年終績效考核與薪酬調整

1、主講人：楚天主講人：楚天諸位畢業(yè)同學：你們現在要離開母校了，我沒有什么禮物送給你們，只好送你們一句話。 這一句話是：珍惜時間，不要拋棄學問。珍惜時間，不要拋棄學問。 以前的功課也許有一大部分是為了這張文憑，不得已而做的。從今以后，你們可以依自己的心愿去自由研究了。趁現在年富力強的時候，努力做一種專門學問。少年是一去不復返的，等到精力衰竭的時候，要做學問也來不及了。 有人說：出去做事之后，生活問題急需解決，哪有功夫去讀書？即使要做學問，既沒有圖書館，有沒有實驗室，哪能做學問？ 我要對你們說：凡是要等到有了圖書館才讀書的，有了圖書館也不肯讀書；凡是要等到有了實驗室方才做研究的，有了實驗室也不肯做研

2、究。你有了決心要研究一個問題，自然會節(jié)衣縮食去買書，自然會想出法子來設置儀器。 至于時間，更不成問題。達爾文一生多病，不能多做工，每天只能做1點鐘的工作。你們看他的成績！每天花1點鐘看10頁有用的書，每年可看3600多頁書；30年讀11萬頁書。 諸位，11萬頁書可以使你成為一個學者了。可是每天看3種小報也得費你1點鐘的功夫；四圈麻將也得費你1點半鐘的光陰。看小報呢？還是打麻將呢？還是努力做一個學者呢？全靠你們自己選擇！ 易卜生說：你的最大責任就是把你這快材料鑄造成器。 學問就是鑄器的工具。拋棄了學問便是毀了你自己。 再會了，你們的母校眼睜睜地要看你們10年之后成什么器。 戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資

3、源組織組織制度管理制度管理文化整合文化整合流程：將戰(zhàn)略轉化為行動的渠道流程：將戰(zhàn)略轉化為行動的渠道流程能做到流程能做到 無序變有序無序變有序 復雜變簡單復雜變簡單 人走流程在人走流程在關于流程的問題實在不少關于流程的問題實在不少 70% 70%的企業(yè)缺乏優(yōu)質流程！的企業(yè)缺乏優(yōu)質流程！ 不知道如何做流程？不知道如何做流程？ 有了流程，為什么無法執(zhí)行？有了流程，為什么無法執(zhí)行？流程的難點之一在于設計流程的難點之一在于設計設計流程基于一個假設設計流程基于一個假設流程設計流程設計: :三化三化 簡單化簡單化 專業(yè)化專業(yè)化 標準化標準化 1. 績效 = 結果 + 過程(行為/素質) 2. 績效 = 做了

4、什么(實際收益) + 能做什么(預期收益) 績效管理:是以績效考核為主體的對員工達到何種目標,和為什么要達到此種目標達成的共識與承諾,以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程低質量承諾的表述：2007年3月1日早上8點向你提交我所起草的A項目的可行性報告。高質量承諾的表述：本人承諾2007年3月1日我所負責起草的A項目可行性分析報告被總經辦審核批準。形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，形成內部競爭，保持員工對績效評價結果的焦慮，驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人驅使員工自覺的形成超越自己和超越他人五級：五級：A-B-C-D-E優(yōu)秀良好合格需改進差四級：四級：A-B-C-D杰出良好正常需改進

5、三級：三級：A-B-C優(yōu)秀正常需改進 活力曲線是區(qū)分三類員工的動態(tài)方法,將員工按照20-70-10的比例區(qū)分出來,形成分類排序和鐘型分布圖：A類：滿懷激情，勇于任事，思想開闊，富有遠見。很強的精力（energy），能夠激勵（energize）別人實現共同的目標有決斷力(edge )，能夠對是與非問題做出堅決的回答和處理能堅持不懈地進行實施（execute)并實現他們的承諾B類:是公司的主體,也是業(yè)務經營成敗的關鍵C類:不能勝任自己工作的人,他們更多地是打擊別人,是使計劃落空,而不是目標實現.“認為活力曲線是殘酷的,這是錯誤的邏輯的出的結論。是那種彌漫著假慈悲的企業(yè)文化所能產生的后果?！白屢粋€人

6、待在一個他不能成長和進步的環(huán)境理才是真正的野蠻行徑或者假慈悲?！薄白龀鲞@樣的判斷并不容易，而且也并不是準確無誤.是的,你可以會錯失幾個明星或出現幾次大的失誤-但是你造就一支全明星團隊的可能性卻會大大提高。 這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密?！?一年又一年，“區(qū)分區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次。 “我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因為我們花了十年的時間在我們企業(yè)里建立起一種績效文化?！被盍η€需要獎勵制度來支持:提高工資/股票期權/職務晉升lA類的獎勵是B類的2-3倍,并得到大量股票期權l(xiāng)B類中有60-70%的會得到股票期權l(xiāng)C類通常必須走人 （158000人，173個C

7、EO）被考核者被考核者（部門（部門/個人）個人）委員會委員會審核審核滿意度評價滿意度評價滿意度評價滿意度評價考核考核溝通溝通申訴申訴人力資源部或民主人力資源部或民主管理委員會管理委員會人力資源部人力資源部考核組織考核組織考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相關部門相關部門相關部門相關部門信息提供信息提供信息提供信息提供 評價評價 分配分配職位評估職位評估 基本工資基本工資任職資格任職資格 職位晉升職位晉升工作績效工作績效 調薪與獎金調薪與獎金累計貢獻累計貢獻 員工持股員工持股 績效考核目標績效考核目標= =績效目標績效目標+ +衡量指標衡量指標+ +改進點改進點 1 1、來源于職位應付責任

8、，但有不完全等同、來源于職位應付責任，但有不完全等同 2 2、來源于部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻、來源于部門總目標，體現出該職位對總目標的貢獻 3 3、來源于業(yè)務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持、來源于業(yè)務流程最終目標，體現出該職位對流程終點的支持 在對價值體系進行分解時，要制定明智的目標，即目標必須SMART Specific 具體 Measurable 可測 Arrival 可行 Relative 相關 Time 時間 某公司部門量化指標舉例，指標量化關鍵在于考核表的設計。結果行為高層中層基層總目標總目標組織組織細化的組織細化的組織企業(yè)目標企業(yè)目標關鍵成功因素關鍵成功因

9、素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標關鍵成功因素關鍵成功因素/ /指標指標財務性指標財務性指標非財務性指標非財務性指標更細化的組織更細化的組織關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標關鍵成關鍵成功因素功因素/ /指標指標自下而上式？自下而上式

10、？案例一案例一 自上而下式？自上而下式？如何合理操作？如何合理操作？案例二案例二戰(zhàn)略研討會的流程戰(zhàn)略研討會的流程1 1、相關性分析、相關性分析表格表格2 2、找衡量指標、找衡量指標3 3、形成、形成KPIKPI 保障保障KPIKPI指標體系產生績效牽引作用，不良事故數據庫的建立是指標體系產生績效牽引作用，不良事故數據庫的建立是必要條件。必要條件。加大力度加大力度 高度關注高度關注抓大放小抓大放小 積極爭取積極爭取完善工作完善工作 杜絕漏洞杜絕漏洞加強溝通加強溝通 世界一流世界一流努力提升努力提升 全面提高全面提高大力整改大力整改 全力以赴全力以赴提高質量提高質量 確保安全確保安全通力合作通力合

11、作 國際水平國際水平 lKPIs是本公司“計劃、行動、測量”管理循環(huán)中的重要組成部分。它強力支撐組織愿景、價值觀的實現，促進企業(yè)核心競爭力的提升，并導致企業(yè)運營流程的優(yōu)化。案 例案 例l為了打造世界一流的通訊企業(yè)，為了打造世界一流的通訊企業(yè)，公司必須執(zhí)行既定公司必須執(zhí)行既定的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大的業(yè)務規(guī)劃，為此，公司高層制定如下六大KPIsKPIs（全公全公司范圍內）：司范圍內）：人與文化人與文化技術創(chuàng)新技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀制造優(yōu)秀顧客服務顧客服務市場領先市場領先利潤和增長利潤和增長案 例市場競爭力市場競爭力市場形象市場形象營銷網絡營銷網絡市場份額市場份額主要項目主要項目管理管理培

12、訓客戶培訓客戶服務質量服務質量成本管理成本管理收入管理收入管理資產管理資產管理HRHR系統(tǒng)系統(tǒng)能力能力文化文化工作氛圍工作氛圍研發(fā)的有研發(fā)的有效性效性響應市場響應市場的速度的速度產品多樣產品多樣化化質量質量改善改善物料物料管理管理供應供應商管理商管理案 例案 例為顧客提供高質量的產品為顧客提供高質量的產品客戶對產品的抱怨客戶對產品的抱怨客戶對服務態(tài)度的抱怨客戶對服務態(tài)度的抱怨產品安裝的單位人工成本產品安裝的單位人工成本承諾為客戶安裝產品的守時性承諾為客戶安裝產品的守時性準時完成安裝的百分率準時完成安裝的百分率對顧客尋求職員的響應速度對顧客尋求職員的響應速度一年中產品安裝的失敗率一年中產品安裝的

13、失敗率在事發(fā)第一時間解決問題的次數在事發(fā)第一時間解決問題的次數產品價格的競爭力產品價格的競爭力維護價格的競爭力維護價格的競爭力維修價格的競爭力維修價格的競爭力付款條件付款條件提供高質量、有好的培訓提供高質量、有好的培訓課程和培訓資料課程和培訓資料關于培訓內容和培訓效果的時候調查關于培訓內容和培訓效果的時候調查客戶對培訓的滿意度客戶對培訓的滿意度預算完成的準時性預算完成的準時性項目滿意度項目滿意度案 例精確把握細分精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長場滲透，贏得高速成長市場和產品份額的增長程度市場和產品份額的增長程度引領

14、產品革新運動引領產品革新運動產品組合在新市場的占有率產品組合在新市場的占有率產品組合在現有市場的占有率產品組合在現有市場的占有率維持和延展產品生命周期的能力維持和延展產品生命周期的能力建設、運營一個高效率建設、運營一個高效率、有效地分銷網絡、有效地分銷網絡差旅費，銷售成本差旅費，銷售成本顧客增長率顧客增長率顧客保有率顧客保有率回應顧客請求的時間回應顧客請求的時間贏得競爭對手的客戶的數目贏得競爭對手的客戶的數目新客戶的成長情況新客戶的成長情況分銷渠道管理分銷渠道管理在國內乃至全球范圍拓在國內乃至全球范圍拓展華為公司的品牌知名展華為公司的品牌知名度度品牌認知品牌認知市場對公司品牌形象的期望與實際感

15、市場對公司品牌形象的期望與實際感受到的品牌形象之間的差異程度受到的品牌形象之間的差異程度案 例在各細分市場上，在各細分市場上，提供不同于競爭對提供不同于競爭對手、獨特的、高質手、獨特的、高質量的、多樣化的產量的、多樣化的產品。品。1 1與競爭對手相比公司產品線的寬度與競爭對手相比公司產品線的寬度2 2與競爭對手相比公司產品的差異程度與競爭對手相比公司產品的差異程度3 3申請專利的數目申請專利的數目4 4新產品開發(fā)的數目新產品開發(fā)的數目5 5相對于行業(yè)而言，公司產品線的寬度相對于行業(yè)而言，公司產品線的寬度6 6開發(fā)新技術的能力開發(fā)新技術的能力能夠以最快的速度能夠以最快的速度提供市場需要的，提供市

16、場需要的，具有商業(yè)價值和持具有商業(yè)價值和持久生命力的產品。久生命力的產品。1 1在既定時間、質量、成本約束下，開發(fā)項在既定時間、質量、成本約束下，開發(fā)項目的完成情況目的完成情況2 2研發(fā)周期研發(fā)周期3 3文檔的標準化與管理文檔的標準化與管理4 4產品制造的難易成都產品制造的難易成都5 5產品維護的復雜程度產品維護的復雜程度6 6新產品所含核心技術的多少新產品所含核心技術的多少7 7產品預試時間產品預試時間管理研發(fā)成本，確管理研發(fā)成本，確保以最低的研發(fā)費保以最低的研發(fā)費用獲得最優(yōu)的研發(fā)用獲得最優(yōu)的研發(fā)新品。新品。1 1成本預績效（產品毛利率）成本預績效（產品毛利率）2 2單位產品成本的回收周期單

17、位產品成本的回收周期3 3產品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率產品通過商業(yè)運作可行性論證的百分率4 4總研發(fā)成本總研發(fā)成本資本投資回報利潤投資資本銷售收入成本流動資本固定資本每噸市場價.市場占有率.倉儲利用率.產出率.原料噸成本.存貨天數應收款天數. 每噸投資資本生產能力利用率.潛在的“KPI考評指標”舉例舉例篩選依據對公司價值 / 利潤的影響程度？指標計算的可操作程度?該崗位對指標的可控程度? 在幾十種潛在的“KPI考評指標” 中篩選市場占有率生產能力利用率每噸產品價格產出率每噸產品電耗每噸產品資產投資倉儲能力利用率應付款平均天數如果該指標變化10%，則對回報的影響情況如何？15%4%12%9

18、%9%3%2%2%選擇暫不選決定選 / 不選舉例舉例 戰(zhàn)略地圖對目前薪資的看法對目前薪資的看法公司性質公司性質不錯，我非不錯，我非常滿意常滿意還行，還行，我滿意我滿意太少，與我的太少，與我的付出相差太大付出相差太大我比較滿我比較滿意意一般，不一般，不太滿意太滿意總計總計國有企業(yè)國有企業(yè)0.79%11.39%27.38%4.42%56.02%100.00%事業(yè)單位事業(yè)單位1.02%1 2 . 6 3%26.70%4.44%55.22%100.00%私營私營.民營企民營企業(yè)業(yè)0.89%1 3 . 3 3%20.67%4.95%60.16%100.00%外商獨資外商獨資.外外企辦事處企辦事處1.45

19、%1 8 . 7 9%14.63%6.95%58.17%100.00%政府機關政府機關0.59%1 2 . 2 3%27.02%4.73%55.42%100.00%中外合營中外合營(合合資資.合作合作)1.30%1 6 . 6 1%17.10%6.25%58.74%100.00%總計總計1.05%1 4 . 4 8%20.86%5.40%58.21%100.00%l企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關系。企業(yè)中人力資本與貨幣資本之間的關系。l人力資源具有所有商品的屬性。人力資源具有所有商品的屬性。l薪酬的結構性偏差不僅是成本問題。薪酬的結構性偏差不僅是成本問題。l人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；

20、也是最不容易滿足的。人是企業(yè)資源中最有價值（值錢）的；也是最不容易滿足的。l薪酬管理不僅要體現人的價值，更要符合企業(yè)的利益（策略）。薪酬管理不僅要體現人的價值，更要符合企業(yè)的利益（策略）。l選擇不同的薪酬體系體現了企業(yè)對人的價值的基本看法。選擇不同的薪酬體系體現了企業(yè)對人的價值的基本看法。l解決薪酬問題必須注意到三個公平。解決薪酬問題必須注意到三個公平。l薪酬的保密與公開。薪酬的保密與公開。三要素法 據統(tǒng)計，世界500強的企業(yè)中有1/3以上的企業(yè)在進行崗位價值評估時采用了三要素評估法。 （投入）（投入）（過程）（過程）（產出）（產出）思考難度重復性的模式化的可變的適應性的無先例的思考環(huán)境高度常

21、規(guī)性的10-1214-1619-2225-2933-38常規(guī)性的12-1416-1922-2529-3338-43半常規(guī)性的14-1619-2225-2933-3843-50標準化的16-1922-2529-3338-4350-57明確規(guī)定的19-2225-2933-3843-5057-66廣泛規(guī)定的22-2529-3338-4350-5766-76一般規(guī)定的25-2933-3843-5057-6676-87抽象規(guī)定的29-3338-4350-5766-7687-100單位：單位：崗位責任責任影響范圍微小小的中等大的責任影響性質崗位對后果形成的作用間接直接間接直接間接直接間接直接后勤輔助分攤主

22、要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要后勤輔助分攤主要行動的自由度有規(guī)定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115標準化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676

23、871001001151325766767687100100115132132152175一般性規(guī)范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115115132152152175200200230264有指導的576676768710010011513213215217576871001001151321321521751752002301001151321321521751752002302302643041321521751752002302302

24、64304304350400方向性指導87100115115132152152175200200230264115132152152175200200230264264304350152175200200230264264304350350400460200230264264304350350400460460528608廣泛性指導1321521751752002302302643043043504001752002302302643043043504004004605282302643043043504004004605285286087003043504004004605285286087

25、00700800920戰(zhàn)略性指導20023026426430435035040046046052860826430435035040046046052860860870080035040046046052860860870080080092010564605286086087008008009201056105612161400一般性無指導304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010

26、561216121614001600160018402112三要素評估法崗位的形狀構成知能與解決知能與解決問題的能力問題的能力崗位應崗位應負職責負職責上山型上山型平路型平路型下山型下山型l“崗位形狀構成”決定崗位價值評估三個要素的不同權重l知能和解決問題的能力兩個要素合用一個權重P1，應負職責占一個權重P2l權重一般性原則：“上山型”P1：40%，P2：60%“下山型”P1：70%，P2：30%“平路型”P1：50%，P2：50%三要素評估法崗位的形狀構成崗位價值知能得分（崗位價值知能得分（1解決問題得分）解決問題得分）P1應負職責得分應負職責得分P2三要素評估法案例演練 用三要素評估法對用三

27、要素評估法對“小車司機組長小車司機組長”、“產品開發(fā)工程師產品開發(fā)工程師”和和“分管營銷的公司副總分管營銷的公司副總裁裁”進行崗位價值評估進行崗位價值評估任職資格的提升任職資格的提升績效提升績效提升崗位體系崗位體系“三位一體”的薪酬體系設計基于崗位價值和崗位任職能力工資工資獎金獎金對人的評價對人的評價評價體系評價體系分配體系分配體系對崗位的評價對崗位的評價崗位族崗位價值任職能力福利福利績效考核以績效考核成績?yōu)橹鞅Ｕ象w系從“價值評價”到“價值分配” 系列系列 等級等級 非計件制非計件制 工勤系列工勤系列 職員系列職員系列 財務系列財務系列 主管系列主管系列 市場運營系市場運營系列列 技工系列技工

28、系列 技術系列技術系列 職等職等 25 24 23 22 高級主管 八八職職等等 21 高級工程師 20 19 高級財務 中級主管 高級 七七職職等等 18 17 16 高級資源 中級財務 中 級 高級技師 工 程 師 六六職職等等 15 14 13 中級職員 初級 主管 初 級 五五職職等等 12 11 10 初級 財務 技 師 技 術 員 四四職職等等 9 8 7 初級 職員 三三職職等等 6 5 4 二級工勤 技 工 二二職職等等 3 2 1 一級 工勤 一一職職等等 上限上限=￥2,400下限下限=￥1,650中位值中位值=￥2,000工資級別工資級別：5級級上限上限=￥2,960下限

29、下限=￥2,060中位值中位值=￥2,480薪等薪等5678910工資工資（ 單位：萬元單位：萬元）567891011薪酬曲薪酬曲線線工資級別工資級別：6級級工資等級工資等級工資額工資額最高工資Hmax=2.4最低工資Lmin=0.0812341415Hn-1Mn-1Ln-1 Mn 中點級差a最高值（三等）中點值（二等）最低值（一等）HnLn同級級別差幅W44重疊范圍OM15M1演練：靜態(tài)薪酬體系設計演練：相關的計算公式H：最高值M：中值L：最低值相關公式：相關公式：n設第一級工資的中值為M1，第n級工資的中值為Mn，則： Mn=M1(1+a）n-1 （公式1）n根據已知級別的中點值M和工資等

30、級區(qū)間范圍W，則該級別的最高值H和最低值L分別為： HM【100W1/2 】 （公式2） LM M W1/2 （公式3）n第n級的重疊范圍O On（Hn-1Ln）（HnLn）100 （公式4）公司可設計專有的獎金模式以鼓勵“超額”業(yè)績特點特點優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢適用于適用于全額獎金或一無所有全額獎金或一無所有現實目標 挑戰(zhàn)性目標100獎金按比率增長按比率增長100獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標S-S-曲線曲線基本目標獎金現實目標挑戰(zhàn)性目標l設定業(yè)績的最低標準l大多數員工將盡全力達到目標l易于計算l無限額遞增的激勵機制l易于計算l鼓勵實現超額目標提供差別巨大的激勵機制（陰影部分）l對支付額有上限l如果在年初

31、就顯示目標肯定無法達到，員工的進取心和士氣會挫傷l存在不公平的可能性l不存在明確的超額目標以及實現超額目標的激勵措施l沒有明確的支付上限l難以計算l如果曲線計算不夠精確，薪酬支付會超出標準（例如，超額目標并不具有挑戰(zhàn)性）l在企業(yè)文化中，懲罰條款是員工業(yè)績最主要的促進因素l員工普遍認為該目標水平是可信的和可以實現的l在企業(yè)文化中，獎懲都強調公平性l極少側重于實現超額目標l企業(yè)文化強調持續(xù)業(yè)績改善和超額目標l對大多數員工來說，超額目標真正意味著具有的挑戰(zhàn)性獎金的發(fā)放方式可以設計業(yè)績激勵表格，使目標和回報之間的關系透明化獎金表格獎金表格占基本工資資質資質12KPIKPI34150%0%10%10%30%30%30%60%60%30%60%60%工資表格