獻給項目經(jīng)理的資料讀本

1、成長為優(yōu)秀PM的11堂課中華工商聯(lián)合出版社三個頭腦的結(jié)合，打造出金牌企業(yè)有句名言說得好，“不想當將軍的士兵不是好士兵”，同樣，在經(jīng)濟浪潮的高壓沖擊下，不想當高級職業(yè)經(jīng)理人的員工，起碼不是一個有理想、敢于擔當重任的員工，更不是優(yōu)秀企業(yè)想要找的員工。 “經(jīng)理人要為成功找方法，不要為失敗找理由”，這是眾多中外管理者之間的警語。如果你想成長為企業(yè)里的決策層、執(zhí)行層、操作層的靈魂人物，那你現(xiàn)在就需要找到理性地把握自我，發(fā)展自我，完善自我和超越自我的方法，而不要做“空想主義者”，更不要為自己的失敗找理由。這是未來企業(yè)發(fā)展的原動力，也是一個企業(yè)個性、文化和核心競爭力培養(yǎng)的過程。當然，這可不是危言聳聽，我們常

2、?？梢钥吹侥切┰?jīng)優(yōu)秀甚至卓越的大企業(yè)，往往是因為一個平庸CEO的決策失誤，或是總經(jīng)理的執(zhí)行失敗，更或是項目經(jīng)理的實際操作某一環(huán)脫節(jié)，都會使得整個企業(yè)猶如一個巨人一樣轟然倒塌。 很顯然，一個卓越的企業(yè)永遠也離不開決策、執(zhí)行、實際操作三大鏈條中的任意一環(huán)，如何讓決策、執(zhí)行、操作融為一體，這對每個企業(yè)來說都是任重道遠的；對于個人而言，在這個換工作如同換衣服一樣普通平常的時代，無論你身在職場，還是剛剛走出象牙塔，面對自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，再沒有比這些“職業(yè)經(jīng)理人”更加誘人了。誠然，CEO、總經(jīng)理、項目經(jīng)理的誕生并非偶然，而是通過自我鍛造才成為了必然。沒有人天生就是偉大的領袖優(yōu)秀的CEO、總經(jīng)理、項目經(jīng)

3、理也都是通過不斷地培養(yǎng)與學習，經(jīng)年累月的經(jīng)驗累積才發(fā)揮出了決策、執(zhí)行、實際操作領導者的永恒特質(zhì)。您無需具備決策、執(zhí)行、操作領袖的性格或機會，但您可以從我們這套叢書中悟出新的契機，從我們這本書中得到成為CEO、總經(jīng)理、項目經(jīng)理的謀略與勇氣。 企業(yè)離不開決策，決策離不開執(zhí)行，執(zhí)行更需要去實際操作。本叢書不僅是個人職業(yè)生涯中不可缺少的指南，同樣也是每個企業(yè)修繕決策、執(zhí)行、具體操作三大環(huán)節(jié)的鏈扣。另外，本叢書第一次嘗試以叢書的方式同時把決策、執(zhí)行、實際操作的話題推向大眾，并從不同的角色、不同的角度分別給出了您11條錦囊妙計，教您如何突破現(xiàn)有的格局，一肩擔起企業(yè)的重任并解決無數(shù)矛盾或?qū)α⒌碾y題，幫助您發(fā)

4、揮您的領導潛能，展現(xiàn)獨特的能力。本叢書的作者雖不是什么管理大師，只能算是職業(yè)生涯規(guī)劃咨詢業(yè)內(nèi)的后起之秀，但他的作品卻力求改變傳統(tǒng)的創(chuàng)作理念，實現(xiàn)真正將管理學書本通俗化、大眾化的目標，幫助那些已經(jīng)得到CEO、總經(jīng)理、項目經(jīng)理頭銜的，抑或是那些即將成為這些層次的領軍人物，又或是那些渴望成為這些層次的人，能夠快樂地學習。 本叢書還對CEO、總經(jīng)理、項目經(jīng)理的“體質(zhì)”進行了全面的剖析和分析，它如同手術刀般，把如何成為這些高級“職業(yè)經(jīng)理人”的每一個秘密都揭示了出來。叢書內(nèi)容涵蓋了一名優(yōu)秀的高級“職業(yè)經(jīng)理人”身上所必須具備的一系列能力，它們包括與人相處的能力、決策能力、執(zhí)行能力、操作能力、創(chuàng)新能力、洞察能

5、力、學習能力、設計能力、危機管理能力等，它不僅依托存在于個體身上的智慧與素質(zhì)，更是以新世紀商業(yè)模式為基礎，企業(yè)戰(zhàn)略競爭為導向，與那些空中樓閣般的空話理念劃清了界限。叢書中還引用了大量案例，通過最為直接、易懂、易讀的方式為讀者揭示了邁向卓越的養(yǎng)成術。 CEO，總經(jīng)理，項目經(jīng)理三個頭腦的結(jié)合，打造出金牌企業(yè)！ 讓決策、執(zhí)行、操作融為一體！ 希望本叢書能夠給讀者帶來眼前一亮的驚喜！目 錄第1 堂課 你必須知道的知識 / 1揭開項目的神秘面紗 / 解密項目的生命周期 / 項目管理知多少 / 第2 堂課 做一個全能的管理者 / 23項目經(jīng)理：一個有權(quán)有責的領導 / 你憑什么能當項目經(jīng)理 / 做項目的領軍

6、人物 / 第3 堂課 這是你的任務：組建高效的項目團隊 / 43猛將手下無弱兵 / 讓你的團隊戰(zhàn)斗力燃燒吧 / 激勵隊伍，化解沖突 / 第4 堂課 項目構(gòu)思彰顯管理才能 / 67用需求校正方向 / 項目經(jīng)理的腦力必修課 / 項目建議書：讓你的思維有形化 / 第5 堂課 論證：優(yōu)秀項目經(jīng)理的必備良藥 / 87項目經(jīng)理的項目論證能力 / 項目的可行性分析 / 一切以研究報告為準 / 第6 堂課 項目經(jīng)理的殺手锏：項目競標 / 105瞄準靶心，一投即中 / 把評估當作管理的一部分 / 用報告作為評估的終結(jié) / 做好標槍，有備而戰(zhàn) / 第7 堂課 計劃等于成功的一半 / 129目標與結(jié)果同樣重要 /

7、計劃是智者的利器 / 做好項目進度的控制 / 第8 堂課 項目成本與風險管理 / 153優(yōu)秀項目經(jīng)理的成本預算 / 項目經(jīng)理的制勝法寶：成本控制 / 風險管理需要常識 / 有效進行風險管理控制 / 第9 堂課 項目的質(zhì)量與采購管理 / 183質(zhì)量管理有程序 / 兩個報告的公用 / 采購管理有秘訣 / 第10 堂課 成功的奠基：項目驗收與最終評價 / 205為項目作最后的檢查 / 為項目畫上圓滿的句號 / 把觀點形成結(jié)論 / 第11 堂課 認識你可能會犯的錯 / 223制定計劃謹防錯誤 / 實施控制并非輕而易舉 / 謹防在項目執(zhí)行中摔跟頭 / 把錯誤扼殺在搖籃中 / 附 錄 讓項目管理軟件走進你

8、的生活 / 參考書目 / 第 堂課你必須知道的知識 隨著世界經(jīng)濟的大踏步向前，企業(yè)也正在進行著前所未有的改變，對于企業(yè)的管理而言，它已經(jīng)變得越來越趨向于復雜和細節(jié)化，項目管理也正是在這樣的背景中應運而生的。到了如今，許多跨國公司都認為，企業(yè)的成功在于有效地推行項目管理。IBM公司就曾經(jīng)指出：掌握和使用項目管理是對未來發(fā)展起關鍵作用的因素。它還計劃在5年內(nèi)，將整個企業(yè)的運作管理變成基于項目的管理。其他的跨國公司，像朗訊、諾基亞、惠普等，在公司運營的核心部分都采用了項目管理模式進行運作。由此可見其在企業(yè)的生存與發(fā)展中所處的重要地位。 項目管理的理論和實踐是在20世紀50年代后期出現(xiàn)的。1957年，

9、美國杜邦公司把這種方式應用到設備維修，把維修停工時間由125小時銳減到78小時；1958年美國人在北極星導彈設計中，應用項目管理技術，竟把設計完成時間縮短了兩年。由于項目管理成效顯著，自從60年代以來，它被廣泛地應用到各行各業(yè)，從國家和地區(qū)政府乃至聯(lián)合國，它不僅適用于大公司而且也適用于各種小型企業(yè)。 于是，伴隨著項目管理，一個新的職位產(chǎn)生了，那就是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理在項目管理中起著非常重要的作用，他是一個項目全面管理的核心和焦點。隨著全球性競爭的加強和客戶發(fā)展戰(zhàn)略性合作需求的增長，對項目經(jīng)理的要求也越來越高。只有那些注重選拔、培養(yǎng)優(yōu)秀項目經(jīng)理的公司才可能在競爭中立于不敗之地。揭開項目的神秘面紗

10、 要想成為一名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，自然你對項目與項目管理的了解程度肯定不是一般員工所能夠比擬的。他必須具備自己的獨到之處。然而，對于任何事情而言，基礎都是最為重要的，想要成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理，你就必須從最基本的地方著眼，可不要小看了這些看似簡單的東西，也許你不相信，許多項目經(jīng)理恰恰是因為不能透徹地了解它們而栽了跟頭。對“項目”的理解 有專家指出，人類的活動有12是通過項目的形式來開展的，大到奧運會、三峽工程，小到開發(fā)一個新產(chǎn)品、一個市場，甚至開個party，都可以被看做是項目。然而，在實際的工作當中，卻往往存在著這樣一種現(xiàn)實，那就是很多人當上了項目經(jīng)理以后，他們對項目的了解并不專業(yè)，甚至是錯誤的。比

11、如，項目經(jīng)理們可能很容易地把開發(fā)一種新型的電腦程序、設計一套新數(shù)據(jù)庫、建立一個子公司看成是項目，但是，對于那些日常的，需要較少投入和努力的工作任務，他們就不會這樣認為了，實際上這就是對待項目不正確的觀點。我們以公司招聘作為例子。 假設你的公司正準備招聘一名部門經(jīng)理。即使如此，對于大多數(shù)經(jīng)驗豐富的人事主管來說，他們也絕對不會把招聘部門經(jīng)理看做是一個項目，因為在他們的頭腦中早已定性開展招聘活動的硬性模式：首先在報紙上登一則招聘啟事；然后對應聘者進行面試；最后進行擇優(yōu)錄取。事情真是太簡單了! 實際上，無論公司招聘的是什么職位都要涉及眾多的因素，比如公司需要考慮最后期限，投入多少人力、時間和金錢，希望

12、通過一次招聘活動就能選出合適的人員，在很多的招聘活動中，可能還需成立一個招聘項目小組，最終為了完成一個目標：招聘到合適的人選，如果達到了這個結(jié)果，那么招聘工作就獲得了成功。如果從這種觀點來看，招聘就可以被看做是一個項目，并且值得我們用項目管理的方法來管理它。良好的項目管理能夠幫助你在最短的時間內(nèi)，以最少的成本挑選出一位合適的部門主管。一位合適的部門主管，每年可能會為你多創(chuàng)利幾百萬元，甚至幾千萬。這樣的話，又有誰能夠說招聘工作不是一個項目呢？因此，作為優(yōu)秀的項目經(jīng)理是絕對不允許在對項目的認識上出現(xiàn)偏差的。 那么，到底什么是項目呢？所謂項目，簡單地說，就是在既定的資源和要求的約束下，為實現(xiàn)某種目的

13、而相互聯(lián)系的一次性工作任務。它包含著三層含義。 首先。項目是一項有待完成的任務，有特定的環(huán)境與要求。這一點明確了項目自身的動態(tài)概念，即項目是指一個過程，而不是指過程終結(jié)后所形成的成果，例如，人們把一個新圖書館的建設過程稱為一個項目，而不把新圖書館本身稱為一個項目。 其次，在一定的組織機構(gòu)內(nèi)，利用有限資源(人力、物力、財力等)在規(guī)定的時間內(nèi)完成任務。任何項目的實施都會受到一定的條件約束，這些條件來自環(huán)境、資源、理念等等。在眾多的約束條件中，質(zhì)量(工作標準)、進度、費用是普遍存在的三個主要的約束條件。 最后，任務要滿足一定性能、質(zhì)量、數(shù)量、技術指標等要求。項目是否能實現(xiàn)，能否交付給用戶，必須達到事

14、先規(guī)定的目標要求。功能的實現(xiàn)、質(zhì)量的可靠、數(shù)量的飽滿、技術指標的穩(wěn)定，是任何可交付項目必須滿足的要求，項目合同對于這些均應有嚴格的要求。 由項目的定義我們可以看出，項目可以是建造一棟大樓、一座工廠或一座大水壩，也可以是為解決某個研究課題舉辦的各種形式的活動等。這些都是一次性的，都要求在一定的期限內(nèi)完成，不得超過一定的費用，并有一定的性能要求等。所以，有人說項目是建立一個新企業(yè)、新產(chǎn)品、新工程，或規(guī)劃實施一項新活動、新系統(tǒng)的總稱。 當然，計劃如何招聘一位部門主管要比計劃如何建一座大橋所花的時間少得多，可能也無需動用財務部門創(chuàng)建項目計劃和管理支出，但是無論是什么類型的項目，都需要項目經(jīng)理掌握項目管

15、理技術，它能幫助項目經(jīng)理成功地實現(xiàn)最終的目標，這對于一個項目經(jīng)理是非常重要的。項目的7大特征 任何工作任務都有其共同的特征，項目管理也不例外。譬如都要由一定的受委托人或組織來完成；要受既定的資源約束；要符合客戶或委托人的要求；要遵循一定的工作程序等。所以，作為優(yōu)秀的項目經(jīng)理，必須要做到對項目特征了如指掌。一般來說項目具有如下基本特征：1.目標的明確性無論是什么樣的項目，最終都是要實現(xiàn)一種結(jié)果，這種結(jié)果可能是一種期望的產(chǎn)品，也可能是一種希望得到的服務。項目的目標一旦確定，一般不能輕易修改和變動。當然，如果項目的環(huán)境(即外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境)發(fā)生了巨大的變化，項目的目標也將隨之調(diào)整或發(fā)生實質(zhì)性的變化

16、。一旦項目的目標發(fā)生了實質(zhì)性的變化，它就不再是原來的項目了，隨之產(chǎn)生的將是一個新的項目。項目目標的制定通常要依照一定的工作范圍、進度計劃和成本、資源約束。例如，“京九”項目的目標就是要在3年之內(nèi)將貫穿南北的交通大動脈分階段地全程貫通，其質(zhì)量要符合鐵道部和建設部的要求，成本要在預算約束之內(nèi)。2.性質(zhì)的獨特性某些項目，如“阿波羅”的登月計劃、北京的“奧運會”計劃等，因其項目本身的獨一無二而具有獨特的性質(zhì)，這種獨特性可以稱之為史無前例。而有些項目，即使所提供的服務和產(chǎn)品是類似的，但因其特定的需求，發(fā)生的時間、地點、內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境不同，項目的實施過程和項目的本身也會具有獨特的性質(zhì)。例如，某廣告公司

17、雖然經(jīng)常為其他公司設計廣告創(chuàng)意，但因為每次客戶的不同，廣告的規(guī)模、形式等不同，因此每一廣告項目同樣具有自己的獨特性。3.資源成本的約束性每一項目都需要運用各種資源來實施。資源可能包括不同的人力(如項目經(jīng)理、項目成員)、物力(如設備、原材料等)和財力。例如，建造一個“安居工程”項目，其資源包括受委托的建筑商、相關的供應商以及建筑機械、工具等。顯然，同樣的“安居工程”項目，會因不同的建筑商、供應商，及其所擁有的人力、物力、財力等資源的不同，可能會建造出不同風格、不同質(zhì)量的建筑物；同時，承建商在建造“安居工程”時還要受到硬的成本預算約束，即以盡可能低的成本建造出高質(zhì)量的、符合要求的建筑物。4.項目實

18、施的一次性項目與其他重復性工作任務的最大區(qū)別，在于它是一項一次性的任務。所以項目不是周而復始的工作任務，也不是無終了的職能。它隨著項目實施結(jié)果的移交和合同的終止，即告結(jié)束，例如，在某市的中心創(chuàng)辦一家超市，無疑就是一個項目，但超市面向顧客以后的日常物品流通則不能看做是項目。因而項目的實施是具有一次性的，每個項目都應該根據(jù)具體的條件進行系統(tǒng)的管理。5.項目的不確定性優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須明白，每個項目都包含一定的不確定性，即在項目的具體實施中，由于外部環(huán)境和內(nèi)部因素在不斷發(fā)展變化，因而項目的具體實施必然與實施前的項目計劃有所不同。例如，項目可能會提前完成，也可能會拖延工期；經(jīng)濟環(huán)境的變化，將導致實際項

19、目成本可能要高于或低于預算成本；更有甚者，可能會出現(xiàn)項目實施的失敗。所以我們把項目所包含的不確定性，有時也稱之為項目風險。因此，在項目實施之前，充分地分析影響項目的內(nèi)部因素和外部環(huán)境是必要的。在項目的實施中，要進行有效的管理和控制，以防止項目目標出現(xiàn)偏差。6.特定的委托人每個項目都有特定的委托人，也稱之為客戶。它既是項目結(jié)果的需求者，也是項目實施的資金提供者。它可能是一個人，或是一個組織，或者是一個團體，也可能是對同一項目結(jié)果具有相同需求的許多組織。當一個婚慶公司為某對新人舉辦婚禮的時候，這對新人便是這一項目的委托人；當某一俱樂部成員要去參加聯(lián)賽的時候，這個俱樂部便是這一項目的委托人。當然，在

20、某些情況下，也會出現(xiàn)某一項目的委托人亦是被委托人的情形，例如，某一企業(yè)集團撥一筆專用資金，成立一個創(chuàng)辦項目小組，意欲在海外建立自己的子公司。7.結(jié)果的不可扭轉(zhuǎn)性我們都知道，做項目不像其他事情那樣，做壞了可以重新再來。一旦實施項目，必須要確保其成功。這是因為人力資源、物力資源、財力資源都具有稀缺性，都具有自身的機會成本，某一項目一旦實施失敗，就永遠失去了重新實施原項目的可能性。因此，在項目的實施進程中，要充分預計到各種不確定性，以確保預期目標的實現(xiàn)。綜上所述，優(yōu)秀的項目經(jīng)理一定要認識到，項目就是在既定的資源和成本約束下，為了達到特定目的的一項一次性任務，一旦成立了項目，就要做成功。對于項目經(jīng)理來

21、說，在項目管理中的挑戰(zhàn)就是防止、預測或克服這種意外的情況，以便能夠在預算內(nèi)按時地、使客戶滿意地實現(xiàn)項目目標。良好的計劃和溝通對于防止問題產(chǎn)生，以及當問題產(chǎn)生時，使問題對實現(xiàn)項目目標的影響最小化，都是很必要的。項目經(jīng)理必須在計劃和溝通上提前做好準備，并領導項目團隊實現(xiàn)項目目標。項目的干系人 作為項目經(jīng)理，如果不知道自己管理的項目所涉及的利益相關者，那么我們可以說，這樣的項目經(jīng)理根本就是不稱職的。而這些項目所涉及到的利益相關者我們可以把他們稱作項目干系人。 在項目管理中，項目干系人包括項目當事人和其利益受該項目影響（受益或受損）的個人和組織；也可以把他們稱作項目的利害相關者。除了上述的項目當事人外

22、，項目干系人還可能包括政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的對手和合作伙伴等；甚至項目班子成員的家屬也應視為項目干系人。 每一個項目的實施，都需要許多方面的個人或組織積極的參與。一般來說，簡單的項目，項目的利益相關者較少，大型復雜的項目往往需要多方面利益相關者的參與。例如，舉行一個生日晚會，一般只有主人和被邀請的客人參與；而一個大型的投資工程項目，則要諸如客戶、承建方、投資方、貸款方、分包商、供應商、設計方及咨詢顧問方等利益相關者的參與，由于各方關系較為復雜，項目的直接利益相關者一般是通過合同或協(xié)議的形式聯(lián)系在一起。 因此，項目的利益相關者可以被定義為：在項目中有既定利益的

23、任何人員，包括客戶、供應商、貢獻者、項目投資方、主管以及項目涉及的當?shù)鼐用瘛?在項目進行的過程中，項目經(jīng)理必須要看到項目不同的干系人對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。例如，業(yè)主也許十分在意時間進度，設計師往往更注重技術一流，政府部門可能關心稅收，附近社區(qū)的公眾則希望盡量減少不利的環(huán)境影響等。弄清楚哪些是項目干系人，他們各自的需求和期望是什么，這一點對項目經(jīng)理來說非常重要。只有這樣，才能對干系人的需求和期望進行管理并施加影響，調(diào)動其積極因素，化解其消極影響，以確保項目獲得成功。對于項目干系者的不同身份大體上說可以分為以下幾種：1.客戶或委托人 每個項目都有特定的客戶，也

24、叫委托人。它可能是一個人、一個組織，也可能是由兩個或更多的人組成的一個團體，或是對同一項目結(jié)果具有相同需求的許多組織。一般客戶提出需求向被委托人提交需求建議書之時，也就是項目誕生之始?？蛻艏仁琼椖拷Y(jié)果的需求者，也是項目實施的資金提供者?？蛻羰琼椖拷桓冻晒淖罱K使用者，在一些情況下，客戶是訂購并支付資金的人，例如建設建筑物、住宅或公路時；在其他情況下，客戶是購買由項目開發(fā)出來，以及后來由公司生產(chǎn)出來的產(chǎn)品的人。2.項目發(fā)起人 項目發(fā)起人是項目的執(zhí)行組織（如一個企業(yè)）內(nèi)部或外部的個人或團體，他們以現(xiàn)金或?qū)嵨餅轫椖刻峁┵Y金、資源，是對項目的獲利負有責任的人。項目發(fā)起人有時指首先實際命令執(zhí)行項目的人，

25、他可能是客戶，但在許多情況下是第三方。一般來說，項目發(fā)起人負責保證項目得到合適的預算款項，其計劃可以接受以及項目組織具有達到要求的結(jié)果所需要的資源。發(fā)起人這個角色擔負著相當大的責任，必須向所有關心項目成功與否的人證明項目的優(yōu)勢。3.項目經(jīng)理 項目經(jīng)理是對保證按照時限、按照預算、按照工作范圍以及按所要求的性能水平完成項目而全面負責的人。項目經(jīng)理的作用對于項目的成功非常重要，但在很多情況下，項目經(jīng)理的職權(quán)很弱，不能完全控制這些結(jié)果。4.項目/程序管理小組 這個小組由高級管理人員組成，往往包含項目發(fā)起人。小組成員定期會面，對現(xiàn)行項目的狀況進行審查。他們選擇并提議新的項目，解決主要的問題，并決定組織中

26、哪些項目行動應優(yōu)先安排。該小組對于跨越職務界限的項目非常重要，可保證大家協(xié)調(diào)努力，做出決策，并有效地加以實施。5.項目小組 項目小組成員負責按時完成所有計劃的工作。任何一位小組成員，當被項目經(jīng)理委任為掌權(quán)者，如子項目小組的領導人時，也必須負責一攬子工作。小組成員有兩種。一種是核心小組成員，一般是以全職身份，或投入大部分精力，在項目實施全過程中始終是項目小組一員的人；另一種是擴展小組成員，他們在需要他的技能與知識時才為項目小組所用，通常在核心小組的嚴密指導下工作。需要強調(diào)的是，每個小組成員必須清楚應該向誰匯報工作。6.其他利益相關者 除了上述項目的直接利益相關者之外，還有一些個人和組織與項目之間

27、有或多或少的利益關系。比如政府的有關部門、社區(qū)公眾、項目用戶、新聞媒體、市場中潛在的競爭對手和合作伙伴等，甚至項目班子成員的家屬也應視為項目的利益相關者。不同的利益相關者對項目有不同的期望和需求，他們關注的目標和重點常常相去甚遠。弄清楚哪些是項目利益相關者，他們各自的需求和期望是什么，對項目管理者來說非常重要。只有這樣，才能對項目利益相關者的需求和期望進行管理并施加影響，調(diào)動其積極因素，化解其消極的影響，以確保項目獲得成功。 解密項目的生命周期 優(yōu)秀的項目經(jīng)理必須明白，項目是分階段完成的一項獨特性的任務，因此他們會在完成一個項目時將項目劃分為一系列的項目階段，以便更好地管理和控制工作，更好地將

28、組織的日常運作與項目管理結(jié)合在一起，而正是項目的各個階段在一起構(gòu)成了一個項目的生命周期。 項目的生命周期體現(xiàn)了項目從產(chǎn)生到完成的內(nèi)在規(guī)律性，因此，項目經(jīng)理只有了解了項目的周期理論，才能使自己和項目團隊隊員保證項目的一切工作都按項目計劃、合乎邏輯地進行。 經(jīng)過長期的項目實踐，人們發(fā)現(xiàn)雖然不同的項目所經(jīng)歷的時間不同，但它所經(jīng)歷的階段和在各個階段所表現(xiàn)出的特征卻是相同的或類似的。于是根據(jù)項目在生命周期中所表現(xiàn)出的特性，管理學的大師們把項目周期劃分為4個階段，如圖1.1所示。圖1.1 項目生命周期的階段第一階段，項目啟動期 在這一階段中客戶要向承約商或項目承接單位提供需求建議書(RFP)，承約商接到需

29、求建議書之后，根據(jù)需求建議書的要求進行項目的識別和項目的構(gòu)思，最后確定項目方案并進行可行性研究。在項目的啟動期，投入的資源相對較少，主要的工作任務就是進行項目識別、項目構(gòu)思，是純粹的智力勞動，所需的人員也較少。在這一期間，所需時間也較短，因為客戶產(chǎn)生需求之后，有時并非只向一家單位發(fā)出需求建議書，一般的做法是向多個能提供同類產(chǎn)品或服務的單位發(fā)出需求建議書，最后從多個回復的承約商中挑選出一個最佳的與之簽訂項目協(xié)議，這一過程無異于招標、投標的過程，其間的競爭可能十分激烈。故此，接到需求建議書的潛在承約商在進行項目構(gòu)思和提交項目方案時，一般要盡可能地耗時短些，否則就有可能失掉與客戶簽約的機會。 項目的

30、啟動期雖然資源投入少、經(jīng)歷的時間較短，但其重要性卻是不可估量的。對于承約商來說，它直接決定著是否能取得項目的承建權(quán)和管理權(quán)；對項目的目標來說，這一階段提出的項目方案直接決定著其未來的藍圖和基本框架。俗話說有善始者才能有善終，這一階段的作用正如服裝公司生產(chǎn)服裝之前的樣板設計，不難想象，一個俗氣的設計，縱然使用再豪華的布料來制作，其結(jié)果也難顯典雅新穎之意。第二階段，項目規(guī)劃期一般來說，客戶通過承約商的項目方案并簽訂項目合同之時，便是第一階段的結(jié)束和第二階段的開始。經(jīng)過項目啟動期，隨著一個可交付的成果項目方案的誕生，項目生命周期即進入第二個階段，在這一階段，面對既定的項目方案，所需做的主要工作任務是

31、：制定項目計劃書，其主要內(nèi)容包括確定項目工作范圍、進行項目工作分解、資源和成本預算、時間估計、進度安排、人員安排等；制定項目規(guī)劃，主要內(nèi)容包括進度規(guī)劃、費用規(guī)劃、質(zhì)量管理規(guī)劃、組織規(guī)劃、資源配置規(guī)劃和風險管理規(guī)劃等。項目規(guī)劃是項目實施的藍本，規(guī)定了如何做、由誰去做等內(nèi)容。它好比戰(zhàn)役前在戰(zhàn)略上和戰(zhàn)術上的布置，不僅規(guī)定了整個戰(zhàn)役的目標和方針，還具體規(guī)定了該怎樣打和由誰去打的問題，大到整個戰(zhàn)役的階段性戰(zhàn)略，小到一次戰(zhàn)斗的具體安排。一般說來，項目的規(guī)劃期所經(jīng)歷的時間也較短，在人力、物力和財力的投入上也相對較少，但在資源的投入上已明顯超過了項目的啟動期。在這一階段的工作中，仍然體現(xiàn)出以“智力勞動”為主的

32、性質(zhì)。項目的規(guī)劃期顯然也是至關重要的。如果既定的項目是生產(chǎn)一批服裝用來滿足市場潛在需求的話，那么項目的啟動期主要是進行服裝式樣的設計，即決定是選擇時裝、西裝還是另行設計其他的什么樣式。項目的規(guī)劃期就是按照設計的樣式以圖紙或文字的形式將其再現(xiàn)出來，它可能要規(guī)定褲腿的長短、腰圍的粗細，還可能要規(guī)定布料的選擇、縫制的工人、用何種設備以及生產(chǎn)的進度等，而項目執(zhí)行期就是調(diào)配資料，將服裝從生產(chǎn)線上生產(chǎn)出來。通過上例可見，在項目的規(guī)劃期，就是用圖和文字的形式來規(guī)定如何執(zhí)行、描繪未來標的物(及項目目標)的性質(zhì)，這一階段從整體上已決定著項目目標的性質(zhì)。第三階段，項目執(zhí)行期隨著項目規(guī)劃的完成，項目進入生命周期的第

33、三個階段。這一期間的主要任務就是執(zhí)行項目計劃書，并進行項目的監(jiān)督和控制。具體地說，就是按照項目計劃書和項目規(guī)劃的內(nèi)容，選配項目成員、調(diào)撥資金、調(diào)配機械設備和工具，進行物資采購等，并按照進度計劃實施項目，最終把規(guī)劃在圖紙上的項目目標實現(xiàn)出來，即是一個從無到有的實現(xiàn)過程。在項目的執(zhí)行期，資源的投入隨著進度的推進逐漸達到最大值，從項目生命周期第三階段的示意圖中我們可以明顯地觀察到這一變化。因為在項目開始的兩個階段中，工作性質(zhì)尚屬“智力勞動”，并不需要太大財力和物力的投入，而項目一旦進入第三階段，隨著項目的實施，各項活動的增加，無論是從人力、物力和財力的投入上來看，還是從時間的跨度上來看，項目在這一階

34、段上的消耗都是最大的。在這一階段中，有關項目的監(jiān)督、控制和一系列的管理工作顯得異常重要。盡管在項目規(guī)劃期中已制定好了具體的執(zhí)行方案，但能否執(zhí)行得好尚是一個未知數(shù)，在具體的執(zhí)行中可能還要出現(xiàn)這樣或那樣的偏差，重大的失誤還會導致整個項目的失敗。這正如一支著名的交響曲，并非每一個樂團都能演奏得很好，即使同一個樂團在不同的時間和場合下，其演奏的效果也可能大相徑庭。這期間指揮家發(fā)揮著巨大的作用，首先要挑選一支好的演奏隊伍，更重要的是，在演奏現(xiàn)場指揮家要發(fā)揮較高的指揮水平，懂得如何調(diào)動每一演奏手的熱情甚至是創(chuàng)造性，指揮他們步調(diào)一致，最終演奏出最優(yōu)美的曲調(diào)來。在項目的執(zhí)行期，項目經(jīng)理的作用正如演奏現(xiàn)場的指揮

35、家，能否有效地對項目的執(zhí)行進行控制、監(jiān)督和管理，同樣決定著項目的成敗。第四階段，項目結(jié)束期項目的結(jié)束期是項目生命周期的最后階段。當一個項目的目標已經(jīng)實現(xiàn)，或者已經(jīng)明確知道該項目的目標不再需要或不可能實現(xiàn)時，該項目即已到達了它的終點。在這一階段中，主要工作包括項目的竣工、驗收、移交、項目的評價和總結(jié)，項目的試運轉(zhuǎn)等。在這一期間項目管理的工作亦非常重要，凡事都要善始善終。隨著項目接近尾聲，這一期間的資源投入迅速下降，這與上一階段的執(zhí)行期形成鮮明的對比。在傳統(tǒng)的項目管理中，這一階段所經(jīng)歷的時間可能較短，隨著目標的實現(xiàn)，標的物的驗收、移交，項目合同即告終止。但隨著承約商或項目承接單位之間競爭的加劇，以

36、及某些技術型項目的客觀需要，這一階段的時間跨度有明顯延長的趨勢，且在人力等方面的投入也開始增多。這是因為客戶在驗收新項目之后，在技術、管理人才等方面還比較匱乏，這有賴于承約商的協(xié)助，幫助其培養(yǎng)人才，進行工藝流程設計和項目的試營運，所有這些都是現(xiàn)代項目管理以客戶為中心新理念的具體體現(xiàn)。當然并非所有項目都是以這種自然的、成功的方式而結(jié)束，在現(xiàn)實中，還有一些項目可能以非完全成功的、失敗的或需要拖延很長一段時間的方式才告終止。不同的結(jié)束方式必然決定著項目在此階段中表現(xiàn)出不同的性質(zhì)，有的表現(xiàn)出繼續(xù)需要一定資源的投入，如某些需要返工的項目，有的表現(xiàn)為時間跨度較長。做好項目結(jié)束期的管理工作無疑是大有裨益的。

37、我們不僅可以從成功的項目中總結(jié)有用的經(jīng)驗，同樣也可以從失敗的項目中吸取更多的教訓，這種有用的總結(jié)可能直接激發(fā)出新項目的靈感或者帶來一定的啟示。項目的每個階段都包含著許多具體的工作任務，各階段之間都存在著緊密的聯(lián)系，從而使得項目具有整體性的特征。圖1.2是一個典型的項目生命周期示意圖。圖1.2 項目生命周期圖圖1.3 項目周期示意圖在圖1.2中，縱軸是資源的投入，如人力、物力、財力等，橫軸是時間軸。在項目周期的不同階段，資源的投入和所需耗費的時間是不同的，在項目的開始階段，資源的投入是最少的，此時正處于需求的產(chǎn)生和項目的識別過程中，隨著項目規(guī)劃的完成進入了項目執(zhí)行階段以后，資源的投入量急增，時間

38、的跨度也較長，當項目接近尾聲時，即進入了結(jié)束階段以后，資源的投入量又急劇減少，一般來說，這時所要做的工作主要是項目的評估和標的物的移交?？傊?，隨著時間的推進，項目一般表現(xiàn)出慢、快、慢的進展特點。每一階段都是下一個階段的基礎，即當一個階段結(jié)束時都有一個針對下一個階段的可交付的成果，這一成果是下個階段得以啟動的必要條件。如果上一階段的既定任務或目標完成的情況不是很好，這將直接影響著下一個階段工作的進行，或直接影響著整個項目最終能否達到既定的目標并使客戶滿意。這個道理是很明顯的，如果在啟動階段，項目的構(gòu)思就很平庸，實施后的項目也必然缺乏創(chuàng)新；如果項目在規(guī)劃時出現(xiàn)重大的失誤或錯誤，在執(zhí)行階段即使投入的

39、資源質(zhì)量再高、進度再快，這也無異于南轅北轍、緣木求魚，因為項目的每進一步實施都意味著偏離既定項目目標越遠，損失越大。如果上一階段的既定目標或任務根本就沒有完成，這時項目的生命周期就會中止在該階段。有些項目經(jīng)常扼殺于搖籃狀態(tài)，即項目的啟動和規(guī)劃階段，此時損失尚??；而有些項目，特別是大型的建筑工程，如果中止于執(zhí)行或結(jié)束階段，損失就非常巨大，我們通常稱這種工程為“半拉子工程”。圖1.3是項目周期示意圖，該圖表粗略地反映了各階段所要完成的任務及各階段之間的關系，掌握此圖表將會有助于項目經(jīng)理更進一步了解項目的周期理論。項目管理知多少我們不可不承認，從某些意義上說，所有經(jīng)理都在管理項目，不論是20億美元的

40、政府合同，還是新產(chǎn)品的發(fā)布或本周的足球賽安排。項目經(jīng)理也不是一個新概念，娛樂業(yè)、航空業(yè)和建筑業(yè)的項目團隊早已不是新鮮事物了?？屏_拉多州拉夫蘭的一位項目經(jīng)理斯蒂夫·特魯艾(Steve Goppert)說：“登月或蓋摩天大樓都離不開周密的項目管理?！表椖抗芾硎侵冈陧椖炕顒又羞\用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望。這一定義不僅僅是強調(diào)使用專門的知識和技能，還強調(diào)要滿足項目干系人的需要和期望。項目經(jīng)理不僅僅要努力實現(xiàn)項目的范圍、時間、成本和質(zhì)量等目標，還必須協(xié)調(diào)整個項目過程，滿足項目參與者及其他利益相關者的需要和期望。項目管理的理論、方法和工具對于項目經(jīng)

41、理需要認清的是項目管理的理論、方法和工具的區(qū)別以及相互關系是實施項目管理的首要問題。要知道，即使接受了項目管理培訓，或者閱讀了一些關于項目管理的書籍，了解了項目管理需要制定計劃，需要進行跟蹤和監(jiān)控，也了解項目管理包含哪些內(nèi)容，比如說質(zhì)量管理、變化管理、風險管理、合同管理等等對于成為一名合格的項目經(jīng)理是遠遠不夠的。當真正在一個項目中去進行管理時，問題就會接二連三地暴露出來，比如感到無從下手，無法通過執(zhí)行項目管理的活動讓項目沿著正確的方向前進。之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為上述的這些還都只是項目管理的理論，與實際的項目管理方法相去甚遠。而理論的可操作性往往很弱，因此出現(xiàn)這樣的情況也是非常正常的。用一

42、句話說，掌握理論只是知道了“What”，但還不知道“How”。而方法會告訴你應該如何去做，它解決了“How”的問題，比如說，項目管理分成幾個階段？每個階段又包含哪些活動？這些活動的執(zhí)行順序是什么？這些活動之間的關系是什么？這些活動產(chǎn)生哪些計劃？諸如此類等等。這樣就具有了很強的可操作性。在日常工作中，經(jīng)常會聽到這樣一句話“計劃不如變化快”。甚至有人會拿這句話作為擋箭牌，拒絕進行積極的項目管理。實際上，沒有一個項目可以在執(zhí)行中完全遵守一開始制定的計劃，尤其是在計劃制定得非常詳細的情況下。項目的執(zhí)行過程中肯定會隨時發(fā)生各種變化的，因此在進行項目管理時，是一定要對項目進行監(jiān)督和控制的，并設定一些節(jié)點根

43、據(jù)項目的進展對項目計劃進行必要的調(diào)整；另外，在制定項目計劃時，還應該注意根據(jù)項目的規(guī)模和時間，從粗到細制定詳細程度不同的計劃，以保證計劃的指導作用和有效性。像這樣的情況，都是要有方法才可以解決的。出現(xiàn)問題，并不是“進行項目管理”的理念不對，而是沒有找到合適的方法。在日常工作中，還常聽到有人說：“以后我們要加強項目管理，使用××軟件進行項目管理?！彼麄儾坏密浖龀隽擞媱?，也產(chǎn)生了甘特圖和關鍵路徑圖等等，但是實際的工作往往和他們所做出的計劃有很大差異，項目管理成效依然甚微。在這種情況下，他們所犯的錯誤通常是以為有了工具，就可以解決一切問題，而其實他們并沒有項目管理方法。實際上

44、，工具是基于方法的，需要和方法相結(jié)合。使用工具是為了更好地貫徹方法，如果沒有相適應的方法，使用工具甚至會產(chǎn)生負面的效果。因此，在具體項目實施中，一定要有清楚的項目管理方法，才可能用好工具；同時也必須注意到所選擇的工具和采用的項目管理方法是相匹配的，因為并不是所有的項目管理軟件都會適用于所有的項目，應該基于項目管理的特定需要選擇某個項目管理軟件，就像ERP系統(tǒng)實際上體現(xiàn)著某種企業(yè)管理的理念，每個企業(yè)在選擇ERP時都需要密切關注隱藏在它背后的企業(yè)管理方法，而不只是它需要的技術支撐平臺是什么？它的實施需要幾個月？項目管理的5大過程簡單地說，項目管理過程就是制定計劃，然后按計劃工作。教練可能會花好幾個

45、小時來為一次比賽而準備計劃；然后由團隊成員執(zhí)行這些計劃，以盡力達到目標勝利。相似地，項目管理也包括這樣一個過程，首先制定計劃，然后執(zhí)行計劃，以實現(xiàn)項目目標。項目管理伴隨項目的始終，分為以下5個過程。1.啟動：批準一個項目，并且有意向往下進行的過程。2.計劃：制定并改進項目目標，從各種預備方案中選擇最好的方案，以實現(xiàn)所承擔項目的目標。3.執(zhí)行：協(xié)調(diào)人員和其他資源并實施項目計劃。4.控制：通過定期采集執(zhí)行情況數(shù)據(jù)，確定實施情況與計劃的差異，便于隨時采取相應的糾正措施，保證項目目標的實現(xiàn)。5.收尾：對項目的正式接收，達到項目有序的結(jié)束。項目管理技術作為項目經(jīng)理，當然要學會項目管理的技術。一般項目管理

46、知識體系，涉及到工作分解、網(wǎng)絡計劃、風險分析等典型技術，下面就是在項目管理中最常用的幾種技術。1.掙值分析掙值分析實際上是一種分析目標實施與目標期望之間差異的方法，故又常被稱為偏差分析法。掙值分析通過測量已完成工作的預算費用與已完成工作的實際費用和計劃工作的預算費用得到有關計劃實施的進度偏差和成本偏差，從而達到判斷項目預算和進度計劃執(zhí)行情況的目的。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。圖1.4 掙值分析圖2.風險分析蒙特卡羅模擬技術蒙特卡羅模擬技術是項目風險管理不確定性分析技術。由于項目中許多因素是變化的，不能用一個固定的值來描述，例如，在軟件開發(fā)項目中，開發(fā)某個子程序到底需要多長時間，

47、一般來說，不能用一個定值(例如20天)描述，但是根據(jù)經(jīng)驗，往往可以給出一個范圍，例如1823天。問題是，如果在一個項目中有多個因素都具有不確定性，如何計算結(jié)果呢？這就是蒙特卡羅模擬技術所要做的。3.決策樹技術決策樹技術也是項目風險管理中的技術，它是在多種方案中如何進行選擇決策時使用的。4.項目進展評價技術項目由許多任務組成。在項目進行到一定階段后就會發(fā)現(xiàn)：有些任務工期縮短了，有些加長了；有些任務超出了預算，有些低于預算。如何從整體上評價進展呢?這就是本技術中要討論的問題。5.網(wǎng)絡計劃技術網(wǎng)絡計劃是以網(wǎng)絡圖為基礎的計劃模型，其最基本的優(yōu)點就是能直觀地反映項目工作之間的相互關系，使一項計劃構(gòu)成一個

48、系統(tǒng)的整體，為實現(xiàn)計劃的定量分析奠定了基礎。同時，從數(shù)學的角度運用最優(yōu)化原理，去揭示整個計劃的關鍵工作以及巧妙地安排計劃中的各項工作，從而可使計劃管理人員依照執(zhí)行的情況信息，科學地對未來做出預測，使得計劃與進度自始至終在人們的監(jiān)督和控制之中，達到以最短的工期、最少的資源、最好的流程、最低的成本來完成所控制的項目。網(wǎng)絡計劃的基本形式有關鍵路徑法(Critical Path Method,簡稱CPM)與計劃評審技術(Progrom Evaluation and Review Technique，簡稱PERT)等，前者是美國杜邦公司和蘭德公司于1957年聯(lián)合研究提出的，后者則是在1958年由美國海軍

49、特種計劃局和洛克希德航空公司在規(guī)劃和研究如何在核潛艇上發(fā)射“北極星”導彈的計劃中首先提出的。關鍵路徑法是把完成任務需要進行的工作進行分解，估計每個任務的工期，然后在任務間建立相關性，形成一個“網(wǎng)絡”，通過網(wǎng)絡計算，找到最長的路徑(主要矛盾)，再進行優(yōu)化。網(wǎng)絡評審技術雖然也對項目工作進行分解，但對每個任務的工期估計采用概率時間估計根據(jù)樂觀的、最可能的、悲觀的工期計算任務工期，再根據(jù)任務間關系計算項目工期。6.工作分解結(jié)構(gòu)工作分解結(jié)構(gòu)(Work Breakdown Structure，簡稱WBS)是項目范圍管理中的技術，它是確定項目范圍的一種主要技術，也是進行成本、資源預算的基礎。7.關鍵因素分析

50、技術關鍵因素分析是質(zhì)量管理中使用的技術，也稱為帕累托法則。它是把質(zhì)量的缺陷進行歸類統(tǒng)計，分析每種引起質(zhì)量原因所造成不良質(zhì)量成本，然后找到影響最大的幾個予以解決，即“解決20的因素，得到80的效益”。8.用代碼行、功能點、人工量進行時間等預算的技術，這是屬于軟件開發(fā)中使用的一項技術。使用這些技術可以預算軟件開發(fā)項目的時間、人工量、成本等。9.項目管理可視化技術項目管理的不可見屬性，為項目團隊的溝通、控制帶來了很大的障礙。本技術則把項目的進度、成本、風險、質(zhì)量等可視化了。作為項目經(jīng)理，不僅應該對項目本身與項目管理了如指掌，更重要的是他還必須對自己職業(yè)生涯的發(fā)展有著清晰的認識，他必須知道如何成為優(yōu)秀

51、的項目經(jīng)理并一直沿著這條路走下去。如今，在項目管理領域中一個新興的全球趨勢正在慢慢地建立起來：企業(yè)正在為其項目經(jīng)理們的發(fā)展進行大量的投資，同時，為他們提供了一條直通高級管理層的道路。這是因為，21世紀的企業(yè)生產(chǎn)與運作將更多地采用以項目為主的發(fā)展模式，有專家斷言，21世紀是項目經(jīng)理的時代。之所以項目經(jīng)理受到如此的追捧，是有其深刻的市場背景。經(jīng)濟全球化及市場競爭的加劇，使得商業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，企事業(yè)組織機構(gòu)更加龐大，關系更加復雜，跨行業(yè)、跨部門的業(yè)務和工作日益增多，產(chǎn)品開發(fā)轉(zhuǎn)向以團隊為主。這一切使得組織的經(jīng)營管理方式發(fā)生了根本性的變化，以項目為中心的組織管理模式更加適合組織的發(fā)展和競爭的需

52、要，而組織是否擁有大量優(yōu)秀的項目管理人員成為企事業(yè)生存、發(fā)展及參與國際競爭的關鍵。項目經(jīng)理作為項目執(zhí)行的實際領導者對項目實施的成敗起到非常關鍵的作用，項目管理的專業(yè)化發(fā)展使得項目經(jīng)理的職業(yè)化發(fā)展成為一種發(fā)展趨向。項目管理的職業(yè)化發(fā)展使得項目管理人員在職業(yè)生涯的規(guī)劃中，可以將自己的一生定位在管理大大小小的項目中。一旦走上了項目經(jīng)理這條職業(yè)之路，那么學習、實踐與認證就成為了項目經(jīng)理職業(yè)化發(fā)展的必經(jīng)之路。學習是成為職業(yè)項目經(jīng)理的核心基礎，而實踐則是成為職業(yè)項目經(jīng)理的立業(yè)之本，深入持久的項目管理實踐是項目經(jīng)理成長必不可少的重要環(huán)節(jié)，認證是成為職業(yè)項目經(jīng)理的專業(yè)證明。專業(yè)權(quán)威機構(gòu)的項目經(jīng)理認證對于走向職

53、業(yè)經(jīng)理的道路將起到促進作用，各種項目管理專業(yè)資質(zhì)認證將給職業(yè)項目經(jīng)理提供一份其從事項目管理的知識、經(jīng)驗和能力的綜合證明，同時也是項目經(jīng)理從事項目管理工作的資質(zhì)認可證明。要想成為優(yōu)秀的項目經(jīng)理就必須經(jīng)過層層的考驗。項目經(jīng)理人才首先應從參加過項目的工程師中選拔。取得了實際經(jīng)驗和基本訓練后，對比較理想和有培養(yǎng)前途的對象，通常是在經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理的帶領下，委托其以助理的身份來協(xié)助項目經(jīng)理工作，或者令其獨立主持單項專業(yè)項目或小項目的項目管理，并給予適時的指導和考察。對在小項目經(jīng)理或助理崗位上表現(xiàn)出較強組織管理能力者，可讓其挑起大型項目經(jīng)理的重擔，并創(chuàng)造條件讓其多參加一些項目管理研討班和有關學術活動，使

54、其從理論和管理技術上進一步開闊眼界，通過這種方式使其逐漸成長為經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理。項目經(jīng)理成長手冊第 堂課做一個全能的管理者毋庸置疑，建設一個高質(zhì)量的工程項目固然需要優(yōu)良的設備、先進的技術，但這些僅是高質(zhì)量工程項目的手段和條件，對實現(xiàn)項目目標來說，至關重要的卻是人的因素。無論是優(yōu)良的設備，還是先進的技術都要由人來操縱。這正如一個鋼琴手，精良的鋼琴設備將有助于他彈出優(yōu)美流暢的樂曲，但一個蹩腳的鋼琴手縱然是擁有世界上最昂貴的鋼琴，也演奏不出絕妙的樂章。在整個項目管理班子中，本書的主人公項目經(jīng)理是項目管理的基石，是決定項目目標最終能否實現(xiàn)的核心人物。項目經(jīng)理的地位和作用就如一場戰(zhàn)役中的統(tǒng)帥。一名好的

55、統(tǒng)帥，能力挽狂瀾，置之死地而后生，指揮將士走向勝利；一名好的項目經(jīng)理，同樣也能引導項目在不利的環(huán)境下，克服不利的因素，充分發(fā)揮現(xiàn)有資源的能力，使得項目高質(zhì)量地完成。項目經(jīng)理：一個有權(quán)有責的領導不知不覺中，項目管理已經(jīng)成為未來的潮流。顧名思義，項目經(jīng)理是項目的管理者，他是項目的核心人物，也是項目成功的關鍵。項目經(jīng)理同樣還是項目團隊的領導者，他們所肩負的責任就是領導團隊準時、優(yōu)質(zhì)地完成全部工作，在不超出預算的情況下實現(xiàn)項目目標。項目經(jīng)理的工作是對項目進行計劃、組織和控制，從而為項目團隊完成項目目標提供領導決策，以及激勵項目團隊，以贏得顧客的信任。作為項目管理工作的核心，項目經(jīng)理在整個管理活動中具有

56、舉足輕重的作用。這種作用是不可替代的，它包括：1.項目的核心地位從組織上看，項目經(jīng)理是項目當事人和項目關系人各方協(xié)調(diào)配合的橋梁和樞紐，處在項目各方的核心位置。項目經(jīng)理不僅是管理的中心，即統(tǒng)一指揮整個項目高效、有序地進行，還是項目關系人各方溝通、協(xié)調(diào)的中心。項目管理說到底還是對人的管理。在整個項目的實施中，不僅涉及到客戶、投資方、貸款方、分包商、供應商、設計方、咨詢顧問等多方面的項目當事人，還將涉及到諸如政府的有關部門、社區(qū)公眾、新聞媒體、市場中相關的競爭者等多方面的項目關系人，他們之間將不可避免地產(chǎn)生矛盾、沖突及重大事故，這些問題都需要人來協(xié)調(diào)和解決。處在這些矛盾、沖突、糾紛漩渦之中，負責溝通

57、、協(xié)商、解決這些問題的關鍵人物就是項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目的全權(quán)代理人，對項目進行全權(quán)管理，對項目目標的實現(xiàn)負有全部的責任，他所扮演的角色，起到的作用是任何人都難以取代的。2.合法當事人地位從契約關系上看，項目經(jīng)理作為承約單位(即項目的被委托方亦即承約商)指定的代表人，是進行合同管理的合法當事人，具有代表承約商的最高法律權(quán)力，負責履行合同義務、執(zhí)行合同的條款、承擔合同的責任，必要時進行合同的變更，他的法律地位無異于名符其實的法人代表，他的權(quán)力、責任、利益都將受到法律的約束和保護。項目經(jīng)理在處理項目各當事人、各關系人的關系中，按約行責是其最高的準則，有權(quán)拒絕合同以外強加給他的責任和義務。3.控制地位從項目的溝通控制角度來看，項目經(jīng)理又是項目管理中上級指令有關信息、實施進度、目標體系等的實際控制者，這種控制主要分為兩個方面：即外部控制和內(nèi)部控制。每一個項目總是處于一定的外部環(huán)境中，在項目的實施過程中，有來自諸如客戶、供應商、融資方、政府有關部門、社會公眾等多方面的信息，包括客戶對實施的進度和質(zhì)量是否滿意、供應商對物資供應以及核算方式的態(tài)度、政府對工程項目的支持與否、社會公眾對項目的意見及評價等。所有這些都要通過項目經(jīng)理來協(xié)調(diào)、溝通、匯總，最終要從中分析出項目實施的利弊因素，進而對項目