戰(zhàn)略性薪酬管理課程

1、 第二章第二章 戰(zhàn)略性薪酬管理戰(zhàn)略性薪酬管理n 戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬管理與企業(yè)戰(zhàn)略n 全面報(bào)酬管理全面報(bào)酬管理2022-3-201第一節(jié)第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略性薪酬管理一、戰(zhàn)略性薪酬管理n定義：在做薪酬決策時(shí)對(duì)環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，并且配合或支持組織全局的、長(zhǎng)期的發(fā)展方向和目標(biāo)。n薪酬決策幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2022-3-202薪酬管理的基本問(wèn)題五大層面十大問(wèn)題戰(zhàn)略層面1、應(yīng)該采取什么薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的管理戰(zhàn)略？基本薪酬層面2、如何對(duì)每一個(gè)職位和從事這個(gè)職位的人準(zhǔn)確付酬？ 3、如何保證外部公平性？ 4、如何確立薪酬結(jié)構(gòu)？獎(jiǎng)金層面5、

2、憑什么支付獎(jiǎng)金？ 6、支付多少獎(jiǎng)金？7、如何支付獎(jiǎng)金？福利層面8、如何設(shè)計(jì)一套符合法律的福利體系？ 9、如何設(shè)計(jì)一套補(bǔ)充福利系統(tǒng)以發(fā)揮福利的人力資源管理功能？制度層面10、如何使薪酬體系制度化？2022-3-203戰(zhàn)略層面戰(zhàn)略性薪酬管理n薪酬管理作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要人力資源管理手段而越來(lái)越受到重視。n在設(shè)計(jì)薪酬管理體系的時(shí)候，首先必須解決一個(gè)主要問(wèn)題就是：薪酬戰(zhàn)略如何與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 2022-3-204戰(zhàn)略層面企業(yè)追求與使命企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)核心價(jià)值人力資源戰(zhàn)略和機(jī)制薪酬理念與政策社會(huì)與行業(yè)環(huán)境法律環(huán)境薪酬架構(gòu)薪酬制度薪酬管理內(nèi)部公平性外部競(jìng)爭(zhēng)性員工貢獻(xiàn)

3、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競(jìng)爭(zhēng)能力促進(jìn)組織成長(zhǎng)職位分析、職位評(píng)估、薪酬調(diào)查、工資等級(jí)設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等制度層面技術(shù)層面薪酬體系模型2022-3-205戰(zhàn)略性薪酬管理內(nèi)涵n1、薪酬管理的目標(biāo)n2、如何達(dá)成薪酬的內(nèi)部一致性n3、如何達(dá)成外部競(jìng)爭(zhēng)性n4、如何認(rèn)識(shí)員工的貢獻(xiàn)n5、如何管理薪酬系統(tǒng)n6、如何提高薪酬成本的有效性2022-3-206整體薪酬制度如何幫助我們獲勝？企業(yè)目標(biāo)戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略前景價(jià)值觀 業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 薪酬戰(zhàn)略薪酬管理薪酬決定 薪酬管理體系 雇員態(tài)度和行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 我們?cè)摻?jīng)營(yíng)什么？我們?nèi)绾卧谶@些經(jīng)營(yíng)中獲勝？人力資源對(duì)我們?nèi)儆泻巫饔?？社?huì)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境法律環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的

4、戰(zhàn)略性選擇2022-3-207例：處于不確定性較弱的環(huán)境中的企業(yè)處于不確定性較弱的環(huán)境中的企業(yè)處于不確定性較強(qiáng)的環(huán)境中的企業(yè)處于不確定性較強(qiáng)的環(huán)境中的企業(yè)多采用市場(chǎng)滯后工資水平政策多采用市場(chǎng)匹配工資標(biāo)準(zhǔn)政策多強(qiáng)調(diào)資歷報(bào)酬多強(qiáng)調(diào)績(jī)效報(bào)酬多采用一次性支付的工資調(diào)整政策多采用分散的工資調(diào)整政策多采用現(xiàn)金紅利獎(jiǎng)勵(lì)多采用股票紅利獎(jiǎng)勵(lì)多強(qiáng)調(diào)個(gè)人間的競(jìng)爭(zhēng)多強(qiáng)調(diào)員工的團(tuán)隊(duì)合作多采用內(nèi)部標(biāo)準(zhǔn)衡量工資計(jì)劃的有效性多采用外部比較衡量工資計(jì)劃的有效性2022-3-208戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的要求n減少事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中所占的比重n采用e-hr管理n承擔(dān)人力資源管理的新角色n與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系 n

5、簡(jiǎn)單明了有效的向員工傳遞明確的薪酬信息2022-3-209二、企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略n（一）公司戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略n（二）競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略2022-3-2010薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配性n成長(zhǎng)、穩(wěn)定還是收縮戰(zhàn)略？n企業(yè)處于不同生命周期階段時(shí)？2022-3-2011n1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略：強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)及開發(fā)新市場(chǎng)n薪酬戰(zhàn)略目標(biāo)關(guān)注于吸引和留住具有開拓精神的人才n采取領(lǐng)先的外部薪酬政策，保持競(jìng)爭(zhēng)力n薪酬結(jié)構(gòu)的確定選擇以員工技能為標(biāo)準(zhǔn)n與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，分享成功以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，如：加大績(jī)效薪酬的比重；設(shè)計(jì)員工持股計(jì)劃；培育員工的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和奉獻(xiàn)精神n對(duì)管理和決策的靈活性有很強(qiáng)的需求，賦予直線經(jīng)理人員以較大的薪酬

6、決策權(quán)2022-3-2012n2、穩(wěn)定戰(zhàn)略：保持市場(chǎng)份額或運(yùn)營(yíng)成本n薪酬管理的戰(zhàn)略目標(biāo)在于穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的員工隊(duì)伍，同時(shí)盡量降低薪酬成本，建立和諧、穩(wěn)定的勞資關(guān)系n采取市場(chǎng)跟隨型薪酬政策，旨在降低現(xiàn)有人員的流動(dòng)性，而非獵取更多人才n強(qiáng)調(diào)薪酬的內(nèi)部一致性，薪酬結(jié)構(gòu)的確定通常從員工所從事的工作本身出發(fā)n薪酬的構(gòu)成：不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)定的基本薪酬和福利比重大。n薪酬決策的集中度比較高2022-3-2013n3、收縮戰(zhàn)略：裁員、剝離、清算，擺脫現(xiàn)有危機(jī)n薪酬的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是通過(guò)降低薪酬成本來(lái)減輕企業(yè)的負(fù)擔(dān)，讓企業(yè)能夠?qū)⒕性跇I(yè)務(wù)縮減上n采取滯后性薪酬水平政策，目的在于降低薪酬固

7、定部分的比重n鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，力圖推行員工持股計(jì)劃n鼓勵(lì)員工參與薪酬管理的相關(guān)政策，借此培養(yǎng)員工的責(zé)任感和努力為企業(yè)的變革做貢獻(xiàn)2022-3-2014企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略薪酬策略薪酬組合薪酬性質(zhì)與薪酬結(jié)構(gòu)迅速發(fā)展階段以投資促進(jìn)發(fā)展以業(yè)績(jī)工資為主，刺激創(chuàng)業(yè)高額基本薪資，中、高等獎(jiǎng)金與津貼，中等福利高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向正常發(fā)展之成熟階段保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng)薪酬管理技巧平均基本薪資，較高比例的津貼，中等的福利水平高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向；高穩(wěn)定，年功工資；或折中以能力（工作）為導(dǎo)向組合無(wú)發(fā)展或衰退階段取得利潤(rùn)并向別處投資著重成本控制較低的基本薪資、與成本控制相結(jié)合的

8、獎(jiǎng)金，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平高彈性，以績(jī)效為導(dǎo)向；或折中以能力（工作）為導(dǎo)向2022-3-2015企業(yè)不同的生命周期階段薪酬戰(zhàn)略要素開發(fā)成長(zhǎng)成熟衰退基本薪酬低：為了儲(chǔ)備資金增加投資，以促進(jìn)組織成長(zhǎng)中：由于組織獲益能力增強(qiáng)中：由于組織獲益能力穩(wěn)定高：因?yàn)榧?lì)計(jì)劃難以奏效短期薪酬中：組織為儲(chǔ)備資金高：組織為促進(jìn)新發(fā)展的事業(yè)穩(wěn)定增長(zhǎng)，借此相市場(chǎng)占有率高的組織挑戰(zhàn)高：為維持目前市場(chǎng)上的占有率中：因遭遇困難長(zhǎng)期薪酬高：因?yàn)橘Y金短缺，要讓員工與組織有同舟共濟(jì)的感覺(jué)高：為建立穩(wěn)定的市場(chǎng)地位，市場(chǎng)價(jià)值計(jì)劃更盛行中：因?yàn)槭袌?chǎng)價(jià)值不再成長(zhǎng)低：企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值已消失2022-3-2016企業(yè)收益時(shí)間開發(fā)期成長(zhǎng)期成熟期衰退期攮外

9、型薪酬攮外安內(nèi)型薪酬安內(nèi)型薪酬攮外安心型薪酬企業(yè)生命周期與薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)思路2022-3-2017發(fā)展規(guī)模發(fā)展階段創(chuàng)立高增長(zhǎng)成熟平穩(wěn)衰退再造工資低較高高較高較高較低獎(jiǎng)金較高高較高較低低較高長(zhǎng)期報(bào)酬高較高較高較高低高福利低較高高高高較低薪酬分配形式企業(yè)發(fā)展階段與薪酬政策2022-3-2018競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源方面的配合薪酬制度創(chuàng)新戰(zhàn)略：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性，縮短產(chǎn)品的生命周期產(chǎn)品的領(lǐng)先地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富有創(chuàng)新意識(shí)的人獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過(guò)程的改革薪酬以市場(chǎng)為基礎(chǔ)靈活的工作描述成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：注重效率，控制成本操作精確尋求節(jié)省成本的方法少用人，多辦事重

10、視競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變薪酬客戶為中心戰(zhàn)略：提高顧客期望值密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場(chǎng)顧客迅速反應(yīng)關(guān)注顧客，超越顧客的期望值以顧客為滿意度為基礎(chǔ)的激勵(lì)薪酬以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能2022-3-2019第二節(jié)第二節(jié) 從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略從傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略到全面報(bào)酬戰(zhàn)略2022-3-2020傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的主要問(wèn)題n忽略企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo);n與職位緊密相連的薪酬體系不適用于新型組織;n不適應(yīng)新組織結(jié)構(gòu)形態(tài)的改變;n激勵(lì)性和靈活性較差2022-3-2021全面薪酬戰(zhàn)略的特點(diǎn)n戰(zhàn)略性;n激勵(lì)性;n靈活性;n創(chuàng)新性;n溝通性2022-3-2022全面報(bào)酬戰(zhàn)略n薪酬、福利、學(xué)習(xí)與發(fā)展、工

11、作環(huán)境n可視化報(bào)酬、員工價(jià)值、工作與生活的平衡、工作質(zhì)量、愉悅的工作環(huán)境、成長(zhǎng)機(jī)會(huì)2022-3-2023全面報(bào)酬模型n薪酬n福利n工作和生活的平衡n績(jī)效管理與賞識(shí)和認(rèn)可n開發(fā)與職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)2022-3-2024第三節(jié)第三節(jié) 組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理組織文化與薪酬戰(zhàn)略管理2022-3-2025職能型文化的組織模式公司部門1部門2部門3強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的自上而下的行政管理體系 1、清晰的責(zé)任體系 4、部門職責(zé)比較清晰2、合理的控制跨度3、強(qiáng)調(diào)技術(shù)和業(yè)務(wù)的專業(yè)化2022-3-2026流程型文化的組織模式公司部門1部門2部門3客戶以流程為中心1、以客戶滿意度為導(dǎo)向來(lái)確定價(jià)值鏈 4、基于團(tuán)隊(duì)，共同承擔(dān)責(zé)任2、非常

12、強(qiáng)調(diào)質(zhì)量和改進(jìn) 5、圍繞流程和供應(yīng)鏈來(lái)設(shè)定部門3、以定量和定性的方法來(lái)測(cè)量結(jié)果2022-3-2027時(shí)間型文化的組織模式公司部門1部門2部門3強(qiáng)調(diào)迅速反應(yīng) 1、高增長(zhǎng)和新市場(chǎng)進(jìn)入 4、跨部門團(tuán)隊(duì)，包括高水平的專家2、項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)3、權(quán)力取決于對(duì)資源的控制項(xiàng)目小組市場(chǎng)機(jī)會(huì)2022-3-2028網(wǎng)絡(luò)型文化的組織模式?jīng)]有嚴(yán)密的層級(jí)關(guān)系，承認(rèn)個(gè)人的特殊貢獻(xiàn) 1、以合伙人方式分配權(quán)力 2、強(qiáng)調(diào)對(duì)公司總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)3、以“合同”方式在主要合伙人之形成網(wǎng)絡(luò)員工1員工1員工12022-3-2029二、特定企業(yè)文化下的薪酬管理二、特定企業(yè)文化下的薪酬管理薪酬構(gòu)成組織文化的類型職能型文化流程型文化時(shí)間型文化網(wǎng)絡(luò)型文化

13、基本薪酬標(biāo)準(zhǔn)化的薪酬等級(jí)適中的基本薪酬浮動(dòng)性范圍較寬的薪酬等級(jí)基本薪酬的低浮動(dòng)性范圍很寬的薪酬等級(jí)基本薪酬的高浮動(dòng)性唯一的薪酬等級(jí)基本薪酬的高浮動(dòng)性個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)有限使用獎(jiǎng)勵(lì)每年支付一次廣泛運(yùn)用獎(jiǎng)勵(lì)中期支付獎(jiǎng)勵(lì)使用適中項(xiàng)目成功后支付較少使用獎(jiǎng)勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃完成后支付團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)可卓越的成功收益分享群體/團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目利潤(rùn)分享風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃利潤(rùn)分享退休金基于職位和工作年限有關(guān)強(qiáng)調(diào)效益共享強(qiáng)調(diào)效益、簡(jiǎn)便和短期工作很少健康保險(xiǎn)比較固化，較少靈活性，較低比較固化，較少靈活性，中下水平較靈活，與個(gè)人有關(guān)，中上水平靈活，與個(gè)人有關(guān)假期多，與服務(wù)年限有關(guān)，較固化中等，與服務(wù)年限有關(guān)少，與服務(wù)年限和職位有關(guān)，靈活少，與職位有關(guān)2

14、022-3-2030三、不同文化類型下的團(tuán)隊(duì)的薪酬戰(zhàn)略工作團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)并行團(tuán)隊(duì)伙伴團(tuán)隊(duì)-技能薪酬-素質(zhì)、能力-同事評(píng)價(jià)-收益分享-知識(shí)、技能-素質(zhì)、能力-績(jī)效認(rèn)可-360度評(píng)價(jià)-影子股票-利潤(rùn)分享-績(jī)效加薪-績(jī)效認(rèn)可-績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)-績(jī)效認(rèn)可-利潤(rùn)分享2022-3-2031案例：使用“以客戶為中心”的薪酬體系留住關(guān)鍵人才n一、背景n伯爾克公司是全美20家最大的營(yíng)銷研究和咨詢公司之一。自1931年成立以來(lái)，公司一直以精湛的分析能力和前沿的研究方法著稱，它提供的咨詢服務(wù)幫助眾多企業(yè)不斷取得進(jìn)步。n公司主要在四個(gè)專業(yè)領(lǐng)域?yàn)榭蛻籼峁┳稍兎?wù)：2022-3-2032n1、伯爾克營(yíng)銷調(diào)查為企業(yè)提供定制的全方位的

15、營(yíng)銷研究、分析和咨詢服務(wù)，幫助他們了解市場(chǎng)動(dòng)向。n2、伯爾克客戶滿意聯(lián)合會(huì)為眾多的公司客戶提供客戶滿意度測(cè)評(píng)和管理方面的專業(yè)服務(wù)。n3、伯爾克戰(zhàn)略咨詢集團(tuán)提供實(shí)施戰(zhàn)略性變革方面的咨詢服務(wù)，內(nèi)容包括工作流程重整，基于活動(dòng)的成本方法，干部選拔制度、執(zhí)行官評(píng)價(jià)以及最高階層主管培訓(xùn)等。n4、培訓(xùn)和發(fā)展中心舉辦營(yíng)銷調(diào)查、數(shù)據(jù)分析、客戶滿意度測(cè)評(píng)和定性調(diào)查技術(shù)等方面的公開研討會(huì)。2022-3-2033二、高級(jí)咨詢師客戶執(zhí)行經(jīng)理的角色和挑戰(zhàn)n高級(jí)咨詢師或客戶執(zhí)行經(jīng)理在公司的成功中扮演著關(guān)鍵的角色。這是一個(gè)身兼銷售和咨詢兩種身份的職位，負(fù)責(zé)客戶開發(fā)和管理的全部職責(zé)。扮演這種角色的個(gè)人有責(zé)任銷售和維護(hù)伯爾克的所

16、有產(chǎn)品和服務(wù)。他們被組織成具有特定專長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域(例如客戶滿意度、戰(zhàn)略營(yíng)銷調(diào)查和專門的咨詢服務(wù)等)。不管身處哪個(gè)特定領(lǐng)域，高級(jí)咨詢師都要負(fù)責(zé)項(xiàng)目建議書準(zhǔn)備、產(chǎn)品或服務(wù)演示、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和管理、分析結(jié)果監(jiān)督、負(fù)責(zé)咨詢項(xiàng)目結(jié)果演示以及在必要時(shí)提供進(jìn)一步的咨詢等。總之，高級(jí)咨詢師的職責(zé)是在伯爾克提供的產(chǎn)品和服務(wù)線覆蓋的范圍內(nèi)，開發(fā)和維持具有盈利能力的咨詢業(yè)務(wù)。在許多情況下，高級(jí)咨詢師是聯(lián)結(jié)伯爾克公司和它的客戶的紐帶。n1989年開始，公司發(fā)現(xiàn)流失了大量的高級(jí)員工不是流失到已有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去了，而是跑到一些處于創(chuàng)辦期的小型咨詢公司那里去了，這些小公司正在成為新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。2022-3-2034二、高級(jí)咨

17、詢師客戶執(zhí)行經(jīng)理的角色和挑戰(zhàn)n之后一年左右的時(shí)間內(nèi)，伯爾克公司開始在本公司內(nèi)部實(shí)施以客戶為中心的改革計(jì)劃，試圖在公司內(nèi)營(yíng)造這樣一種特殊的文化和機(jī)制：更好地了解客戶需要和期望，從而顯著提高對(duì)此作出反應(yīng)的能力。n因?yàn)橐獙?shí)施戰(zhàn)略變革，公司更需要高級(jí)咨詢師們的全力支持和努力工作。如果公司還想實(shí)現(xiàn)滿意的戰(zhàn)略目標(biāo)的話，高級(jí)咨詢師們就必須成為公司緊密的合伙人。n因此，公司決定從根本上改革現(xiàn)有的薪酬體系，制定出以績(jī)效為中心的薪酬計(jì)劃。2022-3-2035三、新薪酬計(jì)劃有四個(gè)主要目標(biāo)：n1、調(diào)整固定成本和變動(dòng)成本。高級(jí)咨詢師群體是公司最昂貴的人力型資產(chǎn)，因此“工資攀升”現(xiàn)象得以出現(xiàn)。也就是說(shuō)，為了保持競(jìng)爭(zhēng)力，

18、無(wú)論收入和利潤(rùn)增長(zhǎng)如何，都需要按市場(chǎng)或以高于市場(chǎng)的水平提高工資水平。這樣一來(lái)，公司在不斷增加固定成本，但是沒(méi)有有保證的、足以彌補(bǔ)這些成本的盈利能力的增長(zhǎng)。因此，新薪酬計(jì)劃需要調(diào)整和這些內(nèi)部資產(chǎn)相關(guān)的固定成本和變動(dòng)成本。 n2、留住最佳業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)者。每當(dāng)公司流失一位頂尖員工時(shí)，情況幾乎總是他或她去開辦一個(gè)自己的小公司，而不是跳槽到一家傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里去。那些離開公司的人的首要興趣是獨(dú)立開辦自己的公司，并有可能得到更高的回報(bào)。因此，新薪酬計(jì)劃應(yīng)該讓高級(jí)咨詢師們留在伯爾克也能看到同樣的機(jī)會(huì)。此外，伯爾克還將繼續(xù)為他們提供營(yíng)銷、運(yùn)作、行政等方面的支持，這些資源如果在他們開辦自己的公司的情況下，都必須自

19、己親手開發(fā)，而現(xiàn)在，卻能夠由伯爾克提供。 2022-3-2036三、新薪酬計(jì)劃有四個(gè)主要目標(biāo)：n3、把以客戶為中心的考核指標(biāo)融入到公司運(yùn)作中去。咨詢師們和公司的每一個(gè)其他員工都接受以顧客為中心的的理念，因?yàn)檫@就是伯爾克的核心。為了使員工們覺(jué)得這一理念真實(shí)可信，公司要找到辦法把它融入到公司運(yùn)作中去。把這一理念和薪酬體系直接聯(lián)系在一起，就等同于直接申明客戶滿意度對(duì)公司成功的重要性。n4、增強(qiáng)公司的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位、增加銷售收入和利潤(rùn)。公司的成長(zhǎng)停滯了，但是市場(chǎng)卻在膨脹。伯爾克需要重新找回自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位。高級(jí)咨詢師是實(shí)施這項(xiàng)戰(zhàn)略的關(guān)鍵。他們的薪酬計(jì)劃需要強(qiáng)調(diào)收入增長(zhǎng)，并且尤其要關(guān)注利潤(rùn)的增長(zhǎng)。除了這些目標(biāo)外，新薪酬計(jì)劃還需要解決在伯爾克的發(fā)展過(guò)程中被識(shí)別出來(lái)的一個(gè)存在于核心價(jià)值觀方面的矛盾之處：伯爾克的成功必須依賴于組織集體成功。如果伯爾克公司要想讓其股票的價(jià)值顯著地超過(guò)了股東們的初始投資額，那么，就需要大家集體的努力；也就是說(shuō)，伯爾克公司得充分利用公司內(nèi)部存在的技能和經(jīng)驗(yàn)的多樣性，拿出新產(chǎn)品和服務(wù)，向新客戶群進(jìn)行有效的