房地產(chǎn)運(yùn)營管理心得分享_萬科-

1、北京萬科運(yùn)營管理部北京萬科運(yùn)營管理部20122012年年0707月月大腦、中樞、經(jīng)脈Q: Q: 運(yùn)營管理部是什么組織運(yùn)營管理部是什么組織? ? 東廠、內(nèi)務(wù)府、吃喝團(tuán)、總經(jīng)理秘書團(tuán)Q: Q: 案例，某項(xiàng)目需盡快取得大產(chǎn)證后現(xiàn)房銷售，案例，某項(xiàng)目需盡快取得大產(chǎn)證后現(xiàn)房銷售，在辦理過程卻發(fā)現(xiàn)公維尚未收全導(dǎo)致無法辦理。在辦理過程卻發(fā)現(xiàn)公維尚未收全導(dǎo)致無法辦理。經(jīng)反復(fù)核查，發(fā)現(xiàn)有兩戶客戶雖已收房但公維經(jīng)反復(fù)核查，發(fā)現(xiàn)有兩戶客戶雖已收房但公維并未繳納并未繳納？如果是你會(huì)怎么辦？如果是你會(huì)怎么辦？2運(yùn)營管理部是什么組織？運(yùn)營管理部是什么組織？Project ManagementConstruction Ma

2、nagementPortfolio ManagementEnterprise Management站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽站在企業(yè)角度的，從融資、拿地、開發(fā)、銷售、持有全壽命周期房地產(chǎn)項(xiàng)目管理命周期房地產(chǎn)項(xiàng)目管理以及企業(yè)的經(jīng)營管理以及企業(yè)的經(jīng)營管理。：運(yùn)營管理是什么？：運(yùn)營管理是什么？3運(yùn)營管理是什么？運(yùn)營管理是什么？總經(jīng)理辦公室總經(jīng)理辦公室 計(jì)劃管理崗 流程管理崗運(yùn)營管理小組運(yùn)營管理小組總經(jīng)理業(yè)務(wù)秘書計(jì)劃管理信息管理流程管理決策管理OCD部門職能：公司整體運(yùn)營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門職能：公司整體運(yùn)營規(guī)劃、監(jiān)控，為決策提供支持。部門設(shè)置：直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，

3、信息扁平化。部門設(shè)置：直接接受總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，信息扁平化。工作重點(diǎn)：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，信息交圈、決策落地。工作重點(diǎn)：跨部門跨專業(yè)溝通協(xié)調(diào)，信息交圈、決策落地。運(yùn)營運(yùn)營管理管理是綜合性的管理是綜合性的管理，是公司日常經(jīng)營、項(xiàng)目全生命周期的管，是公司日常經(jīng)營、項(xiàng)目全生命周期的管理，并理，并不簡單地等同于計(jì)劃管理不簡單地等同于計(jì)劃管理。計(jì)劃管理是運(yùn)營管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃管理是運(yùn)營管理中重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。4北萬運(yùn)營管理前世今生？北萬運(yùn)營管理前世今生？運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部 公司經(jīng)營管理 項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營 總經(jīng)理業(yè)務(wù)秘書 信息管理 流程管理 決策管理08年之前09年3月12年6月30億，3-5個(gè)項(xiàng)目50億

4、，5-10個(gè)項(xiàng)目100億，10個(gè)以上項(xiàng)目 信息不交圈、不及時(shí)信息不交圈、不及時(shí)成本、銷售、財(cái)務(wù)的成本、銷售、財(cái)務(wù)的“指標(biāo)指標(biāo)”對(duì)不上，從而可能影響決策；對(duì)不上，從而可能影響決策；目標(biāo)不明確，影響執(zhí)行力；目標(biāo)不明確，影響執(zhí)行力；項(xiàng)目上有人受傷，新聞報(bào)道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機(jī)。項(xiàng)目上有人受傷，新聞報(bào)道了，總經(jīng)理還不知道，造成媒體危機(jī)。 預(yù)見力不強(qiáng)，總會(huì)有一些預(yù)見力不強(qiáng)，總會(huì)有一些“意想不到意想不到”的工作出現(xiàn)的工作出現(xiàn)開發(fā)計(jì)劃調(diào)整；開發(fā)計(jì)劃調(diào)整；2 2、方案顛覆、方案顛覆 各專業(yè)行動(dòng)不協(xié)調(diào)、分工協(xié)作關(guān)系不清各專業(yè)行動(dòng)不協(xié)調(diào)、分工協(xié)作關(guān)系不清這件事到底該誰干？這件事到底該誰干？2 2、事不

5、關(guān)己、高高掛起、事不關(guān)己、高高掛起 決策反復(fù)、效率不高：決策反復(fù)、效率不高：公司決策成為了制約項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的關(guān)鍵路徑；公司決策成為了制約項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃的關(guān)鍵路徑；1.1.會(huì)前討論不充分，決策會(huì)反復(fù)決策。會(huì)前討論不充分，決策會(huì)反復(fù)決策。一些一些“怪現(xiàn)象怪現(xiàn)象”核心癥結(jié)：核心癥結(jié)：決策效率、質(zhì)量不高；決策效率、質(zhì)量不高；執(zhí)行力不強(qiáng)、決策事項(xiàng)實(shí)施效果不佳；執(zhí)行力不強(qiáng)、決策事項(xiàng)實(shí)施效果不佳；對(duì)項(xiàng)目開發(fā)全流程的關(guān)注不夠、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力不強(qiáng)；對(duì)項(xiàng)目開發(fā)全流程的關(guān)注不夠、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控能力不強(qiáng)；各專業(yè)人員對(duì)于全局經(jīng)營問題并不關(guān)心，只關(guān)心其個(gè)人的任務(wù)。各專業(yè)人員對(duì)于全局經(jīng)營問題并不關(guān)心，只關(guān)心其個(gè)人的任務(wù)。5面臨的挑戰(zhàn)

6、面臨的挑戰(zhàn)6北京萬科組織架構(gòu)北京萬科組織架構(gòu)n弱項(xiàng)目、強(qiáng)職能的矩陣架構(gòu)弱項(xiàng)目、強(qiáng)職能的矩陣架構(gòu)n分管領(lǐng)導(dǎo)制分管領(lǐng)導(dǎo)制事業(yè)部組織架構(gòu)事業(yè)部組織架構(gòu)運(yùn)營管理部外埠組服務(wù)各部門、不能服務(wù)各部門、不能取代專業(yè)職能部門取代專業(yè)職能部門8北萬運(yùn)營管理組織架構(gòu)北萬運(yùn)營管理組織架構(gòu)n精細(xì)化分工精細(xì)化分工+ +項(xiàng)目為主線項(xiàng)目為主線n項(xiàng)目單線對(duì)接，確保信息精確對(duì)位項(xiàng)目單線對(duì)接，確保信息精確對(duì)位n人均分管人均分管5-65-6個(gè)項(xiàng)目，其中個(gè)項(xiàng)目，其中2-32-3個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目9運(yùn)營管理目標(biāo)運(yùn)營管理目標(biāo)目標(biāo)一：跨部門跨項(xiàng)目資源整合、打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息充分及時(shí)目標(biāo)一：跨部門跨項(xiàng)目資源整合、打破部門壁壘，實(shí)現(xiàn)信息

7、充分及時(shí)交圈；交圈；目標(biāo)二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標(biāo)二：最全面的信息挖掘、最有力的決策支持；目標(biāo)三：最有效的決策跟進(jìn)落實(shí)；目標(biāo)三：最有效的決策跟進(jìn)落實(shí)；目標(biāo)四：不斷優(yōu)化的流程和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，最安全的運(yùn)營保障；目標(biāo)四：不斷優(yōu)化的流程和風(fēng)險(xiǎn)管理體系，最安全的運(yùn)營保障；目標(biāo)五：增值。目標(biāo)五：增值。n 從文化上倡導(dǎo)從文化上倡導(dǎo)“崗位英雄崗位英雄”、“把手伸長把手伸長”，為卓越加分；，為卓越加分；n 重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設(shè)；重視管理工具、流程優(yōu)化和制度建設(shè)；n 為大伙服務(wù)，讓運(yùn)營深入人心。為大伙服務(wù)，讓運(yùn)營深入人心。核心：讓運(yùn)營落地，核心：讓運(yùn)營落地，與公司每位員工日與公司每位

8、員工日常工作掛鉤常工作掛鉤Step1明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向明確公司戰(zhàn)略發(fā)展方向公司三年戰(zhàn)略規(guī)劃1、事業(yè)計(jì)劃書；Step2制定公司年度運(yùn)營目標(biāo)制定公司年度運(yùn)營目標(biāo)公司年度運(yùn)營計(jì)劃1、運(yùn)營計(jì)劃編制；Step3 運(yùn)營目標(biāo)的分解與下達(dá)運(yùn)營目標(biāo)的分解與下達(dá)戰(zhàn)略績效體系1、BWS2、KPIStep4運(yùn)營監(jiān)控與調(diào)整運(yùn)營監(jiān)控與調(diào)整運(yùn)營控制1、決策管理體系2、計(jì)劃管理體系3、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系4、流程優(yōu)化體系PDCAPDCA循環(huán)循環(huán)運(yùn)營管理思路運(yùn)營管理思路高效的高效的決策管理決策管理與與流程優(yōu)化體系流程優(yōu)化體系 重事前審批，把好決策關(guān) 加強(qiáng)會(huì)議管理，提高會(huì)議效率與質(zhì)量 明晰授權(quán)體系，實(shí)施3級(jí)審批制 優(yōu)化審批流程，梳理精

9、簡審批事項(xiàng) 戰(zhàn)略績效和流程優(yōu)化的實(shí)施推進(jìn)，形成對(duì)運(yùn)營體系不斷改善的PDCA循環(huán)。全面資源整合的全面資源整合的計(jì)劃運(yùn)營計(jì)劃運(yùn)營與與風(fēng)險(xiǎn)控制體系風(fēng)險(xiǎn)控制體系 綜合計(jì)劃是運(yùn)營體系的基礎(chǔ)，以項(xiàng)目綜合計(jì)劃為主導(dǎo)，橫向貫穿職能計(jì)劃，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)并有效推動(dòng)各項(xiàng)目順利進(jìn)展。 從公司層面推動(dòng)專業(yè)交圈、項(xiàng)目與公司職能部門交圈，即時(shí)監(jiān)控、即時(shí)預(yù)警運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 運(yùn)營周綜述成為管理層高效決策的基礎(chǔ)依據(jù)，涉及經(jīng)營公司經(jīng)營計(jì)劃的調(diào)整、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、運(yùn)營數(shù)據(jù)分析、重要咨詢信息。運(yùn)營管理思路運(yùn)營管理思路決策管理體系流程優(yōu)化體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系計(jì)劃管理體系運(yùn)營管理保證項(xiàng)目各階保證項(xiàng)目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳

10、選擇嚴(yán)控關(guān)鍵流程嚴(yán)控關(guān)鍵流程減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少或避免損失減少或避免損失運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化項(xiàng)目計(jì)劃可控，項(xiàng)目計(jì)劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈p決策管理體系n將項(xiàng)目開發(fā)全生命周期中各項(xiàng)關(guān)鍵決策點(diǎn)予以梳理，歸納為關(guān)鍵的十四項(xiàng)決策會(huì)議，并對(duì)會(huì)議目的、會(huì)議成果標(biāo)準(zhǔn)、參與部門等關(guān)鍵事項(xiàng)予以明確。n強(qiáng)調(diào)“剛性決策周期”的概念，力爭一次將事情作對(duì)，避免因?yàn)楣緵Q策層的反復(fù)，導(dǎo)致項(xiàng)目開發(fā)受阻。p十四級(jí)會(huì)議體系總覽決策管理體系決策管理體系14p十四級(jí)會(huì)議體系內(nèi)容n項(xiàng)目前置工作階段：項(xiàng)目前置啟動(dòng)立項(xiàng)會(huì)、前置工作匯報(bào)會(huì)、項(xiàng)目決策會(huì)、項(xiàng)目交底會(huì)；n項(xiàng)目方案及策劃階段：項(xiàng)目經(jīng)營計(jì)劃會(huì)、產(chǎn)品解決方

11、案決策會(huì)、綜合計(jì)劃策劃會(huì)、實(shí)施方案整體決策會(huì)、采購策劃會(huì)、綜合計(jì)劃會(huì)；n項(xiàng)目實(shí)施階段 ：開盤前期準(zhǔn)備會(huì)、定價(jià)會(huì)、交付前準(zhǔn)備會(huì)、項(xiàng)目分期總結(jié)大會(huì)。決策管理體系決策管理體系例：例：項(xiàng)目方案及策劃階段項(xiàng)目方案及策劃階段產(chǎn)品解決方案決策會(huì)產(chǎn)品解決方案決策會(huì)，要求在項(xiàng)目取得后60天內(nèi)召開。由總經(jīng)理或產(chǎn)品決策小組對(duì)產(chǎn)品解決方案進(jìn)行審議并提出修改意見：n確定項(xiàng)目定位n確定項(xiàng)目規(guī)劃方案n確定示范區(qū)范圍n主力產(chǎn)品單體方案n確定戶型規(guī)劃意向n確定立面意向n確定景觀意向n商業(yè)及配套解決方案n確定交房標(biāo)準(zhǔn)原則n成本財(cái)務(wù)測算匯報(bào)人：匯報(bào)人：設(shè)計(jì)部、營銷管理部提交成果：提交成果：產(chǎn)品解決方案、設(shè)計(jì)工作計(jì)劃假日D規(guī)劃決策0

12、90306.ppt北京公司標(biāo)準(zhǔn)化北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：模板應(yīng)用：15決策管理體系決策管理體系PHASE I PHASE I 約會(huì)約會(huì) II II會(huì)議準(zhǔn)備會(huì)議準(zhǔn)備 III III 開會(huì)開會(huì) IVIV會(huì)后管理會(huì)后管理會(huì)議名稱會(huì)議名稱級(jí)別級(jí)別會(huì)議時(shí)間會(huì)議時(shí)間召集人召集人參會(huì)人員參會(huì)人員匯報(bào)材料匯報(bào)材料準(zhǔn)備人準(zhǔn)備人會(huì)議紀(jì)要起草會(huì)議紀(jì)要起草人人會(huì)議紀(jì)要審會(huì)議紀(jì)要審核人核人決議跟進(jìn)負(fù)責(zé)人決議跟進(jìn)負(fù)責(zé)人信息歸檔負(fù)責(zé)人信息歸檔負(fù)責(zé)人上傳時(shí)間上傳時(shí)間/ /上傳要求上傳要求總經(jīng)理辦公會(huì) 公司級(jí)每周二總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、人力資源部負(fù)責(zé)人、商業(yè)發(fā)展部負(fù)責(zé)人、總辦負(fù)責(zé)人、運(yùn)營管理部全體、總經(jīng)理指定相關(guān)人員北

13、京公司周運(yùn)營綜述運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人指定運(yùn)營管理部信息員運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部信息員會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出并上傳到集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)；會(huì)議資料：會(huì)后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）公司月度例會(huì) 公司級(jí)每月8日左右總經(jīng)理行政秘書公司管理層全體、部門負(fù)責(zé)人全體、總經(jīng)理指定相關(guān)人員總經(jīng)理指定匯報(bào)專題（個(gè)左右）各匯報(bào)專題對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)人指定運(yùn)營管理部信息員運(yùn)營管理部負(fù)責(zé)人運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部信息員會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出并上傳到集團(tuán)內(nèi)網(wǎng)；會(huì)議資料：會(huì)后一周內(nèi)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）十四級(jí)決策會(huì) 公司級(jí)按照公司14級(jí)會(huì)議體系為基準(zhǔn)排定時(shí)間按照公司14級(jí)會(huì)議體系要求執(zhí)行按照公司1

14、4級(jí)會(huì)議體系要求執(zhí)行按照公司14級(jí)會(huì)議體系要求執(zhí)行匯報(bào)人匯報(bào)人主責(zé)部門及運(yùn)營管理部共同審核匯報(bào)人/運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人匯報(bào)人/運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出；會(huì)議資料：會(huì)后一周內(nèi)郵件發(fā)給運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人，運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人負(fù)責(zé)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）專項(xiàng)決策會(huì)/匯報(bào)會(huì)公司級(jí)每周二或周四 匯報(bào)人總經(jīng)理或項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)人、運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人、領(lǐng)導(dǎo)指定人員公司經(jīng)營相關(guān)重要決策和匯報(bào)事項(xiàng)匯報(bào)人匯報(bào)人主責(zé)部門及運(yùn)營管理部共同審核匯報(bào)人/運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人匯報(bào)人/運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出；會(huì)議資料：會(huì)后一周內(nèi)郵件發(fā)給運(yùn)營管理部項(xiàng)

15、目對(duì)接人，運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人負(fù)責(zé)上傳到北京公司內(nèi)網(wǎng)子站（加密）項(xiàng)目周例會(huì)項(xiàng)目級(jí)每周一次，由分管領(lǐng)導(dǎo)指定項(xiàng)目會(huì)議秘書項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)、各專業(yè)口對(duì)接人（項(xiàng)目、事務(wù)、營銷、設(shè)計(jì)、采購、成本、客服、運(yùn)營）、分管領(lǐng)導(dǎo)指定人員上周的會(huì)議紀(jì)要各工作項(xiàng)，并即時(shí)補(bǔ)充需報(bào)分管領(lǐng)導(dǎo)討論、決策重要專題各專業(yè)對(duì)接人各自負(fù)責(zé)項(xiàng)目會(huì)議秘書 項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目會(huì)議秘書項(xiàng)目會(huì)議秘書會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出業(yè)務(wù)決策會(huì)/匯報(bào)會(huì)項(xiàng)目級(jí)不定期匯報(bào)人項(xiàng)目分管領(lǐng)導(dǎo)、對(duì)應(yīng)部門負(fù)責(zé)人、運(yùn)營管理部項(xiàng)目對(duì)接人、領(lǐng)導(dǎo)指定人員項(xiàng)目運(yùn)營相關(guān)重要決策和匯報(bào)事項(xiàng)匯報(bào)人匯報(bào)人主責(zé)部門及運(yùn)營管理部共同審核項(xiàng)目會(huì)議秘書匯報(bào)人會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出部門例

16、會(huì)/專題會(huì)部門級(jí)每周一次，由部門領(lǐng)導(dǎo)指定部門會(huì)議秘書部門全體部門建設(shè)、專業(yè)提升、經(jīng)驗(yàn)分享、工作安排等方面問題部門會(huì)議秘書部門會(huì)議秘書 部門負(fù)責(zé)人 部門會(huì)議秘書部門會(huì)議秘書會(huì)議紀(jì)要：會(huì)后三個(gè)工作日郵件發(fā)出p會(huì)議分級(jí)管理體系(討論修訂稿）16決策管理體系流程優(yōu)化體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系計(jì)劃管理體系運(yùn)營管理保證項(xiàng)目各階保證項(xiàng)目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇嚴(yán)控關(guān)鍵流程嚴(yán)控關(guān)鍵流程減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少或避免損失減少或避免損失運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化項(xiàng)目計(jì)劃可控，項(xiàng)目計(jì)劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈三年戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)項(xiàng)目里程碑計(jì)劃項(xiàng)目一級(jí)計(jì)劃計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理

17、體系項(xiàng)目綜合計(jì)劃動(dòng)態(tài)運(yùn)營計(jì)劃評(píng)估、動(dòng)態(tài)調(diào)整p運(yùn)營計(jì)劃編制18p綜合計(jì)劃的定義n貫穿項(xiàng)目全生命周期的計(jì)劃，保障項(xiàng)目在執(zhí)行過程中，各項(xiàng)工作準(zhǔn)點(diǎn)推進(jìn)，最終達(dá)到運(yùn)營目標(biāo)。 p綜合計(jì)劃的核心思想n把項(xiàng)目全生命周期中的所有關(guān)鍵任務(wù)都以“關(guān)鍵任務(wù)包”的方式標(biāo)準(zhǔn)化，并細(xì)化到三級(jí)計(jì)劃，明確每項(xiàng)任務(wù)的責(zé)任人和前后關(guān)聯(lián)，以此來保障計(jì)劃跨部門的協(xié)調(diào)性和交圈，幫助公司管理層掌控全項(xiàng)目計(jì)劃。 設(shè)計(jì)部營銷部成本部采購部綜合計(jì)劃在公司弱矩陣管理的運(yùn)行模式下，實(shí)現(xiàn)以項(xiàng)目為核心，將各職能部門串聯(lián)。計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系好的計(jì)劃總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生好的計(jì)劃總是在碰撞和矛盾中產(chǎn)生19p綜合計(jì)劃的特點(diǎn)：n時(shí)間長：時(shí)間長：貫穿項(xiàng)目全

18、生命周期，從概念設(shè)計(jì)開始一直到交付入?。籲涉及面廣：涉及面廣：與項(xiàng)目相關(guān)的各部門都包括其中，項(xiàng)目部、工程部、設(shè)計(jì)部、成本部、銷售部、客服部、項(xiàng)發(fā)部、事務(wù)部、財(cái)務(wù)部、物業(yè)公司等。項(xiàng)目運(yùn)營設(shè)計(jì)銷售項(xiàng)發(fā)采購工程成本事務(wù)運(yùn)營物業(yè)財(cái)務(wù)p綜合計(jì)劃的模板n模塊化而非線性化：模塊化而非線性化：一是更好地與項(xiàng)目現(xiàn)場實(shí)際管理動(dòng)作吻合，二是保障了計(jì)劃的靈活性，在計(jì)劃編制和執(zhí)行過程中，可以根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際處于的不同階段和管理關(guān)注重點(diǎn)對(duì)模塊進(jìn)行深化，加強(qiáng)了綜合計(jì)劃的針對(duì)性和執(zhí)行力。n抓項(xiàng)目重點(diǎn)：抓項(xiàng)目重點(diǎn)：對(duì)綜合計(jì)劃的作業(yè)數(shù)進(jìn)行了有效精簡，降低應(yīng)用門檻和維護(hù)成本，適合房地產(chǎn)粗放開發(fā)的現(xiàn)實(shí)環(huán)境。北京公司標(biāo)準(zhǔn)化北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模

19、板應(yīng)用：模板應(yīng)用：計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系20p運(yùn)營計(jì)劃動(dòng)態(tài)監(jiān)控n運(yùn)營關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：找準(zhǔn)關(guān)鍵路徑；計(jì)劃明確，邏輯清晰；n運(yùn)營節(jié)點(diǎn)評(píng)估：將工作落到實(shí)處；即時(shí)評(píng)價(jià)，與考核掛鉤。為卓越加分為卓越加分運(yùn)營評(píng)估設(shè)計(jì)銷售項(xiàng)發(fā)采購工程成本事務(wù)客服物業(yè)財(cái)務(wù)北京公司標(biāo)準(zhǔn)化北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：模板應(yīng)用：計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系21p過程控制是決定成敗的關(guān)鍵n開盤倒計(jì)時(shí)、每周進(jìn)展通報(bào)n信息交圈、目標(biāo)明確運(yùn)營評(píng)估設(shè)計(jì)銷售項(xiàng)發(fā)采購工程成本事務(wù)客服運(yùn)營財(cái)務(wù)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系有壓力、有動(dòng)力有壓力、有動(dòng)力22p動(dòng)態(tài)運(yùn)營管理n跨部門信息交圈 n信息即時(shí)更新n全面綜合評(píng)估 n彈性運(yùn)營計(jì)劃公司經(jīng)營指標(biāo)設(shè)計(jì)銷售項(xiàng)發(fā)采購工程成本

20、運(yùn)營客服事務(wù)財(cái)務(wù)計(jì)劃管理體系計(jì)劃管理體系北京公司北京公司1212年年7-127-12月新推資源運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)月新推資源運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目項(xiàng)目標(biāo)段標(biāo)段開盤時(shí)開盤時(shí)間間取證風(fēng)取證風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)銷售銷售風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)面積面積/ /萬平米萬平米貨值貨值/ /億元億元關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)長陽半島3號(hào)地10地塊3#6#樓7月22日蓄客期短；單次供貨量較大，本次為提價(jià)銷售，周邊競品價(jià)格低。力爭單日實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)化100套。朗潤園一期C14地塊16#樓7月22日 新項(xiàng)目首次開盤，需確保開盤效果。各項(xiàng)判斷是否準(zhǔn)確函待進(jìn)一步驗(yàn)證如園 C3二標(biāo)段4#樓 7月29日 海淀區(qū)建委原預(yù)售證經(jīng)辦人剛剛調(diào)離，現(xiàn)有人員無辦理經(jīng)驗(yàn)，辦事效率較難保證。目前項(xiàng)目蓄客

21、不足。新里程一期二標(biāo)段5、6、7#樓7月29日當(dāng)前定價(jià)1.45元/平與片區(qū)競品售價(jià)持平，銷售存在較大難度，且此售價(jià)與1.6萬左右的保本價(jià)有較大差距，預(yù)計(jì)開盤后項(xiàng)目年內(nèi)減值金額約1.7億，影響公司12年獎(jiǎng)金唐山金域華府二期B1、2#樓 8月18日二期新產(chǎn)品上市；項(xiàng)目蓄客期較短；售價(jià)略有提升金域華府東側(cè)地塊二標(biāo)段1、2#樓8月26日因地塊西北角供電站退線不足，需調(diào)整戶型，滿足退線要求并重新報(bào)規(guī)證，取證風(fēng)險(xiǎn)極大金域緹香一期二標(biāo)段1、10#樓8月26日施工證須取得年度投資計(jì)劃后方能報(bào)入,存在30天左右延誤風(fēng)險(xiǎn)長陽半島5號(hào)地01地塊3#、4#樓9月22日項(xiàng)目大戶型庫存較多，且去化速度相對(duì)較慢；彈性資源彈

22、性資源項(xiàng)目名稱項(xiàng)目名稱標(biāo)段標(biāo)段取證時(shí)間取證時(shí)間金額金額綜合評(píng)估銷售時(shí)間整體規(guī)模區(qū)域預(yù)期調(diào)價(jià)空間項(xiàng)目庫存工程進(jìn)度資金成本銷售預(yù)期調(diào)整優(yōu)先級(jí)秦皇島假日風(fēng)景3#地10#樓6月23日111秦皇島假日風(fēng)景3#地3#樓7月14日111金域緹香一期二標(biāo)段10月22日11新里程一期二標(biāo)段5、6、7#樓6月份11朗潤園C11地塊3、4#樓小戶型10月13日11111朗潤園C11地塊2、5#樓小戶型12月中旬111金域華府007地塊8#樓商業(yè)及辦公8月30日1111金域華府019地塊6#樓商業(yè)及辦公12月中旬111金域華府019地塊1、2#樓12月份11111如園C1一標(biāo)段住宅（小戶型）12月份1111幸福匯二期

23、11、15、17#樓10月份1長陽半島5號(hào)地09地塊商業(yè)別墅12月1日1111長陽半島5號(hào)地07地塊1、2#樓住宅12月中旬1111唐山金域藍(lán)灣 一期商品房9月1日111111唐山金域藍(lán)灣 一期公寓8#樓10月31日111111唐山金域華府 二期B4、6#樓及商業(yè)12月19日1111唐山紅郡三期洋房（西北四棟）12月中旬111總計(jì)總計(jì)銷售時(shí)間：未來銷售時(shí)間：未來5 5個(gè)月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個(gè)月可以適當(dāng)考慮潛在的盈利提升機(jī)會(huì)。因此，個(gè)月盡量沖刺銷售規(guī)模，最后兩個(gè)月可以適當(dāng)考慮潛在的盈利提升機(jī)會(huì)。因此，1010月份之月份之前銷售的項(xiàng)目可以為銷售目標(biāo)達(dá)成提供較有力保障。前銷售的項(xiàng)目可以為銷售目

24、標(biāo)達(dá)成提供較有力保障。區(qū)域預(yù)期：項(xiàng)目及周邊未來配套、區(qū)域價(jià)值有沒有改善提升。遠(yuǎn)郊的商業(yè)從長遠(yuǎn)看區(qū)域預(yù)期：項(xiàng)目及周邊未來配套、區(qū)域價(jià)值有沒有改善提升。遠(yuǎn)郊的商業(yè)從長遠(yuǎn)看, ,還是要走快銷。預(yù)期較還是要走快銷。預(yù)期較好的項(xiàng)目考慮長線賺取利潤。好的項(xiàng)目考慮長線賺取利潤。整體規(guī)模：規(guī)模較大的項(xiàng)目具有較大的靈活調(diào)整空間，前期即時(shí)損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡整體規(guī)模：規(guī)模較大的項(xiàng)目具有較大的靈活調(diào)整空間，前期即時(shí)損失部分利潤，在能夠的銷售的情況下要盡量銷售。量銷售。調(diào)價(jià)空間：虧本項(xiàng)目不推薦強(qiáng)賣。調(diào)價(jià)空間：虧本項(xiàng)目不推薦強(qiáng)賣。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈的項(xiàng)目謹(jǐn)慎入市。片區(qū)競爭性：片區(qū)競爭異常激烈

25、的項(xiàng)目謹(jǐn)慎入市。項(xiàng)目庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持項(xiàng)目持續(xù)銷售水平。項(xiàng)目庫存：考慮產(chǎn)品差異性及去化速度、庫存是否能維持項(xiàng)目持續(xù)銷售水平。工程進(jìn)度：是否已經(jīng)在建，已開工項(xiàng)目有持續(xù)投入應(yīng)考慮開盤銷售回款。工程進(jìn)度：是否已經(jīng)在建，已開工項(xiàng)目有持續(xù)投入應(yīng)考慮開盤銷售回款。資金成本：項(xiàng)目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會(huì)不斷加劇項(xiàng)目資金成本負(fù)擔(dān)，應(yīng)考慮盡早推出。資金成本：項(xiàng)目開發(fā)周期過長或融資成本高，延遲推盤會(huì)不斷加劇項(xiàng)目資金成本負(fù)擔(dān)，應(yīng)考慮盡早推出。銷售預(yù)期：根據(jù)實(shí)際銷售情況以及項(xiàng)目產(chǎn)品力，對(duì)推售資源進(jìn)行上市綜合判斷。銷售難度小的項(xiàng)目推售風(fēng)險(xiǎn)銷售預(yù)期：根據(jù)實(shí)際銷售情況以及項(xiàng)目產(chǎn)品力，

26、對(duì)推售資源進(jìn)行上市綜合判斷。銷售難度小的項(xiàng)目推售風(fēng)險(xiǎn)小，可考慮靈活推出。小，可考慮靈活推出。北京公司標(biāo)準(zhǔn)化北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：模板應(yīng)用：23決策管理體系流程優(yōu)化體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系計(jì)劃管理體系運(yùn)營管理保證項(xiàng)目各階保證項(xiàng)目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇項(xiàng)目計(jì)劃可控，項(xiàng)目計(jì)劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈嚴(yán)控關(guān)鍵流程嚴(yán)控關(guān)鍵流程減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少或避免損失減少或避免損失運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化24p會(huì)議體系n固定會(huì)議：總經(jīng)理辦公會(huì)、月度例會(huì)、項(xiàng)目周例會(huì)；n不定期會(huì)議：專項(xiàng)決策會(huì)、專項(xiàng)討論會(huì)、業(yè)務(wù)決策會(huì)、業(yè)務(wù)討論會(huì)p實(shí)時(shí)反饋n數(shù)據(jù)收集：全員數(shù)據(jù)收集整理；n

27、數(shù)據(jù)共享：周報(bào)、月報(bào)、實(shí)時(shí)通報(bào)。p快速反應(yīng)n風(fēng)險(xiǎn)分析：跨部門專項(xiàng)討論會(huì)，全面信息挖掘p高效決策n決策支持：全方位、多視角的信息整理、分析識(shí)別分析處理監(jiān)督報(bào)告風(fēng)險(xiǎn)管理北京公司標(biāo)準(zhǔn)化北京公司標(biāo)準(zhǔn)化模板應(yīng)用：模板應(yīng)用：風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系25風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系p信息管理信息管理部門部門信息報(bào)送責(zé)任人信息報(bào)送責(zé)任人運(yùn)營小組對(duì)接人運(yùn)營小組對(duì)接人報(bào)送要求報(bào)送要求公司職能部門總經(jīng)理辦公室楊梅劉超、林詹欽1、小組內(nèi)各成員需在重大事件發(fā)生1小時(shí)內(nèi)電話短信通知運(yùn)營小組對(duì)接人；2、在重大事件發(fā)生12小時(shí)內(nèi)郵件上報(bào)運(yùn)營小組及公司管理層。客戶關(guān)系中心韓丹人力

28、資源部金梅財(cái)務(wù)管理部杜淑楠項(xiàng)目發(fā)展部宋剛項(xiàng)目事務(wù)部李攀成本管理部丁彤采購管理部門俊商業(yè)發(fā)展部蘇昀工程管理部肖家遠(yuǎn)營銷管理部楊曉陽設(shè)計(jì)管理部晏慶玲項(xiàng)目部朗潤園項(xiàng)目部陳驍徐勁松、劉超、林詹欽金域華府項(xiàng)目部梁軍如園項(xiàng)目部喻昀公安局項(xiàng)目部張貴祥幸福匯項(xiàng)目部李愛東高謙、劉超、林詹欽萬科城項(xiàng)目部趙晨光萬科藍(lán)項(xiàng)目部李立華新里程項(xiàng)目部劉國權(quán)金域緹香項(xiàng)目部李愛東假日風(fēng)景項(xiàng)目部王昊亮萬科紅項(xiàng)目部葉豐香河項(xiàng)目部王曉臨張維棟、劉超(138

29、11429978)、林詹欽藍(lán)山項(xiàng)目部徐雷大都會(huì)項(xiàng)目部謝亮長陽半島項(xiàng)目部王昊亮劉超、林詹欽事業(yè)部秦皇島假日風(fēng)景程永劉超、林詹欽秦皇島事業(yè)部職能部門楊霞唐山金域華府初達(dá)夫張維棟、劉超、林詹欽唐山事業(yè)部職能部門趙懷壁唐山紅郡王興彬n思考：別人為什么要把信息報(bào)送給你？如何構(gòu)建通暢高效的信息報(bào)送體系？n高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求：重大事件發(fā)生1小時(shí)內(nèi)電話短信通知運(yùn)營小組對(duì)接人；在重大事件發(fā)生12小時(shí)內(nèi)郵件上報(bào)運(yùn)

30、營小組及公司管理層。n加強(qiáng)制度建設(shè)和管理n分工明確、責(zé)任到人n集中宣講、培養(yǎng)全員運(yùn)營管理及風(fēng)險(xiǎn)管控意識(shí)26風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系p總經(jīng)理辦公會(huì)重點(diǎn)督辦：一條線，追到底總經(jīng)理辦公會(huì)重點(diǎn)督辦：一條線，追到底n與管理層互動(dòng)；與管理層互動(dòng)；n引導(dǎo)決策；引導(dǎo)決策；n強(qiáng)調(diào)過程控制。強(qiáng)調(diào)過程控制。27風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系p運(yùn)營重點(diǎn)專項(xiàng)工作運(yùn)營重點(diǎn)專項(xiàng)工作總經(jīng)理親自督辦，管理層帶隊(duì)逐個(gè)項(xiàng)目走訪。各職能部門、各項(xiàng)目部從不同維度徹查?？偨?jīng)理親自督辦，管理層帶隊(duì)逐個(gè)項(xiàng)目走訪。各職能部門、各項(xiàng)目部從不同維度徹查。全員強(qiáng)化交付風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控意識(shí)，自上而下，把交付落實(shí)到位。全員強(qiáng)化交付風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控意識(shí)，自上而下，把交付落實(shí)到

31、位。28決策管理體系流程優(yōu)化體系風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控體系計(jì)劃管理體系運(yùn)營管理保證項(xiàng)目各階保證項(xiàng)目各階段的決策需求，段的決策需求，確定最佳選擇確定最佳選擇嚴(yán)控關(guān)鍵流程嚴(yán)控關(guān)鍵流程減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少犯錯(cuò)機(jī)會(huì)減少或避免損失減少或避免損失運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)最小化項(xiàng)目計(jì)劃可控，項(xiàng)目計(jì)劃可控，各部門充分交圈各部門充分交圈29p定義n萬惡之源：萬惡之源：所謂“萬惡之源”是指在一項(xiàng)任務(wù)中處于關(guān)鍵的事項(xiàng)，如未能提前發(fā)現(xiàn)和有效的解決，將會(huì)大大增加后期犯錯(cuò)的可能性，引起后續(xù)管理的“N”多事項(xiàng)。n重大成本相關(guān)：重大成本相關(guān)：所謂“重大成本相關(guān)”是指目標(biāo)成本在項(xiàng)目開發(fā)過程中，因某些“因素”而導(dǎo)致目標(biāo)成本增加的現(xiàn)象，及本身存在重大成本隱患（如：配套信息不完全）。n與兩個(gè)以上部門相關(guān)：與兩個(gè)以上部門相關(guān)：目前公司涉及本部或部門間的事件，一般都能很好的溝通解決，但涉及兩個(gè)或兩個(gè)以