績效管理培訓人力資源提升項目介紹

1、中國移動集團有限公司中國移動集團有限公司績效管理培訓績效管理培訓I. I.CMHKCMHK人力資源提升項目介紹人力資源提升項目介紹華信惠悅咨詢(上海)有限公司二零零三年三月1日程安排第一部分：項目概覽uCMHK人力資源管理主要面臨的問題u人力資源管理改進解決方案第二部分：項目方法簡介u職位管理u薪酬管理u績效管理第三部分：項目實施和主要問題u職位管理u薪酬管理u績效管理2新經濟時代的競爭是人才的競爭.“將我們公司最好將我們公司最好的的2020人拿走，微軟人拿走，微軟在世界上將變得無在世界上將變得無足輕重足輕重”比比爾爾. .蓋茨蓋茨微軟微軟總裁、首席執(zhí)行官總裁、首席執(zhí)行官3對中國移動而言.“狼

2、來了！”“與狼共舞！”4人才競爭的日益加劇給人力資源管理提出了新的要求.u自自2001年年4月始，惠悅公司受月始，惠悅公司受CMHK公司委托，進行人公司委托，進行人力資源管理系統(tǒng)改進項目的設計和實施。力資源管理系統(tǒng)改進項目的設計和實施。探求探求 設計設計 交付交付北京移動北京移動山東移動山東移動河北移動河北移動職位管理職位管理薪酬管理薪酬管理績效管理績效管理5根據調查訪談，我們發(fā)現目前中移的人力資源管理現狀不容樂觀u職位設置職位設置因人設因人設崗崗u職位描述職位描述基礎工基礎工作薄弱作薄弱u職等架構職等架構各省公各省公司的職等架構各不司的職等架構各不相同，且不能反映相同，且不能反映出職位對公司

3、的貢出職位對公司的貢獻和價值獻和價值u結果結果：現行：現行“政府政府機關的行政級別機關的行政級別“體系，根本不能適體系，根本不能適應現代企業(yè)管理的應現代企業(yè)管理的要求要求職位管理薪酬管理績效管理u薪酬分配薪酬分配不科學，高職級不科學，高職級的崗位薪酬低于市場水平，的崗位薪酬低于市場水平，而低職級崗位的薪酬普遍大而低職級崗位的薪酬普遍大大超出市場平均水平大超出市場平均水平u薪資結構薪資結構不合理，大多數不合理，大多數崗位的固定工資未反映其市崗位的固定工資未反映其市場價值場價值u人工總成本人工總成本過高，在今后過高，在今后市場競爭激烈和利潤率下降市場競爭激烈和利潤率下降的情況下將難以維持的情況下將

4、難以維持u結果結果：薪酬未作為一種策略：薪酬未作為一種策略性的工具被運用以提高員工性的工具被運用以提高員工乃至整個公司的績效乃至整個公司的績效u方式：方式：績效考核流程、績效考核流程、表格、計算方法繁復，表格、計算方法繁復，但卻不能激勵表現優(yōu)秀但卻不能激勵表現優(yōu)秀的員工的員工 u結果：結果：u獎金與績效考核結獎金與績效考核結果并沒有緊密結合果并沒有緊密結合u透明度和公平性差透明度和公平性差 u過分強調整體業(yè)務過分強調整體業(yè)務目標，較少體現個目標，較少體現個人績效人績效u無法體現不同級別無法體現不同級別對公司的影響差異對公司的影響差異6因此，提升人力資源管理的水平刻不容緩u要實現要實現CMHK的

5、核心競爭力，必須及早對各子公司人的核心競爭力，必須及早對各子公司人力資源管理的三部分核心進行整合和改進力資源管理的三部分核心進行整合和改進職位管理薪酬管理績效管理以距離直接創(chuàng)造公司以距離直接創(chuàng)造公司的收入和效益的遠近的收入和效益的遠近決定職級決定職級同一職務，不同崗位同一職務，不同崗位，職級不一定相同，職級不一定相同因事設崗，因崗選人因事設崗，因崗選人薪酬市場化薪酬市場化市場定位市場定位薪資曲線薪資曲線個人薪資個人薪資同一職級，不同地區(qū)同一職級，不同地區(qū)，薪酬不一定一樣，薪酬不一定一樣同一職級，薪酬不一同一職級，薪酬不一定一樣定一樣合理控制人工總成本合理控制人工總成本水平，保持競爭優(yōu)勢水平，保

6、持競爭優(yōu)勢兩個指標兩個指標兩個指導兩個指導兩個得分，兩個掛鉤兩個得分，兩個掛鉤兩個概念兩個概念績效管理和績效績效管理和績效考核考核上下級相互承擔上下級相互承擔責任責任以崗定級，體現差異以級定薪，拉開差距以績定獎，突出貢獻7三者之間緊密聯(lián)系，實現企業(yè)價值最大化企業(yè)價值最大化職位管理薪酬管理績效管理三者之間緊密聯(lián)系，相互作用 明確企業(yè)的價值是如何創(chuàng)造的 評估和衡量企業(yè)創(chuàng)造價值 合理分配企業(yè)創(chuàng)造的價值8日程安排第一部分：項目概覽uCMHK人力資源管理主要面臨的問題u人力資源管理改進解決方案第二部分：項目方法簡介u職位管理u薪酬管理u績效管理第三部分：項目實施和主要問題u職位管理u薪酬管理u績效管理9

7、 客戶客戶業(yè)務策略從綜合人力資源管理概念開始.人力資源管人力資源管理理“系統(tǒng)化系統(tǒng)化”人力資源管人力資源管理理“強化強化”人力資源管人力資源管理理“弱化弱化”人力資源管人力資源管理理“市場化市場化”10人力資源管理專業(yè)化的基礎職位管理u公司應該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)：公司應該形成新的和市場接軌的職位管理系統(tǒng)：u夯實基礎工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎工作夯實基礎工作：進行扎實的職位分析，完善職位描述基礎工作u建立合理的職等架構：建立合理的職等架構：n運用市場化的職位評估系統(tǒng)，形成科學的職等架構運用市場化的職位評估系統(tǒng)，形成科學的職等架構n應該打破論資排輩，注重行政職務的狀況

8、應該打破論資排輩，注重行政職務的狀況n以職位對公司貢獻和價值的大小、對其要求的高低決定職以職位對公司貢獻和價值的大小、對其要求的高低決定職位在職等架構中的相對位置位在職等架構中的相對位置n形成形成“職位等級職位等級”而不是而不是“在職人員的等級在職人員的等級”11惠悅全球職等系統(tǒng)TMu考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)考慮企業(yè)規(guī)模與核心能力的系統(tǒng)u共二十五等的等級架構共二十五等的等級架構u職位的相互比較職位的相互比較u以電腦軟件實現的評估過程以電腦軟件實現的評估過程企業(yè)整體目標及企業(yè)文化企業(yè)整體目標及企業(yè)文化固定薪資固定薪資變動薪資變動薪資個人激勵個人激勵認可認可基本薪資基本薪資項目激勵項目激勵團體

9、激勵團體激勵運營成本運營成本運營成果運營成果企業(yè)企業(yè)個人個人策略性的管理工具薪酬管理系統(tǒng)13策略性薪酬管理系統(tǒng)簡介變動薪資變動薪資固定薪資固定薪資職位分析職位分析 /能力分析能力分析職位評估職位評估關鍵績效指標確認關鍵績效指標確認等級架構等級架構/職位基準職位基準設計設計 薪資結構薪資結構核心能力與核心能力與 專業(yè)能力確認專業(yè)能力確認績效管理績效管理 系統(tǒng)系統(tǒng)經營戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略人力資源策略人力資源策略薪酬理念薪酬理念薪酬福利組成薪酬福利組成及市場比較及市場比較薪酬福利系統(tǒng)薪酬福利系統(tǒng)14策略性的薪資結構應該包括： 薪資結構包括薪資結構包括n基本工資基本工資n固定津貼固定津貼n固定獎金固定獎金n浮

10、動工資浮動工資有保障的固定部分有保障的固定部分可能掙得的變動部分可能掙得的變動部分15目前薪酬管理系統(tǒng)主要存在的問題 u隨著企業(yè)的發(fā)展，人工成本相應不斷上升，但是：隨著企業(yè)的發(fā)展，人工成本相應不斷上升，但是：u薪酬未作為一種策略性的工具被運用以提高員工薪酬未作為一種策略性的工具被運用以提高員工的績效的績效u各職位的工資成本未反映其市場價值各職位的工資成本未反映其市場價值u各職位的固定工資沒有反映職位本身的工作量和各職位的固定工資沒有反映職位本身的工作量和特點，而更多是考慮行政級別與資歷特點，而更多是考慮行政級別與資歷u目前薪酬狀況在今后市場競爭激烈和利潤率下降的情目前薪酬狀況在今后市場競爭激烈

11、和利潤率下降的情況下將難以維持況下將難以維持 16中移薪酬管理系統(tǒng)設計思路u針對目前的現狀，我們建議建立一種針對目前的現狀，我們建議建立一種以市場為根據以市場為根據的薪酬結構的薪酬結構，那么，每個職位應有，那么，每個職位應有u“成本成本”，即固定工資和范圍即固定工資和范圍每個職位的工資成本應比照該職位的市場價值設定每個職位的工資成本應比照該職位的市場價值設定隨人才市場供需變化，生活指數變化以及正常加薪等因素不斷增隨人才市場供需變化，生活指數變化以及正常加薪等因素不斷增長長u“混合混合”，即薪酬應該包含：，即薪酬應該包含：固定工資固定工資 (固定固定)獎金獎金 (非固定非固定)u“最高獎金額最高

12、獎金額”, 即即獎金獎金應有上限應有上限獎金范圍應基于員工的績效表現獎金范圍應基于員工的績效表現支付的獎金應基于一個事先設定的方案支付的獎金應基于一個事先設定的方案u總體薪酬系統(tǒng)應總體薪酬系統(tǒng)應比照市場比照市場人才價格變化進行設定人才價格變化進行設定17為什么要進行績效管理？u通過對各級組織和個人的績效進行有效管理最終通過對各級組織和個人的績效進行有效管理最終保證公司整體績效目標的實現保證公司整體績效目標的實現縣公司縣公司縣公司縣公司縣公司縣公司部門個人個人市公司市公司總部總部省公司省公司省公司省公司省公司省公司18何謂科學的績效管理系統(tǒng)？u能將能將員工的表現與公司整體目標員工的表現與公司整體

13、目標與與戰(zhàn)略的實現相互聯(lián)系戰(zhàn)略的實現相互聯(lián)系 u成為員工與管理人員進行成為員工與管理人員進行相互理解相互理解的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將的操作系統(tǒng)，而且管理人員愿意將其作為人力資源管理的主要工具其作為人力資源管理的主要工具 u一個一個全面而易于操作全面而易于操作的工具，員工的工具，員工與管理人員都可以利用這一工具進與管理人員都可以利用這一工具進行工作期望，工作表現和未來發(fā)展行工作期望，工作表現和未來發(fā)展方面的溝通方面的溝通u能建立能建立績效和薪酬績效和薪酬之間的合理聯(lián)系之間的合理聯(lián)系19u根據企業(yè)目標設定績效目根據企業(yè)目標設定績效目標期望值標期望值u設定績效指標后，不斷激設定績效指標后，不斷

14、激勵并教導員工勵并教導員工u注重整個管理流程注重整個管理流程u結果指標和能力指標同樣結果指標和能力指標同樣重要重要u部門經理參與整個過程部門經理參與整個過程u一般是根據主觀設定目標并進一般是根據主觀設定目標并進行評判行評判u多為事后進行評估多為事后進行評估u注重形式注重形式u注重結果注重結果u主要是人事部門參與整個流程主要是人事部門參與整個流程績效管理績效管理 績效考核績效考核績效管理并不僅僅是績效考核20績效管理是一個流程.1.績效計劃及目標設定2.績效指導和強化3.績效評估及回報員工和經理相互承擔責任21分解關鍵績效指標的有效工具平衡計分卡u一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從

15、四一套完善的平衡計分卡應該是從公司戰(zhàn)略目標出發(fā)，從四個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：個方面分別設定有助于達到戰(zhàn)略目標的績效管理指標：財務客戶內部營運學習和發(fā)展建立一種盡量挖掘員工潛力的企業(yè)文化與客戶加強溝通，滿足他們特定的需求以具有競爭能力的價格及時為客戶提供支持老客戶保留，新客戶增加客戶滿意度收入增長收入增長22日程安排第一部分：項目概覽uCMHK人力資源管理主要面臨的問題u人力資源管理改進解決方案第二部分：項目方法簡介u職位管理u薪酬管理u績效管理第三部分：項目實施和主要問題u職位管理u薪酬管理u績效管理23職位管理實施步驟總攬2.進行職位評估1.完善職位描述l職位是企業(yè)組

16、織架構中最基本也是最重要的元素，對于中國移動而言，進行職位管理改革包括兩個部分，即完善職位描述和進行職位評估241.完善職位描述l完善職位描述的方法可以有兩種：u如果現在已經有較完整的職位描述，因此可以從目前的職位描述入手，根據惠悅公司提供的范本進行修改；u如果現在沒有規(guī)范的職位描述，可以通過一定的步驟，了解職位的具體信息，然后根據惠悅公司提供的范本進行編寫?；蛘呦冗M行培訓，由在職者和在職者上級完成該職位的職位描述，然后交給人力資源部審批、修改、備案組成職位分析小組組成職位分析小組收集職位信息收集職位信息由目前在職者和在職由目前在職者和在職者直接領導完成該職者直接領導完成該職位的職位描述位的職

17、位描述為員工提供為員工提供培訓和職位培訓和職位描述模板描述模板職位分析小組完職位分析小組完成職位描述成職位描述人力資源部統(tǒng)一人力資源部統(tǒng)一進行修改進行修改交人力資源部審交人力資源部審批、修改后備案批、修改后備案251.完善職位描述l完成職位描述初稿之后，各子公司可以將完善的職位描述匯總至香港公司項目推廣小組，由項目推廣小組的成員提供專業(yè)意見和咨詢，并幫助解決過程中的一些疑難問題l完成職位描述的過程中往往會發(fā)現一些和公司組織結構、人力資源管理相關的管理問題，可以由人力資源部老總進行匯總，向公司管理層進行匯報，由此使公司的管理架構得到進一步完善l一般而言，職位描述完善之后，應該根據實際發(fā)生的情況及

18、時予以更新；并由專人定期對職位描述進行維護262.進行職位評估l根據惠悅公司提供的職位評估工具以及香港公司提供的標準職位職等結構和職等結構樣本，各子公司可以完成本省內部的職位評估。要順利完成職位評估并最終落實新的職等結構，需要注意以下幾個方面：u人力資源部或者公司職位評估委員會充分了解“惠悅全球職等系統(tǒng)”的原理和方法u仔細了解職等架構樣本的特點以及分布規(guī)律。一方面參照職等結構樣本，另一方面又不能完全照搬職等結構樣本的職等結果，要充分考慮到本省公司職位的特點和工作內涵u評估時需要注意公司內部橫向和縱向的平衡，但同時又不能違悖職位評估系統(tǒng)的主要原理和方法u注重宣傳和溝通職位評估的原理，向各級管理層

19、宣傳溝通新的職位評估的原理和特點，并通過各種通俗易懂的方式進行宣傳。在新的職等架構正式出臺之前，需要多次進行各級的培訓和廣泛的宣傳，讓員工更多地了解該方法的原理和道理。272.進行職位評估l完成職位評估初稿之后，各子公司人力資源部可以向香港公司項目推廣小組進行咨詢，解決相關問題，推廣小組對各省的職級架構進行審查和修正，最終形成職等架構。l各子公司將職等架構向本省公司的高級管理層進行匯報，獲得批準后執(zhí)行。l在完成職位評估之后，各省公司人力資源部將所有職等落實到人，解決相關具體問題。在此過程中，一定要注意和員工進行充分宣傳和溝通，讓員工了解公司實行新的職等結構的好處和道理28職位管理實施過程中主要

20、遇到的問題l根據各省實施的經驗，在完成職位描述之中主要遇及以下問題：u正副職問題：造成很難明確匯報關系u績效衡量標準問題：此處僅指該崗位涉及管理的人、財、物u設立崗位的目的和崗位的主要職責混淆的問題u崗位兼職的問題：看是短期兼職還是長期兼職u措辭不當的問題u職位描述之外的問題：n因人設崗n崗位職責不明確n部門職責不清n崗位設置不合理29職位管理實施過程中主要遇到的問題l根據各省實施的經驗，在完成職位評估之中主要遇及以下問題：l新職位評估方法與傳統(tǒng)的級別確定方法之間的差異造成拉開職級差距的阻力l對職位評估系統(tǒng)的評估因素較難了解清楚，因此很難說服他人理解該系統(tǒng)l各省基本上有200300個職位，感覺職級不夠，拉不開檔次l目前的在職人員素質參差不齊，客觀上沒有辦法做到職級評定“對崗不對人”（建議設立不同的崗位，例如設3檔）l對于技術人員難以評定合理的職級（可參照目前不同技術崗位之間的相對架構）30薪酬管理實施步驟總攬1.設計省公司設計省公司及省會城市市公司薪資結構及省會城市市公司薪資結構3.調整薪資結構調整薪資結構l對于中國