預算、規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略管理講課內容

1、預算、規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略管理主講人：林秀香單位： 中央財經大學會計學院E-mail: zy-公司發(fā)展目標與預算管理n.總部北京上海廣州山東山西上市目標預算目標及其分解n 管理部 經理 n 銷售部 助理n 商品部 員工1n 零售發(fā)展部 員工2 子公司1 人力資源部n 營運部集團公司目標 財務部 子公司2 分公司1 業(yè)務風險對預算難易程度的影響n 公司業(yè)務n n 批發(fā)業(yè)務 零售業(yè)務n n 客戶定單 市場預測n n 生產預算 銷售預算n n 銷售預算 生產預算 成本費用預算n 利潤預算n 預計財務報表特點： 1.市場風險 特點： 1.市場風險更大（資金） 2.預算較易 2.預算相對較難 3.利潤空間大

2、3.利潤空間小 4.銷量小 20% 4.銷量大 80%目前的預算編制流程n時間： 預算任務 9月 CEO 確定目標銷售額 財務部編制并分解預算 10月中旬 經營研討會 （預算初稿討論會） 11月中旬 討論修改后的方案 12月 最終預算確定 目前面臨的預算問題： 1.預算調整 2.預算指標設置與考核 3.預算與內控銜接 每季度調整 財務指標 非財務指標 內控 與預算對接不確定性因素 預算靈活與嚴肅性 培訓內容：n一、西方全面預算管理的起源與我國實踐n二、全面預算管理一種新的“游戲規(guī)則”n三、全面預算管理 制度、組織和編制技巧 n四、實施全面預算的控制要點n五、預算考評與薪酬計劃的對接n六、推行全

3、面預算管理的關聯(lián)方 案例講解一、西方全面預算管理的起源 與我國實踐n 早在18世紀，為了配合政府部門控制開支的需要，英國和美國先后出現了預算管理方式。n 20世紀初，隨著標準成本會計的出現，為企業(yè)內部推行預算管理提供了基礎。n 1921年美國頒布了預算與會計法案，進一步擴大了預算控制的思想。n 1922年美國著名學者麥金西出版了預算控制著作，第一次系統(tǒng)的地闡述了實行科學的預算控制方面的問題。n 今天，預算控制已經成為西方企業(yè)管理的基本范疇，美國幾乎所有的大型公司都運用了這一方法。資料：美國400家大型公司和醫(yī)療機構實施 預算管理情況行 業(yè)運用預算方法的公司占被調查企業(yè)的百分比商業(yè)銀行各種金融、

4、財務機構各種服務機構醫(yī)療機構人壽保險機構生產制造企業(yè)商業(yè)企業(yè)交通運輸企業(yè)公用事業(yè)公司其他98%93%100%100%96%99%97%94%96%83% n 預算在西方企業(yè)的管理實踐中已經廣泛采用。實踐證明，市場經濟越是發(fā)達的國家，其對預算管理的作用就越重視，預算管理水平就越高。n 自20世紀20年代全面預算管理在美國的通用電器公司、杜邦公司、通用汽車公司產生之后，全面預算管理已成為大型現代工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。預算管理的發(fā)展情況: 預算管理已經從最初的計劃、協(xié)調生產發(fā)展成為現在兼具控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的經營機制，從而處于企業(yè)內部控制系統(tǒng)的核心。n 預算管理方法在

5、我國是從中外合資企業(yè)開始的。我國實行全面預算管理的實踐：n 我國在相當長的一段時間內實行計劃經濟管理模式，預算控制思想沒有得到有效地發(fā)展，企業(yè)內實行的管理方式完全不同于西方企業(yè)的預算管理模式。n 隨著計劃經濟向市場經濟的轉換，越來越多的企業(yè)開始探索和借鑒西方企業(yè)預算管理模式。我國全面預算管理的內容和比例（對58家國有大中型企業(yè)的調查）預算管理內容采掘業(yè)制造業(yè)建筑業(yè)流通業(yè)其他行業(yè)總體比例利潤預算生產成本預算管理費用預算財務費用預算銷售量預算資本性支出預算存貨預算應收帳款預算現金預算應付帳款預算1001001008255647355554510089100898978676739281006710

6、0100673367330100897474474747213275786291443029093599679675950483628政府角度：n 2001年財政部企業(yè)國有資本與財務管理暫行辦法（財企2001第325號）規(guī)定，企業(yè)應實行預算管理制度。n 2002年財政部又發(fā)布了關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見（財企2002第102號）要求企業(yè)實行財務預算管理制度和辦法。n 目前，國家在考慮實行國有資本經營預算制度。我國實施預算管理狀況：n（一）典型企業(yè)n 寶鋼集團n 中國新興鑄管股份有限公司n 江蘇省電力公司n 浙江巨華集團n 浙江省輕紡集團等n（二）全面預算管理軟件開發(fā)n（三）財務預算執(zhí)行

7、中還存在一定問題為什么進行預算是對企業(yè)經營有害的？n “預算就象所謂專家一樣，關注一些不必要的項目，如人數，卻忽略了真正重要的內容，如質量、客戶服務甚至利潤。更糟的是，預算在企業(yè)的各部門之間以及企業(yè)和其客戶之間建立起了一堵堵的高墻，隔離了他們之間的聯(lián)系。.當一個人被預算控制的時候，他就不是被企業(yè)的經營所控制了.在追查運用資金的方向時，預算能發(fā)揮一流的作用。但是，如果面臨的任務更多時，預算就不可能公正了。 續(xù)n如當預算成為管理人員對經營業(yè)績進行評價的主要工具時，即是如此。管理人員為了制定預算會作出令人難以置信的蠢事，尤其是存在著相應的激勵時更是如此.n資料來源：90年財富雜志發(fā)表一篇文章二、全面

8、預算管理 一種新的“游戲規(guī)則”（一）預算和預算管理（二）企業(yè)實施預算管理的必要性（三）預算管理在企業(yè)管理中的定位（四）預算管理的優(yōu)缺點 預算： 1. “預算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務、實物及人力等資源，以實現企業(yè)的既定目標 。企業(yè)可以通過預算來控制戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業(yè)的現金流量與利潤”。 安達信“全球最佳數據庫 ” 預算： 2、預算是企業(yè)實施管理的工具.。 3、預算是指企業(yè)全面預算管理體系。 4、預算是一種用數字和表格說明的計劃書。預算管理：1、 “預算管理是利用預算對企業(yè)內部各個部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調企

9、業(yè)的生產經營活動，完成既定的經營目標。” 財政部2002年4月10號文件關于預算管理的定義。2、 預算管理是一套由預算的編制、執(zhí)行、內審、評估與激勵組成的可運行的、可操作的管理控制系統(tǒng)，。它體現了“權力共享前提下的分權”的哲學思想。（二）企業(yè)實施預算管理的必要性1、企業(yè)理財環(huán)境的變化和風險的存在要求實施 預算管理2、現代企業(yè)的發(fā)展要求實施預算管理 （協(xié)調發(fā)展）3、企業(yè)資源的有效配置、目標的實現以及生產 效率的提高需要實施預算管理。4、預算是實現企業(yè)戰(zhàn)略思想的保障4、預算是實現企業(yè)戰(zhàn)略思想的保障n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理：n保障企業(yè)戰(zhàn)略實現的條件：n（1）公司治理結構的安排n（2）組織結構的管理n（3）

10、業(yè)務管理n（4）控制權管理n（5）資產重組活動的管理（三）預算管理在企業(yè)管理中的定位1、預算管理是與公司法人治理結構相適應的權 利分層體系 （1）完善公司的治理結構，關鍵是構建具有財 務控制力的董事會； （2）處理好集團公司的集權與分權關系，重構 母子公司關系。 預算管理在企業(yè)管理中的定位： 2、預算管理是實現企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的保障體系 3、預算管理是與企業(yè)的實物流、資金流、信 息流和人力資源流要求相一致的經營指標 體系。 4、預算管理是與企業(yè)日常經營管理相適應的 行為規(guī)范與標準 5、預算管理是與企業(yè)業(yè)績考核相適應的業(yè)績 評價與考核體系。 （四）預算管理的優(yōu)缺點 優(yōu)點：優(yōu)點： 1、促使企業(yè)確定經營

11、發(fā)展目標和編制計劃 2、提供了業(yè)績評價標準 3、有助于控制企業(yè)日常的經營活動 4、有助于協(xié)調企業(yè)的資源與項目 5、有助于組織內部的信息溝通與與協(xié)調 6、是降低成本的重要工具。 缺點： 1、預算應起框架作用，不是一成不變的，如果 管理者不能根據形勢變化調整預算，預算就 起不到先進作用。 2、浪費時間 3、預算可能對企業(yè)產生的過緊約束問題 4、預算目標定的過高或低 過高：難以實現 過低：不能產生真正的激勵作用。要認識到：n預算不是為了預算而預算，而是幫助企業(yè)經理們全面了解企業(yè)經營活動所占用耗費的資金和利潤、各部分的責任。二、二、 全面預算管理全面預算管理 制度、組織和編制技巧制度、組織和編制技巧

12、n公司要求：n1.關于預算委員會的設立與運行。n2.在組織流程再造和管理體制梳理的前提下，n 預算指標的分層和“歸口分級”管理。n3.建立適宜的預算數據形成程序。 n4.全面預算編制的重點和難點把握。 （一）預算的組織管理機構 1、預算的管理部門 （預算管理委員會） 2、預算的實施部門 （全員參與） 3、預算的監(jiān)控部門 （部門與信息系統(tǒng)） （1） 對預算的整體監(jiān)控 （2）對各預算主體的具體執(zhí)行情況進行監(jiān)控。 4、預算中的財務部門職責 （編制、執(zhí)行和考核） （二）預算目標的確定與分解n1、預算目標的要求n2、預算目標應有的特性n3、預算目標的主要內容n4、預算目標的確定方法n5、預算目標的分解1

13、、預算目標的要求第一，考慮不同層次的戰(zhàn)略目標 （1）集團層次戰(zhàn)略 （2）分部層次戰(zhàn)略 （3）部門或作業(yè)層次戰(zhàn)略第二，要包括財務目標和非財務目標第三，要重視對歷史資料的分析n1.預算數據測算需要研究企業(yè)前期的財務狀n 況，并體現企業(yè)利益最大化的理財思想。n2.預算編制不能僅考慮絕對數的變化。n3.應根據對企業(yè)以往財務數據的分析研究找出n 企業(yè)經營管理中的問題，并通過相對數的分n 析作為制定預算的依據。n4.預算計劃應考慮外部環(huán)境因素的影響 2、預算目標應具有的特性n（1）可行性n（2）有效性n（3）客觀性n（4）全面性n（5）嚴肅性3、預算目標的主要內容n 盈利目標 財務目標 資產負債目標n 現

14、金流量目標n 綜合財務目標預算目標n 質量控制目標n 法律訴訟控制目標n 非財務目標 公司價值成長目標n 公共關系目標 4、預算目標的確定方法n確定利潤目標：n（1）確定利潤率標準n（2）計算利潤目標基數n（3）確定利潤目標修正值n（4）確定利潤目標 5、預算目標的分解n 通過預算責任網絡來實現。預算責任網絡 預算的責任主體 由投資中心、利潤中心和成本中心組成。 預算責任網絡構造應與企業(yè)組織結構相適應企業(yè)組織結構：分為縱向組織結構 橫向組織結構。預算責任網絡： 縱向組織結構的預算責任網絡 橫向組織結構的預算責任網絡。預算指標分解的方法：n 在組織流程再造和管理體制梳理的前提下，預算指標的分層和

15、“歸口分級”管理。(三）全面預算的組成體系1、業(yè)務預算 銷售預算、生產預算、直接材料預算、產品成本預算等。2、資本支出預算 （1）固定資產購置 （2）在建工程 （3）無形資產投資 （4）購買股票、債券以及對外進行直接投資等3、財務預算 （1）資產負債表 （2）利潤表（含利潤分配表） （3）現金流量表 （4）現金收支預算（四）體現不同管理思想的預算 編制方法n1、以銷售為中心的預算編制n2、 以利潤為核心的預算編制n3、 以成本為核心的預算編制n4、 以現金流量為核心的預算編制1、以銷售為中心的預算編制：（按照以銷定產的原則確定）n編制步驟：n（1）銷售預算n（2）生產預算：n 直接材料預算；n

16、 直接人工預算；n 制造費用預算；n 產品成本預算； （3）期間費用預算；n（4）現金收支預算；n（5）預計資產負債表和預計損益表。以銷售為中心的預算編制方法的優(yōu)點：（1）符合市場需求，能夠以銷定產；（2）有利于減少資金沉淀，提高資金使用效 率；（3）有利于不斷提高市場占有率，是企業(yè)快速 成長。以銷售為中心的預算編制方法的缺點：（1）可能造成產品過度開發(fā)，不利于企業(yè)長遠 發(fā)展；（2）可能會忽略成本降低，不利于提高企業(yè)利 潤；（3）可能出現過度賒銷，增加企業(yè)壞帳損失。以銷售為中心的預算編制方法適用范圍n1.以快速成長為目標的企業(yè)；n2.處于市場增長期的企業(yè)；n3.季節(jié)性經營的企業(yè)。 2、以利潤為

17、核心的預算編制：n特點：n“以利潤的最大化”作為預算編制的核心，預算編制與考核的起點都是利潤。n要求：n（1）預算利潤應當有戰(zhàn)略性；n（2）預算利潤應當有可行性；n（3）預算利潤應當有科學性；n（4）預算利潤應當有同一性。n （預算目標、企業(yè)目標） 以利潤為核心的預算編制程序：n母公司確定各子公司的n利潤數并下達子公司；n子公司與母公司就初擬n的利潤目標進行協(xié)商；n子公司根據母公司下達的子公司n年度利潤目標編制預算。n母公司匯總各子公司的預算，n編制全公司的預算。以利潤為核心的預算編制的優(yōu)點：n（1）有助于企業(yè)管理方式由直接管理轉向間n 接管理；n（2）明確工作目標，激發(fā)員工的工作積極性；n（

18、3）有利于增強企業(yè)集團的綜合盈利能力。 以利潤為核心的預算編制的缺點：n（1）可能引發(fā)短期行為，是企業(yè)只顧預算年n 度利潤，忽略長遠發(fā)展。n（2）可能引發(fā)冒險行為，使企業(yè)只顧追求高n 額利潤，增加企業(yè)的財務和經營風險。n（3）可能引發(fā)虛假行為，使企業(yè)通過一系列n 虛假手段虛降成本，虛增利潤。以利潤為核心的預算管理模式 主要適用范圍n（1）以利潤最大化為目標的企業(yè)；n（2）大型企業(yè)集團的利潤中心。 3、 以成本為核心的預算編制（管理模式）n特點：n就是以成本為核心，預算編制以成本預算為起點，預算控制以成本控制為主，預算考評以成本為主要考評指標的預算管理模式。n典型案例：n 1991年邯鄲鋼鐵廠開

19、始推行的“成本否決”模式的邯鋼經驗。以成本為核心的預算編制程序：n（1）設定目標成本n（2）分解落實目標成本n（3）實現目標成本n （1）設定目標成本的方式n修正方式：n倒擠方式：n目標成本=預期收益-預期利潤n目標單位成本=預期單位產品銷售價格n -預期單位產品利潤n理論上的目標成本：n理想的目標成本n正常的目標成本n現實的目標成本（2）分解落實目標成本的方法n3種分解方法：n按照成本控制對象分解；n按照成本控制主體分解；n按照成本控制的時間序列分解。 實現目標成本的方法：n（1）建立責任會計制度，保證成本落實到責n 任單位。n（2）建立信息反饋系統(tǒng)，及時反映成本控制n 偏差。n（3）健全崗

20、位責任制度。n（4）建立目標成本實現與業(yè)績掛鉤的獎懲制n 度。以目標成本編制預算的優(yōu)缺點：優(yōu)點：n（1）促進企業(yè)降低成本，提高盈利水平；n（2）有利于企業(yè)采取低成本擴張戰(zhàn)略，擴大n 市場占有率。缺點： （1）可能只顧降低成本，忽略新產品的開發(fā)； （2）可能只顧降低成本，忽略產品質量。以目標成本編制預算的適用范圍：n（1）產品處于成熟期的企業(yè)；n（2）大型企業(yè)集團的成本中心。 4、以現金流量為核心的預算編制n特點：n主要是依據企業(yè)的現金流量預算進行預算管理的一種模式。 以現金流量為核心的預算管理模式的程序n（1）資金管理部門根據各組織單位的責任范n 圍，下達現金預算應包括的內容和格式n（2）各責

21、任部門根據資金管理部門的要求和n 自身的實際情況編制相應的現金流量預n 算并上報，逐級匯總。n（3）資金管理部門匯總各單位編制的現金流n 量預算并調整下達。以現金流量為核心的預算管理模式的優(yōu)缺點：n優(yōu)點：n（1）有利于增加現金流入、控制現金流出；n（2）有利于現金收支的平衡；n（3）有利于擺脫財務危機。n缺點：n（1）預算中安排的資金投入少，不利于企業(yè)n 高速發(fā)展；n（2）預算思想比較保守、可能錯過企業(yè)發(fā)展n 的有利時機。以現金流量為核心的預算管理模式的適用范圍：n（1）產品處于衰退期的企業(yè)；n（2）財務困難的企業(yè)；n（3）重視現金回收的企業(yè)。（五）預算編制程序（三種模式）（1）自上而下式最大

22、優(yōu)點：保證總部利益，同時考慮企業(yè)集團戰(zhàn) 略發(fā)展的需要。最大不足：不能發(fā)揮各子公司的管理主動性和積 極性，不利于“人本管理” ，不利于集 團未來發(fā)展。適用范圍：單一產品生產和經營的企業(yè)。（2）自下而上式n特點： 集團主要起管理中心的作用，預算管理的主動性來自于各子公司，集團只對預算負有最終審批權。集團總部提出責任目標，由子公司確認預算責任。n優(yōu)點：n 提高了子公司的主動性，體現分權主義和人本管理。自下而上式：n缺點：n第一，可能引發(fā)管理失控，它指強調結果而忽略對管理過程的控制，一旦結果成為事實，沒有彌補過失的余地。n第二，寬打窄用，導致資源浪費，為爭奪集團的資本資源而多報或少報預算。n第三，不利

23、于子公司盈利潛能的最大發(fā)揮。 子公司經理為了保持長期經營權，采用“擠牙膏式”的利潤預算方式，保持利潤逐年增長，但增幅不大。（3）上下結合式n經歷自上而下和自下而上的往復。n特點：預算目標自上而下下達，預算編制應自下而上體現目標的具體落實，各級責任部門通過編制預算需要明確“應完成什么，應該完成多少”的問題。（六）預算編制方法（1）為固定預算和彈性預算。（2）定期預算和滾動預算。（3）增量（減量）調整預算和零基預算。 彈性利潤預算 單位：元項目單位預算金額不同銷售水平的彈性預算銷售量（件）銷售收入變動成本貢獻毛益固定成本營業(yè)利潤3121.89.270002170001526006440070000

24、（5600）8000248000174400736007000036009000279000196200828007000012800總預算差異的分解計算項 目實際結果彈性預算彈性預算差異銷售差異總預算（1）（2）（3）=（1）-（2）（4）=（2）-（5）（5）銷售量銷售收入變動成本貢獻毛益固定成本營業(yè)利潤7000217001610705593070300（14370）70002170001526006440070000（5600） 8470U8470U300U8770U2000U6200U43600U18400U18400U9000279000196200828007000012800彈性

25、預算差異8770U銷售差異18400U 總預算差異27170U（七）預算數據的形成與傳導n建立適宜的預算數據形成程序。n預算信息管理系統(tǒng)的建立。（八）全面預算編制的重點與難點n難點：n 1、預算目標的確定n 2、預算編制中的道德問題n 3、預算的先進性和靈活性問題n重點：n1、對公司發(fā)展戰(zhàn)略的把握n2、科學的銷售預測n3、預算基數的確定n4、預算標準n4、不確定因素對預算的影響等四、實施全面預算的控制要點四、實施全面預算的控制要點n（一）建立與健全預算授權制度n（二）預算報告制度的建立與完善 n（三）全面預算管理的核心控制n（四）預算執(zhí)行過程中的調整問題（一）建立與健全預算授權制度（二）預算報

26、告制度的建立與完善 n1、成本中心預算執(zhí)行反饋報告n2、利潤中心的預算反饋報告n3、投資中心的預算反饋報告 1、成本中心預算執(zhí)行反饋報告項目預算實際差異可控成本： 變動成本 直接材料 直接工資 變動性制造費用 變動成本合計 固定成本 固定制造費用不可控成本：成本合計 2、利潤中心的預算反饋報告 項目預算實際差異 銷售收入 變動成本 變動生產成本 變動銷售費用 變動成本合計 貢獻毛益 固定成本 可控性固定成本 不可控性固定成本 固定成本合計營業(yè)利潤 3、投資中心的預算反饋報告 項目預算實際差異 銷售收入 變動成本 變動生產成本 變動銷售費用 變動成本合計 貢獻毛益 固定成本 可控性固定成本 不可控性固定成本 固定成本合計 營業(yè)利潤資產平均占用額銷售利潤率資產周轉率投資報酬率要求的最低報酬率剩余收益（三）全面預算管理的核心-控制n執(zhí)行方法： 1、預算管理委員會利用電子計算機網絡系統(tǒng)對二級單位的經濟業(yè)務處理進行跟蹤。 2、信息反饋n優(yōu)點：n一方面可以使總經理對預算實際執(zhí)行情況進行實時控制；n另一方面卡住了會計信息失真的源頭，減少虛假會計信息，有利于內審部對預算執(zhí)行的監(jiān)督。信息反饋：n信息反饋是預算管理實現企業(yè)整合的關鍵所在。n信息反饋應在重要性原則的基礎上予以簡化。（四）預算執(zhí)行過程中的調整問題n預算調整要嚴格其權限與流程，一般不做