)。通過實耗工時的統(tǒng)計和分析，還可以揭示產(chǎn)品生產(chǎn)過程中影響勞動消耗的主要問題，發(fā)現(xiàn)薄弱環(huán)節(jié)，為進一步改善和調整勞動組織指明方向。二、 勞動定額統(tǒng)計工作的任務勞動定額是企業(yè)管理中一項重要的基礎工作。在指導生產(chǎn)方面，它是企業(yè)編制

21、各項計劃如生產(chǎn)、財務、勞動計劃，核算產(chǎn)品成本，開展勞動競賽，提高勞動生產(chǎn)率的必要條件。在組織勞動方面，它是合理安排和使用勞動力，衡量和考核生產(chǎn)工人的績效，貫徹按勞分配原則，評工定級，發(fā)放獎金的重要依據(jù)。搞好勞動定額的統(tǒng)計，對于充分發(fā)揮勞動定額的上述作用，調動職工的生產(chǎn)積極性和主動性，提高企業(yè)的管理水平，推動生產(chǎn)的不斷發(fā)展，有著十分重要的意義。勞動定額統(tǒng)計的主要任務包括三個方面。1、通過各種原始記錄和統(tǒng)計臺賬，取得產(chǎn)品實耗工時的有關統(tǒng)計資料，為計算勞動定額完成程度指標、對現(xiàn)行定額的狀況進行統(tǒng)計分析以及核算產(chǎn)品成本提供資料。2、計算勞動定額完成程度各項指標，為考核生產(chǎn)工人以及基層單位的生產(chǎn)成果、進

22、行經(jīng)濟核算提供依據(jù)。3、對現(xiàn)行定額的狀況以及勞動定額水平作出全面評價，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，采取有效措施，加強勞動定額管理，適時修訂和改進現(xiàn)行定額，促進勞動生產(chǎn)率的不斷提高。4、勞動定額的制定、勞動定額的貫徹實施、勞動定額的統(tǒng)計與分析以及勞動定額的修訂，是企業(yè)勞動定額管理的四個重要環(huán)節(jié)。一種產(chǎn)品的勞動定額制定出來以后，首先要組織企業(yè)員工付諸實施，為了發(fā)現(xiàn)新定額存在的問題，使其更適應企業(yè)生產(chǎn)的要求，還必須搞好統(tǒng)計分析工作。勞動定額的統(tǒng)計與分析在勞動定額整個執(zhí)行期內（從新定額開始實行到正式修訂之前）是一項不容忽視的重要基礎工作。第五章 績效考評系統(tǒng)一、 績效管理的職責劃分在績效管理實際運行過程中所涉及

23、的各個相關主體所承擔的職責是各不相同的。（一）各級管理人員的職責各級管理人員在績效管理過程中具有非常重要的作用，而由于績效管理是逐級實施，因此不同級別的人員所承擔的職責也不盡相同。1、高層主管的職責。（1）確定部門主管績效指標。一般是通過溝通討論的方式，與分管部門主管就績效指標的內容達成一致意見。（2）績效考評。對分管部門的績效進行評價，得出各個部門主管的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（3）績效反饋與面談。對分管部門及部門主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與部門主管面談和溝通，共同確定每個部門主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施，2、部門主管的職責。（1）確定班組主管績

24、效指標。通過與班組主管溝通設定每個班組的績效指標。（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據(jù)績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的情況。（3）績效考評。對下屬班組主管的績效進行評價，得出各個班組主管的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對分管班組主管的績效評價結果要進行反饋面談。通過與班組主管面談和溝通，共同確定每個班組主管未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。3、班組主管的職責。效指標（1）確定下屬員工績效指標。通過與下屬員工溝通設定每個班組的績（2）績效考評信息采集。按照設定的考評指標，根據(jù)績效完成時間和績效指標如實記錄各班組績效完成的結果情況

25、。（3）績效考評。對下屬員工的績效進行評價，得出各個下屬員工的績效結果，并指出優(yōu)點和需改進之處。（4）績效反饋與面談。對下屬員工的績效評價結果要進行反饋面談。通過與員工的面談和溝通，共同確定每個員工未來一個考評周期工作改進、能力提高的具體計劃措施。（二）人力資源部門的職責盡管績效管理的實施主要是領導與各級直線管理人員的職責，但企業(yè)人力資源管理部門對績效管理也負有貫徹實施與改進完善的重要責任。1、設計、試驗、改進和完善績效管理制度，并向有關部門建議推廣。2、在本部門認真執(zhí)行企業(yè)的績效管理制度，以起到示范作用。3、宣傳企業(yè)員工的績效管理制度，說明貫徹該項制度的重要意義、目的、方法與要求。4、督促、

26、檢查、幫助本企業(yè)各部門貫徹現(xiàn)有績效管理制度，培訓實施績效管理的人員。5、收集反饋信息，包括存在的問題、難點、批評與建議，記錄和積累有關資料，提出改進方案和措施。6、根據(jù)績效管理的結果，制訂相應的人力資源開發(fā)計劃，并提出相應的人力資源管理決策。員工工作的好壞、績效的高低直接影響著企業(yè)的整體效率和效益，因此，掌握和提高員工的工作績效是企業(yè)管理的一個重要目標。員工績效管理就是實現(xiàn)這一目標的人力資源管理的重要措施。績效管理是通過運用科學的考評標準和方法，對員工的績效、能力、崗位適應度等進行全面考評的過程。企業(yè)應鼓勵員工積極看待考核和考評，它不是處分員工的方式，也不是員工抱怨工資、工作條件和同事的機會。

27、在組織績效管理的過程中，應深入討論員工各方面的工作表現(xiàn)、工作能力、發(fā)展前景以及進行系統(tǒng)性和有針對性的培訓需求分析，并提出相應的改進措施。二、 績效考評周期及其影響因素（一）績效考評周期績效考評是一項周期性的工作，因此對于考評周期的界定至關重要。要想合理界定績效考評周期，就必須厘清績效考評的概念，將績效考評周期與績效管理周期、數(shù)據(jù)收集頻率等概念區(qū)別開來。1、績效考評周期與績效管理周期。在實際操作過程中，績效考評周期與績效管理周期是經(jīng)常容易被混淆的兩個概念，如果不能有效區(qū)分，就會影響績效考評的合理性?？冃Э荚u周期是用于界定“多長時間評價一次”的問題，針對不同的指標和管理特點會有不同的考評周期。例如

28、，有些指標可能需要每月評價一次，而有些指標則需要每年評價一次，因此績效考評周期不能一概而論，應該根據(jù)具體的實際情況合理設置。而績效管理周期則是指從績效計劃、績效監(jiān)控、績效考評一直到績效結果的應用與反饋這一系列過程的時間匯總，是一個相對比較穩(wěn)定的概念。大多數(shù)組織通常以一年作為績效管理周期的時限。2、績效考評周期與數(shù)據(jù)收集頻率。容易與績效考評周期混淆的概念還有數(shù)據(jù)收集頻率，它是指多長時間收集一次數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集的最終目的是用于績效考評。同考評周期一樣，不同指標的數(shù)據(jù)收集頻率也不盡相同，有的指標數(shù)據(jù)需要每天收集，有的數(shù)據(jù)則一年收集一次即可。但是數(shù)據(jù)收集頻率并不等同于考評周期。通常一次或多次收集的數(shù)據(jù)會

29、用作一次考評的計量因此數(shù)據(jù)收集頻率往往是短于或等于考評周期。區(qū)分這兩個概念的意義在于，在實施績效考評時，不應該一直到考評環(huán)節(jié)才去收集數(shù)據(jù)，而應根據(jù)指標特點等因素，實時對相關數(shù)據(jù)進行收集，這樣才能確?？冃Э荚u結果的客觀準確。（二）績效考評周期的影響因素一般來說，績效考評周期與績效指標、企業(yè)所在行業(yè)的特征、職位職能類型、績效管理實施的時間等因素有關，因此在績效考評周期決策時需要重點考慮這些內容。1、績效指標與考評周期?？冃е笜诵螒B(tài)和內容各異，在考評時不能概而論，而要根據(jù)指標的實際特點合理確定，每種類別指標的考評周期也不盡相同。有的指標需要實時監(jiān)控，有的指標則要經(jīng)過很長時間才能顯現(xiàn)結果，因此績效指標

30、是影響考評周期設置的重要變量。2、企業(yè)所在行業(yè)與考評周期?？冃Э荚u周期與企業(yè)所處行業(yè)也有一定的關系，不同行業(yè)、不同產(chǎn)品的生產(chǎn)周期不同，會導致企業(yè)以及員工績效的周期性，因此考評周期必然受企業(yè)績效周期的影響，應該與企業(yè)績效周期相符。3、職位層級與考評周期。中高層管理者更多是對企業(yè)戰(zhàn)略的把控，對中高層管理者的考評旨在促使中高層管理人員厘清思路，抓住企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點，并使其承擔起實施戰(zhàn)略的責任。其考評過程實際上就是對整個企業(yè)經(jīng)營與管理的狀況進行全面、系統(tǒng)考評的過程，而這些戰(zhàn)略實施和改進計劃都不是短期內就會取得成果的。因此，管理人員的考評周期必然要適當放長。而基層人員的工作往往是程序化和周期性的，因此

31、其績效考評周期要更短。4、職位類型與考評周期。對于不同的職位，其工作的內容是不同的因此績效考評周期也應當不同。一般來說，職位的工作績效比較容易考評考評周期相對要短一些，如生產(chǎn)類崗位。另外，考評周期與各類職位的工作周期、服務周期、產(chǎn)品周期和研發(fā)周期也具有一定的關聯(lián)性，需要在設置時統(tǒng)籌考慮。5、績效管理實施的時間與考評周期?？冃Ч芾淼膶嵤┮?jīng)歷由初始的摸索期到后來的成熟期幾個階段，績效管理系統(tǒng)的完善不是一蹴而就的，需要經(jīng)過幾個績效周期的經(jīng)驗積累，不斷從前面績效周期的管理中吸取教訓并總結經(jīng)驗。因此，剛開始實施績效管理時，考評周期不能過長。因為如果績效周期過長，績效管理系統(tǒng)中的問題需要很長時間才能暴露

32、出來，就會影響績效管理系統(tǒng)的有效性和穩(wěn)定性。隨著績效管理實施時間的推進，實施績效管理的經(jīng)驗越來越豐富，績效考評周期可以適當延長，即按照前面所講的各類人員以及各類指標的不同確定考評周期。第六章 績效考評指標與設計一、 績效指標體系的設計要求在指標體系的設計過程中，需要按照考評規(guī)律的原則，遵守指標設計的總體要求，以反映考評活動的科學性。（一）框架性要求績效考評項目和指標若是單一的，則無法有效反映指標之間的有機聯(lián)系，因此，有必要選擇有代表性的、能反映組織管理客觀實際的重要指標構建組織評價指標體系。根據(jù)績效管理的內涵和結構，可以從工作業(yè)績、工作態(tài)度以及工作能力等幾個方面設計績效考評指標體系總體框架，然

33、后在每個內容中選擇有代表性的指標組成指標體系。（二）關鍵性要求企業(yè)的績效指標是在對企業(yè)戰(zhàn)略目標進行分解的基礎上產(chǎn)生的，但由于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，因此可能會分解出很多的績效指標，由此構成的指標體系也會因涵蓋了過于廣泛的范圍而十分龐大。這樣，管理者就不能對這些企業(yè)戰(zhàn)略的實施具有決定意義，就會使企業(yè)的戰(zhàn)略實施產(chǎn)生偏差。因此，必須通過對企業(yè)戰(zhàn)略、流程和價值鏈分析，確定關鍵性的績效指標。（三）完整性要求在設計績效指標時要能夠完整地反映考評對象系統(tǒng)運行總目標的各個方面，從多個角度對考評對象的績效進行考評，全面衡量員工績效，如果績效指標過于單一，則有可能產(chǎn)生類似“暈輪效應”的績效考評偏差，影響考評結

34、果的準確性。（四）合理性要求合理性要求主要包括兩個方面：一是指績效指標要能夠準確反映考評對象的績效，如戰(zhàn)略決策能力適用于對高管人員的考評，但卻不能放入一般員工的考評體系；二是指績效指標要能夠科學引導員工的行為，如果指標設計不合理，就會導致員工行為出現(xiàn)偏差。（五）可操作性要求績效指標必須是可操作的，如果指標設計完成后，無法收集到準確的數(shù)據(jù)，或收集到的數(shù)據(jù)不能客觀真實地反映組織管理的現(xiàn)狀，就難以進行有效績效評價與分析。因此，指標應該有穩(wěn)定而科學的數(shù)據(jù)來源，確保能夠被有效評估。此外，在能夠確保指標數(shù)據(jù)真實性的基礎上，盡可能地了解每個指標的含義和準確程度，如有的指標有多種口徑，就需要選擇比較接近實際的

35、含義。二、 績效目標設置的原則績效目標簡單地講就是績效指標與績效標準的綜合形式，即組織希望員工各項指標達到的預期程度。為了確?？冃繕饲袑嵱行?，在績效目標設計時需要把握好SMART原則。（一）明確具體的（Specific）明確具體，是指績效目標應該盡可能明細化、具體化。績效目標對員工的工作具有引導作用，組織只有將對員工的績效要求表達得明確而具體，才能夠更好地激發(fā)員工實現(xiàn)這一目標，并能夠引導員工全面地實現(xiàn)管理者的績效期望。（二）可衡量的（Measurable）設定績效目標是為了能夠根據(jù)計劃控制員工的行為，因此，目標必須可以衡量才能夠對員工的行為進行有效反饋。可衡量，就是可以將員工實際的績效表現(xiàn)與

36、績效目標相比較，也就是說績效目標應該提供一種可供比較的標準，如客戶經(jīng)理的績效目標為“24小時內答復投訴問題”而不是“提高客戶滿意度”?？冃繕说目珊饬刻卣髋c績效標準和績效評價指標的可衡量特征是密切相關的，這三者的可衡量特征決定了績效評價和反饋在績效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要絕對的量化。（三）有行為導向的（Acion-oriented）績效目標應該能夠引導員工的行為，因此目標應具有行為導向的特征。這實際上是要求績效目標不應該僅僅是一個能夠衡量的最終結果，還應該包含對員工在實現(xiàn)該績效結果的過程中應有的行為約束。舉例來說，我們不僅要對營銷人員提出“本月合同額達到.水平”的目標，還

37、應該在目標中包含諸如“發(fā)展新客戶合同2項以上”等對行為進行引導的內容。（四）切實可行的（Realistic）之所以要針對員工個人的實際情況制定績效目標，就是要向員工提出一個切實可行的工作方向和目標，以激發(fā)員工更好地實現(xiàn)管理者對他的期望。實際上，目標切實可行并不僅僅強調不應該制定過高的不切實際的目標，還強調應該根據(jù)員工的工作潛力制定具有一定挑戰(zhàn)性但是通過努力可以實現(xiàn)的目標。過高的目標會使員工失去信心、失去動力，而太低的目標則無法使員工發(fā)揮應有的水平。切實可行是在這兩者之間尋找到一個最好的平衡點，找到一個員工通過努力可以達到的可行的績效水平。（五）受時間和資源限制的（Timeandresource

38、constrained）績效目標應帶有時限要求和資源限制，如“在A時間內，投入不超過10000元使s指標增長30%”，而不是“在一定時間內，在合理投入的情況下使S指標增長30%”。這種時間和資源限制實際上是對目標實現(xiàn)方式的一種引導。對于被授予權限較大的員工來說，制定他們的績效目標時行為引導可能會較少一點，但時間和資源的限制是在任何情況下都是必不可少的。不論是時間或資源的限制，都有一個程度的問題。在目標一定的情況下，這一程度應該根據(jù)管理者的要求和員工的工作能力等方面的情況確定。另外，我們往往會根據(jù)需要制定分階段的分目標。不論是整個績效計劃中的總目標還是分階段的分目標，每一個目標都應受到時間和資源

39、的限制。第七章 崗位評價數(shù)據(jù)的處理一、 收集崗位評價有關信息的工作程序（一）確定所需的信息采用不同的方法進行崗位評價，所需信息不同，所需信息的詳細程度也可能不同。因為有些方法簡單，有些方法復雜。例如，要素計點法中的海氏系統(tǒng)法，它認為所有崗位所包含的薪酬因素主要有六種：任職資歷、人際關系及溝通技巧、管理范圍、崗位資源、崗位競爭、任務的艱巨性和復雜性。因此，用此法進行崗位評價需要收集這六方面的數(shù)據(jù)和信息，通常采用調查表格形式。（二）設計各種專用的表格為得到所需信息，可以用表格記錄匯總相關信息。常用的表格有問卷調查表和調查匯總表。（三）崗位評價結果的匯總匯總時要審核清楚，以防出錯。記錄、匯總信息可按

40、相關軟件的要求進行數(shù)據(jù)錄入工作。（四）設計表格時的注意事項1、確保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪費時間設計表格。2、保證表格滿足其使用目的。3、請一位員工來填寫表格樣本，傾聽他的反饋意見，了解表格設計是否合理。4、要求語言標準，問題簡單、明確。5、把相關問題如姓名、年齡、地址、出生日期和電話號碼。6、盡量用畫圈決定“是/否”的問題，減少表中的文字書寫。7、保證留有足夠的填寫空間，一些人手寫時字體較大。8、堅持平等原則，詢問人的正式姓名。9、使用簡單的打印樣式，以確保容易閱讀。10、如果覺得有幫助，可注明填表須知。11、考慮信息如何處理。如果表格中的回答須抄錄到其他文件中，應按照同樣的順

41、序排列，減少抄錄時發(fā)生的錯誤12、如果在多種場合需要該信息，可考慮表格帶有復寫功能，這樣可以減少表格的多次填寫。13、如果采用機讀的方式收集數(shù)據(jù)，則需要非常仔細地設計表格，保證非常準確地完成數(shù)據(jù)處理。二、 崗位評價方法的應用程序（一）排序法的工作程序排列法也稱序列法，它是一種較為簡單的崗位評定方法，由評定人員憑著自己的工作經(jīng)驗主觀地進行判斷，根據(jù)崗位的相對價值按高低次序進行排列。采用本方法時，將每個工作崗位作為一個整體來考慮，并通過比較簡單的現(xiàn)場寫實觀察或者憑借一些相關的崗位信息進行相互比較。使用排序法進行崗位評價包括四個步驟。1、獲取崗位信息?？梢酝ㄟ^崗位分析充分了解崗位職責和在崗者所應當具

42、備的能力、技術水平、經(jīng)驗等任職資格條件。全面、清晰的崗位說明書，對于崗位排序來說是非常有益的。然而，由于排序法是根據(jù)崗位總體情況而不是一系列評判要素和標準來進行排序的，因此崗位說明書在排序法中并不像在其他評價方法中那么不可或缺。但是，要在沒有書面的、規(guī)范具體的崗位說明書的情況下使用排序法，就要求參加評價的人必須對被評價崗位情況非常清楚。因此，新手或剛剛入職的員工不適合進入評價小組進行評價。2、選擇評價標準并對崗位進行分類。排序法通常是根據(jù)崗位的總體狀況來對崗位的價值進行排序。排序的依據(jù)是以一些報酬要素組成的評判標準，可以是單一要素（如工作的復雜程度）也可以是多種要素（如工作的復雜程度、工作的壓

43、力、工作的環(huán)境等）無論選擇多少種報酬要素，都需要崗位評價人員了解這些評判標準的具體含義，確保評價工作的一致性。此外，從理論上說，企業(yè)可以依據(jù)一定的標準對所有崗位進行排序，但是在實際操作過程中，企業(yè)通常很難對組織中的全部崗位都按單一標準進行排序。因此，在很多時候，排序法更適用于同一個部門或者崗位族（如生產(chǎn)類崗位、行政后勤類崗位、職能管理類崗位、技術研發(fā)類崗位等）內部的崗位，這樣就可以將排序法的誤差減少到最低限度。3、對崗位進行排序。對崗位進行排序，較為簡單和通行的做法是給每個崗位建立索引卡片，每張卡片都對崗位進行簡短說明，評價人員據(jù)此把這些卡片按崗位價值從低到高進行排序。4、綜合評價結果。在排序

44、時，為避免個人的主觀偏見和誤差，通常會綜合考慮評價小組成員的評價結果。具體做法是，在所有評價者的排序結果出來后，對每個評價者的評價結果取平均值，從而完成對職位的最終評價。5、是簡單排序法的示例。首先，將所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。其次，將序號和除以參加評定人數(shù)，得到每一崗位的平均排序數(shù)。最后，根據(jù)平均序數(shù)的大小，按照評定出的崗位相對價值以從大到小或者從小到大的順序作出排列。6、在實際應用的過程中，一些企事業(yè)單位為了提高崗位排列法的準確性和可靠性，還采用了多維度的排列法，如從崗位責任、知識經(jīng)驗、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等多個維度進行評價，從而使崗位排序法的結果在信度

45、和效果上明顯提高。7、在實際工作中，企業(yè)可以靈活運用排序法進行崗位評價。選擇排序法是在傳統(tǒng)排序法的基礎上演變而來，也稱交替排列法，下面以某公司對10個管理崗位的評價舉例說明評價步驟。（1）按照崗位相對價值的衡量指標，如崗位的責任程度，從10個崗位中選擇出最突出的崗位，將其代碼填寫在排序表第一的位置上，同時，選出程度最低或最差的崗位，并將其代碼填寫在排序表最后的序號位置上。（2）由于10個崗位中，相對價值最高與最低的崗位D和崗位B，已經(jīng)被列入表第一和最后的位置上，第二步是從余下的8個崗位中，挑選出相對價值最高和最低者，并將其代碼分別填寫在排序表中第二和倒數(shù)第二的位置上。（3）再從剩下的6個崗位中

46、，選擇出相對價值最高與最低的崗位C和崗位將其代碼填入排序表中第三和倒數(shù)第三的位置上。（4）依次類推，最后完成該部門管理崗位的排序工作。排序法最大的優(yōu)點在于快速、簡單、費用比較低，而且容易與員工進行溝通。但是，排序法也存在很多問題：首先，在排序方面各方可能很難達成共識，尤其是在一些價值差異不是很明顯的崗位之間；其次，由于是從整體上對崗位的價值進行評價，因此，不同來源和不同工作背景的人不可避免地會在評價過程中夾雜個人的主觀意志甚至偏見；再次，即使不同崗位之間的價值高低可以判斷出來，具體的價值差距大小也無法得到明確解釋；最后，在崗位的數(shù)量太多時，排序法的使用難度很大。通常情況下，15種崗位可作為使用

47、排序法的數(shù)量上限。（二）崗位歸類法的工作程序歸類法是對排列法的改進，其主要特點為各種級別及其結構是在崗位被排列之前就建立起來的，對所有崗位的評價只需參照級別的定義套進合適的級別里面。使用崗位歸類法進行崗位評價時，其核心步驟主要是兩個：一是崗位分類，即將相似的崗位劃分為一類；二是崗位分級，即將復雜度相似的同類崗位劃分為一級。具體工作步驟如下。1、由企業(yè)單位內專門人員組成評定小組，收集各種有關資料。2、按照生產(chǎn)經(jīng)營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)單位的全部崗位分成幾個大的系統(tǒng)。每個系統(tǒng)按其內部的結構、特點再劃分為若干子系統(tǒng)。3、再將各個系統(tǒng)中的各崗位分成若干層次，最少分為5-7檔，最多的可分為1

48、1-17檔。例如，某公司將生產(chǎn)管理系統(tǒng)的崗位分為1-8檔，設計技術應用系統(tǒng)的崗位分為1-12檔。4、明確規(guī)定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。5、明確各系統(tǒng)各檔次（等級）崗位的資格要求。例如，技術設計應用系統(tǒng)第6級崗位要求為：大學畢業(yè)5年以上，擔任過6級以下的職位且經(jīng)過考查工作成績良好，掌握兩門以上的外語，能夠獨立指導或完成重要部件的設計等。6、評定出不同系統(tǒng)不同崗位之間的相對價值和關系，如技術設計應用系統(tǒng)的第12級相當于生產(chǎn)系統(tǒng)的第4級。分類法可用于多種崗位的評價，但對不同系統(tǒng)（類型）的崗位評價存在相當?shù)闹饔^性，準確度較差。例如，某電信公司經(jīng)理崗位根據(jù)崗位職責.能力要求等多個維度，將中層崗位

49、劃分為資深經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、項目經(jīng)理.主管經(jīng)理、經(jīng)理、經(jīng)理助理6個檔次。（三）要素計點法的工作程序要素計點法首先選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數(shù)（分值），表示每一個因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有崗位的各個因素逐評比、估價，求得點數(shù)，經(jīng)過加權求和，最后得到各個崗位的總點數(shù)。使用要素計點法進行崗位評價時，使用要素計點法進行崗位評價的主要步驟1、獲取崗位信息。通過各種方法獲取崗位評價所需信息。2、選擇評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素，歸納起來大致有以下四個方面。（1）崗位的復雜難易程度，包括執(zhí)行本崗位任務所需的知識、技能、受教育的程度，必要的訓練，必要

50、的實際工作經(jīng)驗等。（2）崗位的責任，包括對所使用的設備、器具、原材料、產(chǎn)品等的責任；對下屬監(jiān)督的責任，對主管上級應負的責任；對保管的文件資料、檔案的責任等，即對涉及崗位的人、財、物等方面的責任。（3）勞動強度與環(huán)境條件，包括體力消耗、勞動姿勢、環(huán)境、溫度、濕度、照明、空氣污染、噪聲等因素。（4）崗位作業(yè)緊張、困難程度，如操作時精神緊張程度，視覺、聽覺器官的集中注意程度及持續(xù)時間的長短，工作的單調性等。3、根據(jù)崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。（1）各生產(chǎn)崗位的評價項目。體力勞動的熟練程度。腦力勞動的熟練程度。體力和腦力勞動的勞動強度、緊張程度。勞動環(huán)境、條件對勞動者的影響程度。工作

51、危險性。對物、財、人以及上級和下級的責任等。（2）職能科室各管理崗位的評價項目。受教育的程度。工作經(jīng)驗、閱歷。工作復雜程度。工作責任。組織、協(xié)調、創(chuàng)造能力。工作條件。所受的監(jiān)督與所給予的監(jiān)督等。（3）確定評價因素時，無論何種性質的崗位，比較普遍采用的評價項目一般包括以下內容。勞動負荷量，是指執(zhí)行任務時的能量代謝率，其衡量標準可參照國家標準工作危險性，是指該項工作所伴隨的危險性、其后果的傷害程度、引起職業(yè)病的可能性，其衡量標準為該項工作的安技統(tǒng)計指標和有關職業(yè)病的資料。勞動環(huán)境，是指本崗位的自然和物質環(huán)境因素，其衡量標準為溫度、濕度、照明、空氣、噪聲、振動、通風、色彩等環(huán)境監(jiān)測指標。腦力勞動緊張

52、疲勞程度，是指完成本崗位規(guī)定的工作時，人員腦力勞動及精神上的負荷量，其衡量指標為工作單調程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的決策反應機敏程度、工作注意力集中程度與持續(xù)時間。工作復雜繁簡程度，其衡量標準是崗位任務牽涉面的深度和廣度。知識水平，是指執(zhí)行本崗位任務必需的文化基礎和理論知識，即所受的教育程度，其衡量標準為參加各類正規(guī)學校學習的時間、學位等。4、對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數(shù)（分值）以提高評價的準確程度。例如，某崗位所需要的受教育程度，可區(qū)分為七級：具有簡單的閱讀、書寫能力；小學畢業(yè)；初中或中等職業(yè)學校畢業(yè)；普通高中、高等職業(yè)院校畢業(yè)；大學?？?、本科畢業(yè)；碩士研究生畢業(yè)

53、；博士研究生畢業(yè)。5、將全部評價項目合并成一個總體，根據(jù)各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數(shù)（f）。一般來說，重要項目給予較大權數(shù)，次要項目給予較小權數(shù)。權數(shù)的大小應依據(jù)企事業(yè)單位的實際情況，以及各類崗位的性質和特征加以確定。（四）要素比較法的工作程序要素比較法是從排序法衍化而來的，它也是按要素對崗位進行分析和排序。它和要素計點法的主要區(qū)別在于，各要素的權重不是事先確定的。首先要確定崗位的主要影響因素。其次將工資額合理分解，使之與各個影響因素相匹配。最后，根據(jù)工資數(shù)額的多少決定崗位的高低。使用要素比較法進行崗位評價時，使用要素比較法進行崗位評價的主要步驟：1、獲取崗位信息。通過各種方法

54、獲取崗位評價所需信息。2、確定評價要素。崗位評價所選定的因素是與執(zhí)行崗位工作任務直接相關的重要因素。3、選擇關鍵基準崗位。從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（薪酬總金額）具有公平合理性，或被大多數(shù)人認可。4、根據(jù)評價要素對關鍵基準崗位排序。選定各崗位共有的薪酬因素；作為崗位評價依據(jù)，一般包括以下五項。（1）智力條件，包括記憶力、理解力、判斷力、所受的教育程度、專業(yè)知識、基礎常識等。（2）技能，包括工作技能和本崗位所需要的特殊技能。（3）責任，包括對人的安全，對財物、現(xiàn)金、資料、檔案、技術情報保管和保守機密的責任，以及對別人的監(jiān)督或別人對自己的監(jiān)督。（4）身體條件，包括體質

55、、體力、運動能力，如持久性、變動性、運動速度等。（5）工作環(huán)境，如工作地的溫度、濕度、通風、光線、噪聲等。將每個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序，具體方法參照排序法。（五）成對比較法的工作程序成對比較法也稱配對比較法、對子比較法、平行比較法、兩兩比較法等，該方法要比上述崗位評價法更加準確有效。其基本程序是：首先，將每個崗位按照所有的評價要素（如崗位責任、勞動強度、環(huán)境條件、技能要求等）與其他所有崗位一進行對比，其次，將各個評價要素的考評結果整理匯總，求得最后的綜合考評結果。第八章 崗位評價的基本步驟一、 崗位評價的主要步驟1、組建崗位評價委員會。2、制定、討論、通過崗位

56、評價標準體系。3、制定“崗位評價表”，評價委員人手一份。4、評委會集體討論崗位清單，并充分交流崗位信息。5、集體討論：按照評價要素及其分級定義，逐一確定每個崗位的等級要求每個要素討論一輪）。6、代表性崗位試評，交流試評信息。7、評委評價：每一評價委員根據(jù)“崗位說明書”和日常觀察掌握的崗位信息，按照崗位評價標準體系，逐一要素對崗位進行評價，并得出每一崗位評價總點數(shù)。8、制定崗位評價匯總表，匯總各個評價委員評價結果，求出每一崗位算術平均數(shù)。9、根據(jù)匯總計算的平均崗位點數(shù)，按升值順序排列。10、根據(jù)評價點數(shù)情況確定崗位等級數(shù)目，并編制崗位等級劃分點數(shù)幅度表。11、根據(jù)崗位等級劃分點數(shù)幅度表劃崗歸級，

57、作為初評崗位等級序列表。12、將初評崗位等級序列表反饋評價委員，對有爭議的崗位進行復評。13、將復評結果匯總，形成崗位等級序列表，崗位評價委員會工作結束。14、將崗位等級序列表提交工資改革決策委員會討論通過，形成最終的崗位等級序列表。二、 進行崗位評價的基本原則崗位評價是一項技術性強、涉及面廣、工作量大的活動。也就是說，這項活動不僅需要大量的人力、物力和財力，而且還要觸及許多學科的專業(yè)技術知識，牽涉很多的部門和單位。為了保證各項實施工作的順利開展，提高崗位評價的科學性、合理性和可靠性，在組織實施中應該注意遵守以下原則。（一）系統(tǒng)原則系統(tǒng)，就是由相互作用和相互依賴的若干既有區(qū)別又相互依存的要素的具有特定功能的有機整體。其中各個要素也可以構成子系統(tǒng)，而子系統(tǒng)本身又從屬于一個更大的系統(tǒng)。系統(tǒng)的基本特征是整體性、目的性、相關性、環(huán)境適應性。崗位評價是一項系統(tǒng)工程，從整個評價系統(tǒng)來看，由評價指標、評價標準、評價技術方法和數(shù)據(jù)處理等若干個系統(tǒng)構成。這些子系統(tǒng)相互聯(lián)系、相互銜接、相互制約，從而構成具有特定功能的有機整體。（二）實用性原則崗位評價必須從目前企業(yè)生產(chǎn)和管理的實際出發(fā)，選擇能促進企業(yè)生產(chǎn)和管理工作發(fā)展的評級因素。尤其要選擇目前企業(yè)人力資源管理基礎工作需要的評價因素，使評價結果能直接應用于企業(yè)勞動管理實踐，特別是企業(yè)勞動組織、工資、福利、勞動保護