豐田汽車車間管理能力提升培訓教材

1、能力提升培訓能力提升培訓內(nèi)容安排（ 21H ）第一單元：滿意度管理（ 3H ）第二單元：車間生產(chǎn)管理（ 11H ）第三單元：績效管理（ 3H ）第四單元：溝通與抱怨投訴處理 (3H)第五單元：考試（1H )思維暗箱車間管理的認知行為激勵理論溝通技巧考試MOT車間管理的內(nèi)容：對象/ 目標管理與領(lǐng)導抱怨與投訴處理期望車間生產(chǎn)效率與效益的診斷績效管理滿意車間管理方法忠誠FIR魚骨圖分析ESI質(zhì)量與進度測試：你是一個合格的主管嗎？鈑噴進度管理CSI成本與安全日常管理第一單元 滿意度管理思維暗箱MOT期望滿意忠誠測試:你是一個合格的主管嗎?ESICSI思維暗箱我們?yōu)槭裁磿袆?？專業(yè)的品牌與店面專業(yè)的技術(shù)

2、與服務(wù)專業(yè)的流程MOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOTMOT客戶信賴客戶滿意客戶忠誠客戶忠誠小小決定小小評價小小印象小小時刻 MOT10501050客戶期望與體驗客戶滿意客戶滿意無所謂其他選擇也不是十分忠誠非常忠誠積極尋找其他選擇憤怒不高興滿意的高興的贊嘆4.4.期望值期望值 （E E） 滿意及滿意度概念2.2.員工滿意度員工滿意度（ ESI)ESI)3.3.客戶滿意度客戶滿意度( CSI ( CSI ）1.1.滿意滿意（CSCS）ESI一.影響員工滿意度的因素?工作硬環(huán)境工作軟環(huán)境工資及福利員工的發(fā)展員工的社會關(guān)系影響ESI二.改善原則與措施? 員工滿意度調(diào)查，對影響滿意度的

3、因素進行改善 制定并實施適合企業(yè)的人力資源管理制度 公平與競爭，薪酬政策要公平，員工之間適度競爭 實行人性化管理，營造舒適的工作環(huán)境 幫助員工職業(yè)規(guī)劃，通過培訓實現(xiàn)員工職業(yè)晉升 強化管理層員工穩(wěn)定性指標的考核選答案選答案 1 1 給予給予 1 1 分分選答案選答案 2 2 給予給予 2 2 分分選答案選答案 3 3 給予給予 3 3 分分選答案選答案 4 4 給予給予 4 4 分分選答案選答案 5 5 給予給予 5 5 分分150 200 你是嚴重的問題主管100 149 你是問題主管，但情況不甚嚴重 55 99 你大概不是問題主管測試:你是一個合格的主管嗎?CSIJ.D.Power及CSI?

4、使用者便利的服務(wù)使用者便利的服務(wù)15.8%服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量14.7%服務(wù)后交車服務(wù)后交車15.4%服務(wù)經(jīng)歷服務(wù)經(jīng)歷12.1%服務(wù)啟動服務(wù)啟動10.2%服務(wù)顧問服務(wù)顧問11.5%問題經(jīng)歷問題經(jīng)歷20.4%CSI影響影響 CSI CSI 的車間因素的車間因素服務(wù)后交車服務(wù)后交車服務(wù)總共所花的時間及時并如約修好您的車對完成的維修保養(yǎng)項目的說明對維修保養(yǎng)收費情況的說明車的外表和干凈程度CSI服務(wù)質(zhì)量服務(wù)質(zhì)量正確診斷問題的能力完成服務(wù)的質(zhì)量圓滿完成要求使用者便利服務(wù)使用者便利服務(wù)合理的收費提供的服務(wù)物有所值考慮到您的時間經(jīng)銷商重視對您的服務(wù)經(jīng)銷商對其進行的服務(wù)負責到底維修點營業(yè)時間方便提高滿意度的方法與

5、步驟提高滿意度的方法與步驟有能力承諾有能力承諾了解顧客群了解顧客群制定策略制定策略服務(wù)結(jié)構(gòu)服務(wù)結(jié)構(gòu)合適人選合適人選培訓激勵培訓激勵正確授權(quán)正確授權(quán)流程資源流程資源額外服務(wù)額外服務(wù)更新承諾更新承諾CSI第二單元車間生產(chǎn)管理l 車間管理的認知：過去車間管理的認知：過去/ / 現(xiàn)在；現(xiàn)在；l 車間管理的內(nèi)容：對象車間管理的內(nèi)容：對象/ / 目標目標l 車間生產(chǎn)效率與效益診斷車間生產(chǎn)效率與效益診斷l(xiāng) 車間管理方法車間管理方法l FIRFIR魚骨圖分析魚骨圖分析 l 質(zhì)量管理質(zhì)量管理l 進度管理進度管理l 鈑噴進度管理鈑噴進度管理 l 成本與安全管理成本與安全管理l 日常管理日常管理車間管理的認知什么是

6、車間管理?生產(chǎn)(產(chǎn)品)與服務(wù)的區(qū)別?過去與現(xiàn)在的區(qū)別(觀念管理競爭等)人、物、環(huán)境有什么特點？流程有什么特點？車間管理更多的是過程的控制嗎？ 設(shè)備設(shè)備 人員人員區(qū)域區(qū)域工位工位車輛車輛工具工具物料物料設(shè)施設(shè)施車間管理的內(nèi)容對象交車交車 安全安全成本成本 質(zhì)量質(zhì)量多贏多贏目標車間管理的內(nèi)容車間效率與效益診斷指標名稱定義公式參考標準診斷生產(chǎn)能力是指車間利用現(xiàn)有的場地、設(shè)備設(shè)施及工具等資源在一定的時間內(nèi)完成對車輛檢測、保養(yǎng)、維修、修復等工作量的最大值可以用維修臺次、維修工時、維修額等來表示受人、設(shè)備、場地制約人力、物力及場地的有機結(jié)合才能達到最大產(chǎn)能維修臺次服務(wù)中心至少以六個月為基數(shù)的平均每月維修車

7、輛的臺次（不包括返修車輛）分類統(tǒng)計客戶年入店4次充分利用生產(chǎn)能力，關(guān)鍵在于均衡生產(chǎn)，因此預約尤其重要。工時收入收費工時產(chǎn)生的收入收費工時工時單價占總營業(yè)額35工時比例偏高及偏低都會影響總收入生產(chǎn)率生產(chǎn)率是勞動者生產(chǎn)某種產(chǎn)品的勞動效率，即有效時間的實際使用率實際工時有效工時100%大于80在有效工時增加的情況下增加實際工作時間勞動效率勞動者的勞動成果與相應的勞動消耗之間的對比關(guān)系收費工時實際工時100%大于100加快進度提高質(zhì)量減少折扣人平勞效人平工時收入工時收入/生產(chǎn)工人平均數(shù)12萬（月）太低或太高都有問題工位周轉(zhuǎn)次數(shù)規(guī)定時間里維修工位平均接待的車輛臺次月維修車輛總臺次(月工作日數(shù)維修工位數(shù))

8、100%46次/天按維修類型進行計算，是否工位結(jié)構(gòu)問題？關(guān)鍵設(shè)備利用率如四輪定位儀、檢測線、烤漆房等價值較大的設(shè)備實際使用率分設(shè)備統(tǒng)計烤房95最大的瓶頸是烤房，作業(yè)方式很重要車間效率與效益診斷問題問題類型類型生產(chǎn)率低下生產(chǎn)率低下工作效率低下工作效率低下工位周轉(zhuǎn)率低工位周轉(zhuǎn)率低設(shè)備利用率低設(shè)備利用率低班組工時失衡班組工時失衡常見問題原因原因新建的店客戶量少、業(yè)新建的店客戶量少、業(yè)務(wù)量少、人員休假的多務(wù)量少、人員休假的多等等免費項目多（免費檢免費項目多（免費檢測、檢而不修等）測、檢而不修等）工位設(shè)置不合理工位設(shè)置不合理配置不合理（設(shè)備配置不合理（設(shè)備配伍）配伍）班組設(shè)置不合理班組設(shè)置不合理與人員、

9、技術(shù)、場地、與人員、技術(shù)、場地、設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)設(shè)施設(shè)備都可能有關(guān)工時標準過低（索賠、工時標準過低（索賠、事故工時等）事故工時等）在修車輛施工時在修車輛施工時間預計不正確間預計不正確日常維護不良，造日常維護不良，造成需要時不能使用成需要時不能使用派工不公平派工不公平人員或技術(shù)力量過?；蛉藛T或技術(shù)力量過剩或者配置不合理者配置不合理折扣過高（讓利促銷折扣過高（讓利促銷等）等）工序不合理工序不合理沒有及時處理更新沒有及時處理更新不同工種工時標不同工種工時標準缺乏公平準缺乏公平技術(shù)含量低（高技術(shù)技術(shù)含量低（高技術(shù)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)含量的維修業(yè)務(wù)開發(fā)不夠等不夠等業(yè)務(wù)量不飽和、業(yè)務(wù)量不飽和、不均衡（預約

10、率不均衡（預約率不高）不高）派工不科學派工不科學返工、返修的多（質(zhì)返工、返修的多（質(zhì)量不合格的非有效勞量不合格的非有效勞動）動） 沒有針對設(shè)備開拓沒有針對設(shè)備開拓業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力構(gòu)成分類構(gòu)成分類人員人員生產(chǎn)生產(chǎn)能力能力有效工時有效工時實際生產(chǎn)工時實際生產(chǎn)工時收費工時收費工時非收費工時非收費工時非生產(chǎn)工時非生產(chǎn)工時生產(chǎn)等待等生產(chǎn)等待等非有效工時非有效工時就餐時間就餐時間帶薪休假帶薪休假帶薪學習帶薪學習設(shè)備及工具設(shè)備及工具生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力滿足率滿足率是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？是否夠用，關(guān)鍵設(shè)備齊全？完好率完好率是否能用，問題何在？是否能用，問題何在？利用率利用率是否在用，為什么沒使用？是否在

11、用，為什么沒使用？場地生產(chǎn)場地生產(chǎn)能力能力生產(chǎn)工位生產(chǎn)工位舉升工位舉升工位非舉升工位非舉升工位停車位停車位生產(chǎn)用生產(chǎn)用非生產(chǎn)用非生產(chǎn)用車間效率與效益診斷生產(chǎn)能力構(gòu)成案案 例例假設(shè)：客戶年入店假設(shè)：客戶年入店4次次 單車工時營業(yè)額單車工時營業(yè)額400元（占總營業(yè)額的元（占總營業(yè)額的40），生產(chǎn)工人生產(chǎn)工人50個，個， 每月出勤每月出勤26天天，每天每天8小時小時，實際生產(chǎn)工時實際生產(chǎn)工時80， 工時收費工時收費100/h,收費工時收費工時95， 設(shè)備滿足率設(shè)備滿足率95，完好率，完好率95， 利用率利用率90， 生產(chǎn)工位生產(chǎn)工位40個（夠用且配置合理），停車位夠用。個（夠用且配置合理），停車位夠

12、用。求：生產(chǎn)能力（每月維修臺次？月工時營業(yè)額？）求：生產(chǎn)能力（每月維修臺次？月工時營業(yè)額？）？ 工位周轉(zhuǎn)率？工位周轉(zhuǎn)率？ 生產(chǎn)率？生產(chǎn)率？ 勞動效率？勞動效率？車間管理辦法PDCAPDCAFish-bone Diagram5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?找原因找原因找要因訂計劃提出新問題提出新問題總結(jié)經(jīng)驗檢查執(zhí)行找問題車間管理辦法PDCAPDCA階段階段步驟步驟內(nèi)內(nèi) 容容計計劃劃找問題找問題 問題是返修率比上個月高出一個百分點問題是返修率比上個月高出一個百分點找原因找原因 返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗；總檢率不高；服務(wù)顧返修率高的原因有：工序之間缺乏檢驗；總檢率不高；服務(wù)

13、顧問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復出現(xiàn)沒能修問的終檢沒有做好；零件質(zhì)量問題；疑難故障反復出現(xiàn)沒能修好；好；找要因找要因 通過對所有原因進行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占通過對所有原因進行分析，發(fā)現(xiàn)：總檢率不高造成返修占60，疑難故障占疑難故障占30；訂計劃訂計劃 1、將現(xiàn)在的總檢率指標由、將現(xiàn)在的總檢率指標由50提高到提高到70，并加大考核權(quán)重，并加大考核權(quán)重，該項計劃從下月執(zhí)行，責任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；該項計劃從下月執(zhí)行，責任人服務(wù)經(jīng)理與總檢；2、1）對疑難）對疑難問題進行會診并進行相關(guān)培訓，每周五晚上車間所有技工參加，問題進行會診并進行相關(guān)培訓，每周五晚上車間所有技工參加，責任

14、人為技術(shù)總監(jiān)；責任人為技術(shù)總監(jiān)；2）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完）尋求廠商及兄弟單位幫助，本月底完成，責任人服務(wù)經(jīng)理；成，責任人服務(wù)經(jīng)理；車間管理辦法案例（1/2）：返修率PDCA案例（2/2）：返修率PDCA階段階段步驟步驟內(nèi)內(nèi) 容容執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行執(zhí)行按計劃嚴格執(zhí)行，并報總經(jīng)理取得相關(guān)援助按計劃嚴格執(zhí)行，并報總經(jīng)理取得相關(guān)援助檢查檢查檢查檢查對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計劃對執(zhí)行過程進行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)計劃2中的中的2）即兄弟單位有成）即兄弟單位有成功的經(jīng)驗。功的經(jīng)驗。改改善善總結(jié)經(jīng)總結(jié)經(jīng)驗驗對執(zhí)行過程及結(jié)果進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計劃對執(zhí)行過程及結(jié)果進行總結(jié)，發(fā)現(xiàn)計劃1確實有效，但確實有效，但2中的

15、中的2）即培訓效果不是很好，原因是培訓的組織存在問題，大部分技即培訓效果不是很好，原因是培訓的組織存在問題，大部分技工由于加班沒有參加。工由于加班沒有參加。提出新提出新問題問題車間培訓存在問題，要對這個問題引起重視。然后繼續(xù)車間培訓存在問題，要對這個問題引起重視。然后繼續(xù)PDCA循循環(huán)。環(huán)。車間管理辦法車間管理辦法PDCAPDCA 1953年石川馨教授所提出的一種以把握結(jié)果特性與原因要因的極方便而有效的方法。石川馨車間管理辦法Fish-bone Diagram 步步驟驟 1. 決決定評價特性定評價特性步步驟驟 2. 列出大要因列出大要因 步步驟驟 3. 各大要因，分各大要因，分別別記入記入中、

16、小要因中、小要因 步步驟驟 6. 整理整理步步驟驟 4. 圖選出重要要因圖選出重要要因 4-6 項項 (用紅筆圈選用紅筆圈選) 步步驟驟 5. 記入必要的事項記入必要的事項Fish-bone DiagramFIR魚骨圖分析FIR工具設(shè)備作業(yè)管理服務(wù)信息技師水平車間管理辦法WHYWHYWHYWHY車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?車間管理辦法5WHYWhy?Why?Why?Why?Why?大、含糊、復雜問題問題根源問題根源質(zhì)量大師：戴明質(zhì)量大師：戴明質(zhì)量管理什么是質(zhì)量？實踐質(zhì)量概念及實踐的發(fā)展質(zhì)量是管出來質(zhì)量是管出來 QM QTM QM QTM 質(zhì)量習慣形成質(zhì)量習慣形成

17、 質(zhì)量控制出來質(zhì)量控制出來QC(QC(控制控制) ) 質(zhì)量查出來質(zhì)量查出來 QC(QC(檢查檢查 ) )質(zhì)量做出來質(zhì)量做出來 質(zhì)量管理概念質(zhì)量的特性及分類產(chǎn)品類型產(chǎn)品類型特性分類特性分類舉例舉例實體產(chǎn)品實體產(chǎn)品內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學成分等外在特性如外觀、形狀、色澤、氣味、包裝等經(jīng)濟特性如成本、油耗費用、維修時間、維修費用等安全特性如觸電保護、負荷保護、制動性能等環(huán)保特性如排放、噪音內(nèi)在特性如結(jié)構(gòu)、性能、精度、化學成分等服務(wù)產(chǎn)品服務(wù)產(chǎn)品直接感受到的特性如等待時間長短、服務(wù)設(shè)施完好程度、提供服務(wù)的準時程度、服務(wù)用語的文明程度反映服務(wù)業(yè)績的特性如客戶滿意度、服務(wù)差錯率、設(shè)備正常工作率等質(zhì)量

18、管理質(zhì)量的特性及分類管理按對客戶滿意度影響重要程度定義定義舉例舉例關(guān)鍵質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，會直接影響產(chǎn)品安全性或產(chǎn)品整體功能喪失的質(zhì)量特性汽車的制動性和加速性一般質(zhì)量特性若超過規(guī)定的特性值要求，將造成產(chǎn)品部分功能喪失的質(zhì)量特性汽車的減震性次要質(zhì)量特性指若超過規(guī)定的特性值要求，暫不影響產(chǎn)品功能，但可能引起產(chǎn)品功能的逐漸喪失汽車的密閉性質(zhì)量管理討討 論論質(zhì)量管理T Q M T Q M （Total Quality ManagementTotal Quality Management）全員參與質(zhì)量管理全程全面控制全員參與，各司其責全員參與，各司其責質(zhì)量小組、質(zhì)量團隊質(zhì)量小組、質(zhì)量團隊從

19、實體到服務(wù)從實體到服務(wù)從環(huán)境到車輛到客戶從環(huán)境到車輛到客戶從配件到輔料從配件到輔料從設(shè)備到工具從設(shè)備到工具從診斷到施工從診斷到施工工序交接檢驗工序交接檢驗三級檢驗交車前的終檢三級檢驗交車前的終檢PDCA&SDCA質(zhì)量大師：休哈特質(zhì)量大師：休哈特改善維持時代的步伐改善的步伐A PC D改善和維持循環(huán)A SC DA PC D質(zhì)量管理質(zhì)量控制指標質(zhì)量指標質(zhì)量指標公式公式參考標準參考標準故障診斷準確率故障診斷準確率1 1故障漏診率故障誤診率故障漏診率故障誤診率95959898一次修復率一次修復率1 1返修率故障漏診率故障誤診率返修率故障漏診率故障誤診率9090（班組（班組90909595）工序

20、檢驗率工序檢驗率工序檢驗數(shù)工序檢驗數(shù)/ /全部工序數(shù)全部工序數(shù)90909595班組自檢率班組自檢率班組檢驗臺次班組檢驗臺次/ /班組維修臺次班組維修臺次100100班組自檢合格率班組自檢合格率1 1班組返功率班組返功率95959797總檢驗率總檢驗率總檢驗臺次總檢驗臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次EM30EM30，其它，其它100100檢驗合格率檢驗合格率1 1返工率返修率返工率返修率9090返工率返工率未出廠返修的臺次未出廠返修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次3 34 4返修率返修率出廠后返廠維修的臺次出廠后返廠維修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次2 23 3零件合格率（含外協(xié)作業(yè)

21、）零件合格率（含外協(xié)作業(yè)）1 1不合格零件數(shù)不合格零件數(shù)/ /維修使用零件總數(shù)維修使用零件總數(shù)95959898維修質(zhì)量投訴率維修質(zhì)量投訴率投訴維修質(zhì)量問題的人次投訴維修質(zhì)量問題的人次/ /維修總臺次維修總臺次1 12 2質(zhì)量管理進度進度管理售后有關(guān)進度的矛盾內(nèi)部外部影響進度的因素有哪些？進度管理進度、質(zhì)量時間質(zhì)量與時間關(guān)系進度與時間關(guān)系如何處理好進度與時間和質(zhì)量的關(guān)系？進度管理有效的工作進度控制？高效的高效的 EM發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重視檢測維修報告重視檢測維修報告合理派工合理派工工序控制工序控制有效溝通有效溝通建立標準化的操作和進度控制系統(tǒng)（建立標準化的操作和進度控制系統(tǒng)

22、（SMB）高效的高效的 EMEM定期保養(yǎng)工作占總工作量的60-70%、在這一領(lǐng)域能提高工作效率就會大大增加績效。工作都很相似且同類型的重復性較多，因此很容易建立標準操作程序，讓每一個技工都遵照，因此提高工作效率。進度管理加強定期保養(yǎng)運作在定期保養(yǎng)的作業(yè)過程中減少時間的浪費和技工的走動當技工在工位作業(yè)的時候，提供給他們必需的工具、設(shè)備和信息也能改進技工的操作程序。為什么要強調(diào)怎么做發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方發(fā)現(xiàn)操作中不足的地方重復的走動、動作過多將車輛舉升的操作空閑的時間及原因(例如放油時可以操作其它動作而非看著不干活）不斷的尋找工具或設(shè)備（記錄工具設(shè)備放置的地方）等待（工具、零件、技術(shù)幫助、設(shè)備等）

23、忘了服務(wù)的一些項目由于光線不足看不清楚一些很難受的工作姿勢或動作車間或車間周圍太多人員走動工具或設(shè)備放置地方不好缺少服務(wù)車輛的舉升機進度管理通過觀察幾個技工對相似型號車輛進行類似種類的定期保養(yǎng)作業(yè)來清楚了解目前的狀況，從而發(fā)現(xiàn)導致低效率潛在的原因，例如：檢測維修報告合理？合理？進度管理全面？全面？時間？時間？派工2 派工的依據(jù)？派工的依據(jù)？進度管理1 派工的原則？派工的原則？工序控制進度管理工序要合理工序之間的過渡要順暢發(fā)現(xiàn)工序之間的問題，進行改善維修工序的安排要考慮技工、工位、設(shè)備、工具、交車時間等因素清潔機電鈑金噴漆清潔無論是流程還是車輛的位移都要順暢工序控制案例：客戶李的車輛需要噴漆前保

24、險杠，同時又要更換前避振器和加注冷媒，當時噴漆組、冷電 2 組與機修 3 組都未被派工，但沒有舉升工位。問：你如何安排工序？進度管理有效溝通進度管理內(nèi)部溝通內(nèi)部溝通設(shè)施設(shè)備工具的協(xié)調(diào)流程改善與前臺、零件的溝通工序之間的溝通與協(xié)調(diào)有效溝通進度管理外部溝通外部溝通追加項目的溝通加強預約維修時間的承諾建立標準化的操作和進度控制系統(tǒng)（SMB）看板看板進度管理看板分類?看板管理?SMB看板進度管理鈑噴進度管理 鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？鈑噴作業(yè)現(xiàn)狀討論分析，如何改善？ DMAIC分析工具分析工具 工藝及流程工藝及流程 流水線作業(yè)介紹（時間控制表）流水線作業(yè)介紹（時間控制表） 現(xiàn)狀創(chuàng)新：案例現(xiàn)狀創(chuàng)新

25、：案例 進度控制表進度控制表討論目前鈑噴作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？目前鈑噴作業(yè)中存在的問題及原因？如何改善？鈑噴進度管理DMAIC 鈑噴進度管理對各工序作業(yè)時間進行測定，對作業(yè)要求、環(huán)境等進行測定，將測定的結(jié)果進行詳細的記錄。分析在測量階段所收集的數(shù)據(jù)，以確定一組按重要程度排列的影響進度的變量。定義班組、工序、作業(yè)種類、作業(yè)工藝標準等，確定項目所需的資源。優(yōu)化解決方案，并確認該方案能夠滿足或超過鈑噴的進度改進目標。確保過程改進一旦完成能繼續(xù)保持下去,而不會返回到先前的狀態(tài)。鈑噴進度管理6、草案標準化、草案標準化5、執(zhí)行草案、執(zhí)行草案4、提出草案、提出草案3、分析原因、分析原因2、尋找問

26、題、尋找問題1、現(xiàn)狀分析、現(xiàn)狀分析7、正式實施、正式實施DMAICDMAIC 鈑噴進度管理鈑噴管理實踐循環(huán)詳解步步驟驟實踐內(nèi)容實踐內(nèi)容詳詳 解解1現(xiàn)狀分析現(xiàn)狀分析目前鈑噴的進度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店營業(yè)額穩(wěn)定增目前鈑噴的進度問題隨著客戶擁有量的增加日益凸顯，成為銷售店營業(yè)額穩(wěn)定增長的瓶頸長的瓶頸2尋找問題尋找問題具體問題有具體問題有:鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；鈑噴車間場地限制，造成生產(chǎn)工位不足；生產(chǎn)人員及構(gòu)成不合理；設(shè)備不足，設(shè)備不足，尤其是烤房不夠用尤其是烤房不夠用；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；生產(chǎn)工藝及流程比較傳統(tǒng)，沒有創(chuàng)新；3分

27、析問題原因分析問題原因造成問題的原因主要是：造成問題的原因主要是：大班組（大于大班組（大于3人），調(diào)度派工時只能將大損、中損、人），調(diào)度派工時只能將大損、中損、小損車都派給一個班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組小損車都派給一個班組，由于車損的程度不一樣，作業(yè)量存在很大區(qū)別，而班組眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情眉毛胡子一把抓，作業(yè)過程中沒有合理的分工，更沒有協(xié)調(diào)設(shè)施及設(shè)備的使用情況，造成小損與中損車一樣的進度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用況，造成小損與中損車一樣的進度，中損與大損車也幾乎同步，使得烤房的利用率不到率不到60，造

28、成設(shè)備瓶頸，嚴重影響進度。，造成設(shè)備瓶頸，嚴重影響進度。4提出解決初步提出解決初步方案方案首先將烤房的利用率提高到首先將烤房的利用率提高到95，利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班利用結(jié)果倒推的方法，必須從新設(shè)置班組及班組結(jié)構(gòu)，組結(jié)構(gòu)，即班組小型化（小于即班組小型化（小于3人）；人）；其次將損傷程度不同的車輛進行分類（大、其次將損傷程度不同的車輛進行分類（大、中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來中、小、單件）派工作業(yè)。即將原來2個班組分成個班組分成4個，個，損傷按損傷按4類進行作業(yè)類進行作業(yè)，并，并初步初步規(guī)定工序作業(yè)時間規(guī)定工序作業(yè)時間和和烤房分配時間烤房分配時間。5執(zhí)行初步方案執(zhí)行初步方案

29、按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中按初步方案執(zhí)行，在執(zhí)行過程中進行測量并詳細記錄進行測量并詳細記錄。6初步方案改善初步方案改善并標準化并標準化對初步方案的測量和記錄結(jié)果對初步方案的測量和記錄結(jié)果不斷進行調(diào)整不斷進行調(diào)整，直到，直到工序所需時間基本穩(wěn)定工序所需時間基本穩(wěn)定為止，為止，然后進行然后進行標準化標準化。7嚴格實施標準嚴格實施標準化方案化方案初步方案改善標準化后成為正式的作業(yè)標準必須初步方案改善標準化后成為正式的作業(yè)標準必須嚴格執(zhí)行嚴格執(zhí)行，此時要，此時要100進行考進行考核核。當一段時間后（比如。當一段時間后（比如1年）情況變化，就得重新進行現(xiàn)狀分析，回到第一步年）情況變化，就得重新進行現(xiàn)狀

30、分析，回到第一步進行新的循環(huán)。進行新的循環(huán)。鈑噴工藝及流程鈑噴的工藝比較復雜，與油漆的化學特性、作業(yè)環(huán)境、溫度、濕度、工序等相關(guān)，因此科學合理的作業(yè)流程才能以盡可能短的時間完成高質(zhì)量的作業(yè)。一般流程如下：工序工序小、中損所需時間（分鐘）小、中損所需時間（分鐘）拆卸10 30鈑金修復30 45除油銹、清潔及防銹底漆40 60原子泥填補、干燥及打磨50 90中途底漆、干燥及打磨40 80面漆、干燥及打磨50 50清漆罩面及干燥40 80拋光25 35安裝15 30合計300 500鈑噴進度管理小損流水時間控制表每道工序60分鐘 5個人一組 每天指標67臺工序工序 時間時間8:308:309:309

31、:3010:3010:3011:3011:3012:3012:3013:3013:3014:3014:3015:3015:3016:3016:3017:3017:3018:3018:301 11 11 11 11 11 12 22 22 22 22 22 23 33 33 33 33 33 34 44 44 44 44 44 45 55 55 55 55 55 56 66 66 66 66 66 6鈑噴進度管理鈑金修復鈑金修復清潔清潔補土補土中涂及干燥中涂及干燥面漆及光油面漆及光油干燥干燥拋光拋光裝配裝配鈑噴案例案例：某案例：某 4S 店有工位店有工位 13 個，個， 2 個烤房，共兩個組，個

32、烤房，共兩個組，鈑金組鈑金組 4 人，噴漆組人，噴漆組 6 人，每月工時銷售約人，每月工時銷售約 15 萬左右，萬左右，每天的維修臺次不到每天的維修臺次不到 6 臺，但仍然存在進度問題，主管臺，但仍然存在進度問題，主管無從下手，你作為一個主管，如何進行創(chuàng)新無從下手，你作為一個主管，如何進行創(chuàng)新?如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？鈑噴進度管理案例：鈑噴進度提升方案班組及鈑噴班組及鈑噴對象對象工序工序拆、鈑拆、鈑填原子填原子中涂中涂面漆及光油

33、面漆及光油干燥干燥拋光安裝拋光安裝產(chǎn)出產(chǎn)出實際使用工實際使用工時時H H班組班組1 1A A時間安排時間安排15:15:16:16:16:16:17:17:17:17:18:18:8 8：9 9：9 9：-10-101010：-11-111 1P1P1：4 4小時小時人員安排人員安排B1B1P1P1P2P2P1P1P2 B1P2 B1P2: 4P2: 4小時小時班組班組1 1B B時間安排時間安排17:-18:17:-18:8:-9:8:-9:9:-10:9:-10:1010：111111111212121213131 1人員安排人員安排B2B2P P2 2P P1 1P P1 1P2 B1P

34、2 B1班組班組2 2C C時間安排時間安排9:-10:9:-10:1010：11111111：-12-12：12-1312-13：13-1413-1414:-15:14:-15:1 1P3: 4HP3: 4H人員安排人員安排B2B2P3P3P4P4P3P3P4 B2P4 B2P4: 4HP4: 4H班組班組2 2D D時間安排時間安排1111：12121212：13131313：-14-14：14:-15:14:-15:15:-16:15:-16:16:-17:16:-17:1 1人員安排人員安排B2B2P P4 4P P3 3P3P3P4 B2P4 B2班組班組3 3E E時間安排時間安排

35、1313：141414:-15:14:-15:15:-16:15:-16:16:-17:16:-17:17:-18:17:-18:18:-19:18:-19:1 1P5: 4HP5: 4H人員安排人員安排B1B1P5P5P5P5P5P5P5 B1P5 B1班組班組4 4F F時間安排時間安排0.30.3人員安排人員安排如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組班組1 1：P1 P2,P1 P2,班組班組2 2：P3 P4,P3 P4,班組班組

36、3 3：B1 P5,B1 P5,班組班組4 4：B2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小損車小損車A B, A B, 單損件（保險杠、前翼子板、頭蓋等）單損件（保險杠、前翼子板、頭蓋等）C D,C D,中損車中損車E E，大損車，大損車F F鈑噴進度管理案例：鈑噴進度提升方案如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠如果你的環(huán)境限制、鈑噴工位不夠、人員不夠、業(yè)務(wù)量尚少、設(shè)備及工具不夠等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？等，限制了流水作業(yè)，怎么辦？班組班組1 1：P1 P2P1 P2班組班組2 2：P3 P4P3 P4班組班組3 3：B1 P5B1 P5班組班組4 4：B

37、2 B3 B4 P6B2 B3 B4 P6小損車小損車A B, A B, 單損件（保險杠、前翼子板、頭蓋等）單損件（保險杠、前翼子板、頭蓋等）C D,C D,中損車中損車E E，大損車，大損車F F鈑噴進度管理鈑噴進度跟進表鈑金流水進度控制表鈑金流水進度控制表序號車牌交車時間進度控制8:00 8:15 8:30 8:45 9:00 9:15 9:30 9:4510:00 10:15 10:30 10:45 11:00 11:15 11:30 11:45 12:00 12:15 12:30 12:45 13:00 13:15 13:30 13:45 14:00 15:15 15:30 15:45

38、 16:00 16:15 16:30 16:45 17:00 17:15 17:30 17:45 18:00 18:15 18:30 18:45 19:00責任記錄1流水鈑金修復清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度2流水鈑金修復清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度3流水鈑金修復清潔補土中涂及干燥面漆及光油干燥及拋光裝配進度4流水進度5流水進度鈑噴進度管理安全安全成本與安全管理安全生產(chǎn)人身安全財產(chǎn)安全保障人的安全、健康、舒適的工作消除損壞設(shè)備、設(shè)施、工具、車輛、零配件和一切財產(chǎn)的危害因素，保證維修作業(yè)正常進行。安全安全安全事故的舉例及原因討論？安全事故的舉例及原因討論？成本與

39、安全管理不安全條件不安全條件 + + 不安全行為不安全行為= = 事故事故現(xiàn)場管理責任建立安全的操作程序建立安全的操作程序計劃設(shè)備等環(huán)境的安全保護措施計劃設(shè)備等環(huán)境的安全保護措施指導工人進行安全生產(chǎn)指導工人進行安全生產(chǎn)促進工人提高安全保護意識促進工人提高安全保護意識在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施在非常時期和事故發(fā)生時能夠采取相應的措施找出事故原因，防止事故再發(fā)生找出事故原因，防止事故再發(fā)生對現(xiàn)場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生對現(xiàn)場時刻進行檢查，預防事故的發(fā)生成本與安全管理安全的標準化成本與安全管理保持工作安全標準最新化保持工作安全標準最新化工具規(guī)格工具規(guī)格工作程序工作程序車輛、設(shè)備等的

40、移動和放置車輛、設(shè)備等的移動和放置操作規(guī)范操作規(guī)范保護裝置保護裝置及物品及物品安全管理操作流程成本與安全管理第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，第一階段：考慮事故發(fā)生的原因，研究和制定對策研究和制定對策第二階段：實施對策第二階段：實施對策第三階段：檢查結(jié)果第三階段：檢查結(jié)果第四階段：改善第四階段：改善成 本成本的影響因素？成本的影響因素？成本與安全管理車間有哪些成本？車間有哪些成本？成本構(gòu)成成本與安全管理成本管理零件及輔料人工費用生產(chǎn)費用是否需要更換？標準工時制度的建立與維護，加班費管理制度設(shè)備、工具預防保養(yǎng)制度輔料的成本是否在工時提成中酌情扣出？有效工時的實際使用與收費設(shè)備、工具及輔料的選用與采購

41、輔料成本如何向客戶收取費用？多能工培養(yǎng)設(shè)施、設(shè)備、工具的使用效率在商務(wù)政策允許的情況下，有否成本更低的替代品？合理的派工（待工、待料、待設(shè)備工具等）節(jié)約與浪費事故車、返修工時如何計算？成本與安全管理成本控制指標成本指標成本指標公式公式參考標準參考標準返工率返工率未出廠返修的臺次未出廠返修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次3 34 4返修率返修率出廠后返廠維修的臺次出廠后返廠維修的臺次/ /入廠維修臺次入廠維修臺次2 23 3非生產(chǎn)時間占比非生產(chǎn)時間占比1 1實際生產(chǎn)工時實際生產(chǎn)工時/ /有效工時有效工時100100小于小于2020生產(chǎn)率生產(chǎn)率實際工時實際工時/ /有效工時有效工時100100

42、大于大于8080勞動（工作）效率勞動（工作）效率收費工時收費工時/ /實際工時實際工時100100大于大于100100工時成本占比工時成本占比生產(chǎn)工人工資總額生產(chǎn)工人工資總額/ /工時總收入工時總收入不能低于：工資總額不能低于：工資總額/ /營業(yè)總收入營業(yè)總收入車間管理成本占比車間管理成本占比車間管理成本總額車間管理成本總額/ /工時總收入工時總收入按實際情況制定年度計劃，逐月按實際情況制定年度計劃，逐月降低成本率降低成本率車間生產(chǎn)費占比車間生產(chǎn)費占比車間生產(chǎn)費總額車間生產(chǎn)費總額/ /工時總收入工時總收入按實際情況制定年度計劃，逐月按實際情況制定年度計劃，逐月降低成本率降低成本率輔料比例（機電

43、與鈑噴、占相應營輔料比例（機電與鈑噴、占相應營業(yè)收入的比例）業(yè)收入的比例）輔料（不直接收費）總金額輔料（不直接收費）總金額/ /相關(guān)營業(yè)相關(guān)營業(yè)收入收入在保證維修質(zhì)量的情況下越小越在保證維修質(zhì)量的情況下越小越好好設(shè)備工具維護費占比設(shè)備工具維護費占比維護費總額維護費總額/ /車間生產(chǎn)費用總額車間生產(chǎn)費用總額設(shè)備工具需要定期維護，維護費設(shè)備工具需要定期維護，維護費用應該逐月有所增加用應該逐月有所增加成本與安全管理日常管理培訓管理培訓管理信息管理信息管理5S 管理管理時間管理時間管理一個72歲的人時間分配睡覺：睡覺：21年年 工作：工作：14年年 個人衛(wèi)生：個人衛(wèi)生：7年年 吃飯：吃飯：6年年 旅行

44、：旅行：6年年 排隊：排隊：6年年 學習：學習：4年年 開會：開會：3年年 打電話：打電話：2年年 找東西：找東西：1年年 其它：其它：3年年 日常管理時間管理時間利用方面的錯誤做法迷惑迷惑 猶豫不決猶豫不決 精力分散精力分散 消極拖延消極拖延 逃避逃避 打擾打擾 完美主義完美主義日常管理時間管理時間管理工具計劃 關(guān)于計劃，時間管理的重點是待辦單、日計劃、周計劃、月計劃。關(guān)于計劃，時間管理的重點是待辦單、日計劃、周計劃、月計劃。 待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認完成時待辦單：將你每日要做的一些工作事先列出一份清單，排出優(yōu)先次序，確認完成時間，以突出工作重點。避

45、免遺忘、未完事項留待明日。間，以突出工作重點。避免遺忘、未完事項留待明日。 待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項、行動計劃中的工作、昨日未完成待辦單主要包括的內(nèi)容：非日常工作、特殊事項、行動計劃中的工作、昨日未完成的事項等。的事項等。 待辦單的使用注意：每天在固定時間制定待辦單（一起床就做）、只制定一張待辦待辦單的使用注意：每天在固定時間制定待辦單（一起床就做）、只制定一張待辦單、完成一項工作劃掉一項、待辦單要為應付緊急情況留出時間、最關(guān)鍵的一項，單、完成一項工作劃掉一項、待辦單要為應付緊急情況留出時間、最關(guān)鍵的一項，每天堅持。每天堅持。 每個計劃期末作出下一計劃期學習工作規(guī)劃；每個計劃

46、期末作出下一計劃期學習工作規(guī)劃； 每季季末作出下季末的學習工作規(guī)每季季末作出下季末的學習工作規(guī)劃；每月月末作出下月的學習工作計劃；每周周末作出下周的學習工作計劃等。劃；每月月末作出下月的學習工作計劃；每周周末作出下周的學習工作計劃等。 日常管理時間管理著名管理學家科維提出了一個時間管理的理論，著名管理學家科維提出了一個時間管理的理論，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，把工作按照重要和緊急兩個不同的程度進行了劃分，基本上可以分為四個基本上可以分為四個“象限象限”：時間管理工具四象限日常管理時間管理緩急輕重急且重緩但重輕且緩急但輕 美國管理學者美國管理學者PFDruckerPFDruc

47、ker認為，有效的時間管理主要認為，有效的時間管理主要是記錄自己的時間，以認清時間耗在什么地方；是記錄自己的時間，以認清時間耗在什么地方； 管理自管理自己的時間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時間；己的時間，設(shè)法減少非生產(chǎn)性工作的時間； 集中自己的集中自己的時間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時間段。時間，由零星而集中，成為連續(xù)性的時間段。 時間管理工具記錄分析日常管理時間管理時間管理序號序號工作內(nèi)容或事件工作內(nèi)容或事件所花時間所花時間（小時）（小時）分析分析日常管理時間管理工具記錄分析表 在時間管理的過程中，還需應付意外的不確定性事件，因為計劃在時間管理的過程中，還需應付意外的不確定性事件，因為計劃沒有

48、變化快，需為意外事件留時間。沒有變化快，需為意外事件留時間。8080時間不可控！時間不可控！ 有三個預防此類事件發(fā)生的方法：有三個預防此類事件發(fā)生的方法： 第一是為每件計劃都留有多余的預備時間。第一是為每件計劃都留有多余的預備時間。 第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預計第二是努力使自己在不留余地，又飽受干擾的情況下，完成預計的工作。這并非不可能，事實上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事的工作。這并非不可能，事實上，工作快的人通常比慢吞吞的人做事精確些。精確些。 第三是另準備一套應變計劃。迫使自己在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，第三是另準備一套應變計劃。迫使自己在規(guī)定時間內(nèi)完成工作，對你

49、自己能力有了信心，你已仔細分析過將做的事了，然后把它們分對你自己能力有了信心，你已仔細分析過將做的事了，然后把它們分解成若干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。解成若干意境單元，這是正確迅速完成它們的必要步驟。 時間管理工具考慮不確定性時間管理日常管理培訓管理二、確立培訓目標 要與人力部門及公司的目標相吻合； 一次培訓的目標不要太多； 目標應訂得具體，可操作性強。案例：做一個年度車間培訓計劃？（5W2H）三、培訓實施 設(shè)計培訓計劃和實施培訓 培訓具體的方法，這里要包括：時間、地點、培訓教材、培訓老師（外請、內(nèi)部培訓專員、班組長、技工等）、培訓的方法（例如：講授、個案討論、角色扮演等）；

50、預算，要根據(jù)培訓的種類，內(nèi)容等各方面因素進行預算。四、評價培訓五個步驟：確定標準、受訓者測試、培訓控制、針對標準評價培訓結(jié)果和評價結(jié)果的轉(zhuǎn)移。日常管理培訓管理工作計劃模版1、上期的工作簡單總結(jié)（最好用圖表，有對比，有SWOT分析）或現(xiàn)狀分析（資源增加：設(shè)備不足分析）或需求分析（培訓需求分析）2、前提假設(shè)（完成任務(wù)或目標的假設(shè)條件要明確：如市場情況、廠商情況、企業(yè)資源情況等）或投入產(chǎn)出分析（增加資源：人員、設(shè)備等）或放棄情況下的損失分析（如不增加設(shè)備、不做培訓、不實行流程改革等）3、本階段的目標或任務(wù)（最好圖表）陳述及目標和任務(wù)確定的依據(jù)及計算方法等4、完成目標或任務(wù)的具體措施（最好表格，不能用

51、表格的情況下，用序號按重要性或時間等進行排列）及日程與進度或目標與任務(wù)細分等5、實施計劃的過程控制、檢查、評估、改善等6、應急預案（在假設(shè)前提變化的情況下的目標或任務(wù)的調(diào)整方案及具體措施）7、補充說明（如計劃中的有關(guān)問題由誰解析等、指標的計算口徑及方法等）日常管理信息管理？1、識別系統(tǒng)、識別系統(tǒng)2、文檔管理、文檔管理3、會議管理、會議管理4、技術(shù)資料管理、技術(shù)資料管理5、設(shè)施設(shè)備工具信息管理、設(shè)施設(shè)備工具信息管理6、技術(shù)信息反饋、技術(shù)信息反饋7、看板管理、看板管理8、目視管理、目視管理9、顏色管理、顏色管理日常管理日常管理1 識別系統(tǒng)人員識別設(shè)備、工具識別材料識別作業(yè)方法識別作業(yè)環(huán)境、區(qū)域識別

52、信息管理？為什么要做好識別工作?日常管理2 文件、資料歸檔要便于查找任何人都有需要的時候，在固定的地方，都能立刻找到最新的文件，這才是文件歸檔的目的所在。信息管理？信息管理？日常管理結(jié)果召開內(nèi)容地點時間3會議管理速戰(zhàn)速決有據(jù)可查簡明扼要追蹤確認寧近勿遠(距現(xiàn)場)日常管理信息管理？4 維修技術(shù)資料的管理專人保管，分類建檔借閱制度，杜絕外傳根據(jù)實情，購置資料鼓勵閱讀，技術(shù)比賽日常管理所有設(shè)備、設(shè)施及工具要分類建檔，建檔的內(nèi)容要盡量詳細定期的保養(yǎng)及故障現(xiàn)象要進行記錄，以便以后查詢分配到人到崗進行日常的管理，設(shè)置日常維護管理卡購置及報廢要有詳細記錄由于設(shè)施、設(shè)備及工具本身或者使用不當造成質(zhì)量下降的原因

53、要進行記錄和分析，為設(shè)施、設(shè)備及工具的更新提供依據(jù)5 設(shè)備、設(shè)施及工具的有關(guān)信息資料的管理分類建檔分類建檔現(xiàn)象記錄現(xiàn)象記錄設(shè)管理卡設(shè)管理卡購棄記錄購棄記錄原因分析原因分析信息管理？信息管理？日常管理6 技術(shù)信息的反饋應有一個技術(shù)收集、分析、利用、反饋系統(tǒng)廠商的技術(shù)通報學習與研究維修中發(fā)現(xiàn)的普遍問題維修新技術(shù)的采用及結(jié)果跟蹤維修新材料的使用及結(jié)果跟蹤與客戶滿意度相關(guān)的技術(shù)信息的統(tǒng)計與分析技術(shù)信息的內(nèi)部傳播技術(shù)更新信息技術(shù)信息與業(yè)務(wù)決策信息管理？信息管理？信息管理？日常管理統(tǒng)一認識，統(tǒng)一做法；告訴眾人生產(chǎn)運作情況，提醒保持居安思危的狀態(tài)；為管理人員無遺漏的管理提供幫助；為新人早日熟悉情況提供幫助；

54、加深客戶對實情的了解，增強企業(yè)形象；7 看板管理用數(shù)據(jù)、圖表將一切可以公開的信息真實地、及時地進行一目了然地表現(xiàn)的透明化管理活動。優(yōu)點績效看板班組及班組及管理者管理者指標指標1指標指標2指標指標3綜合綜合當旬當旬 當月當月累計累計 當旬當旬當月當月累計累計當旬當旬 當月當月累計累計當旬當旬 當月當月 累計累計班組 1檢驗 1日常管理信息管理？7 看板管理工時看板 項目項目班組班組出勤工時（有效出勤工時（有效工時）工時）工時收入（收費工時收入（收費工時）工時）已分配工時（實已分配工時（實際工時）際工時）當天已分配工時當天已分配工時當旬當旬 當月當月 累計累計 當旬當旬 當月當月累計累計當旬當旬當

55、月當月累計累計1 12 23 34 45 56 67 78 8班組班組 1 1班組班組 2 2班組班組 3 3日常管理信息管理？7 看板管理8 目視管理的方法日常管理信息管理？9 顏色管理日常管理信息管理？色彩具備良好媒介的三個特性情感共同性簡潔而有意義客觀性所以用色彩作為訊息媒介與管理工具，應用色彩的優(yōu)良媒介性來傳達管理信息，使適當?shù)娜?，在適當?shù)臅r候，作適當?shù)姆磻? 顏色管理運用綠、藍、黃、紅四種顏色，以綠優(yōu)于藍，藍優(yōu)于黃，黃優(yōu)于紅為基準，區(qū)別狀況的好壞程度。比如安全區(qū)域等級、維修車輛的作業(yè)優(yōu)先級別；利用色彩的多樣性與區(qū)別性，作為分類與辨別的基準日常管理信息管理？車間環(huán)境亂糟糟，車間環(huán)境亂

56、糟糟， 能修好車嗎？能修好車嗎？5S5S管理管理篩選：將物品分為要與不要，不要的就丟棄。分類：將整理好的物品定位，并透過看板、顏色進行效率管理。打掃：常保清潔，造就無垃圾、無污穢的環(huán)境保持：通過制度、規(guī)定，維持篩選、分類、清掃狀態(tài)自律：養(yǎng)成確實遵守組織規(guī)定事項的習慣。整理（sift)素養(yǎng)(self-discipline)清潔(sustain)清掃(sweep)整頓(sort)日常管理5S5S管理管理活活動動的的目目的的培養(yǎng)員工的主培養(yǎng)員工的主動性和積極行動性和積極行創(chuàng)造人和設(shè)備創(chuàng)造人和設(shè)備都非常適宜的都非常適宜的環(huán)境環(huán)境培養(yǎng)團隊及合培養(yǎng)團隊及合作精神作精神縮短作業(yè)周期，以縮短作業(yè)周期，以確保交

57、貨期確保交貨期降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本改善零件在庫房內(nèi)改善零件在庫房內(nèi)的周轉(zhuǎn)律的周轉(zhuǎn)律促成效率的提高促成效率的提高保障企業(yè)安全生產(chǎn)保障企業(yè)安全生產(chǎn)減少甚至消除故障減少甚至消除故障組織活力化，改善組織活力化，改善員工的精神面貌員工的精神面貌改善和提高企業(yè)形改善和提高企業(yè)形象象提高管理水平，提高管理水平，改善企業(yè)的經(jīng)營改善企業(yè)的經(jīng)營狀況狀況形成自主改善形成自主改善的機制的機制5S 5S 的根本目的：的根本目的：是提高人的素質(zhì)是提高人的素質(zhì)第三單元 績效管理激勵理論績效管理管理與領(lǐng)導馬斯洛的需求層次理論A. H. Maslow：Hierarchy of Needs theory 人的需求分人的需求分

58、5個等級：個等級：自我實現(xiàn) 尊重 社交安全生理激勵理論赫茲伯格的雙因素理論保健因素：監(jiān)督、公司政策、工作條件、工資、同事關(guān)系、個人生活、與下屬關(guān)系、地位、保障。激勵因素：成就、承認、責任、晉升、成長 保健因素 激勵因素 不滿意 沒有不滿意 沒有滿意 滿意不滿意 滿意 傳統(tǒng)觀念激勵理論麥格雷戈的XY理論激勵理論X理論悲觀看人性Y理論樂觀看人性一般人天生厭惡工作；不愿承擔責任；缺乏進取心。持持Y理論是管理者應堅持的哲學。理論是管理者應堅持的哲學。大內(nèi)的 Z 理論認為管理當局與職工利益一致，兩者積極性補充。 （ 1 ）長期雇傭職工； （ 2 ）上下結(jié)合制定政策，鼓勵職工參與企業(yè)的管理工作；（ 3 ）

59、實行個人負責制； （ 4 ）上下級關(guān)系要融洽； （ 5 ）對職工進行全面知識培訓，使其有多方面經(jīng)驗； （ 6 ）緩慢的評價與穩(wěn)步的提拔； （ 7 ）控制機制要較為含蓄，檢測要正規(guī)激勵理論管理的五項基本作業(yè)大師大師德魯克德魯克德魯克對管理的定義：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵和組織人力資源去實現(xiàn)這個使命。界定使命是企業(yè)家的任務(wù)，而激勵與組織人力資源是領(lǐng)導力的范疇，二者的結(jié)合就是管理。”第一、要制定目標第二、從事組織工作第三、從事激勵和信息交流工作第四、建立績效衡量標準第五，培養(yǎng)他人（包括自己）管理和領(lǐng)導領(lǐng)導與管理的區(qū)別1、領(lǐng)導的含義 領(lǐng)導是影響力，是影響他人心甘情愿和滿腔熱情地為實現(xiàn)組織目標而

60、努力的過程。領(lǐng)導的實質(zhì)是形成追隨關(guān)系。領(lǐng)導被賦予的權(quán)力有：法定權(quán)、獎勵權(quán)、懲罰權(quán)，領(lǐng)導自身的權(quán)力：專長權(quán)、統(tǒng)御權(quán)管理和領(lǐng)導2、區(qū)別：三種績效管理觀績效觀類型績效觀類型強調(diào)結(jié)果強調(diào)結(jié)果強調(diào)行為過程強調(diào)行為過程強調(diào)潛能強調(diào)潛能觀點觀點“績效績效”= “= “結(jié)果結(jié)果”、“產(chǎn)產(chǎn)出出”或或“目標實現(xiàn)度目標實現(xiàn)度”“績效績效”=“=“行為行為”“績效績效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能做什么能做什么”特點特點利弊利弊績效結(jié)果受諸多因素影響，績效結(jié)果受諸多因素影響，并不一定是由員工的行為所并不一定是由員工的行為所產(chǎn)生的；產(chǎn)生的； 工作執(zhí)行者執(zhí)行工作執(zhí)行者執(zhí)行任務(wù)的機會也不平等；過分任務(wù)的機會也不平等；