直線幕僚體系與專案改善0908

1、直線幕僚體系與專案改善直線幕僚體系與專案改善總裁室總裁室目目 錄錄 二、直線幕僚與異常管理二、直線幕僚與異常管理三、專案改善三、專案改善一、直線幕僚體系一、直線幕僚體系直線執(zhí)行者企業(yè)中直接從事生產(chǎn)或達成經(jīng)營目標(biāo)的單位（產(chǎn)、銷、研）為直線組織；其權(quán)力的行使是通過由最高管理階層至最低管理階層的單一命令指揮系統(tǒng)連結(jié)而成的組織形態(tài)；組織中的人即為直線做直線就要敢作敢為、勇于擔(dān)當(dāng)，有攻城略地的霸氣和信心；直線單位永遠是第一責(zé)任人；直線單位的主管要善于激發(fā)、引導(dǎo)下屬，要能夠激發(fā)眾人智慧，在決策中融入眾人的想法幕僚思考者在企業(yè)中協(xié)助直線組織達成經(jīng)營目標(biāo)，擔(dān)任企業(yè)經(jīng)營問題的研究、計劃、建議、解釋、教育、說明、

2、稽核、分析、檢查、追蹤、專案改善、調(diào)查等工作，這類人即為幕僚；其權(quán)力的行使是通過其對決策層的影響。做幕僚就要不斷思考，不斷推動改善，止于至善；幕僚人員，要有發(fā)現(xiàn)問題的眼光和追根究底的決心，要堅持自己的專業(yè)信仰，擇善而固執(zhí)直線與幕僚直線：組織分析并發(fā)現(xiàn)問題幕僚：幫直線解決問題總裁總裁板塊總經(jīng)理板塊總經(jīng)理子公司總經(jīng)理子公司總經(jīng)理研產(chǎn)銷單位研產(chǎn)銷單位集團四大子公司事業(yè)部廠處課室1、臺塑集團的幕僚體系是對應(yīng)“集團-四大子公司-事業(yè)部（含總管理處下設(shè)各部或室，由四大子公司轉(zhuǎn)投資的子公司）-廠處-課室”五層，分別設(shè)置“總管理處-總經(jīng)理室-經(jīng)理室-廠務(wù)/處務(wù)室”2、臺塑幕僚職能：長期推動管理改善，主要包括制

3、度制（修）訂、制度稽核（日常稽核與專項檢核）、請示事項的審核、專案改善等四方面直線、幕僚與組織管理1）臺塑集團）臺塑集團1、臺灣中鋼的組織架構(gòu)是直線幕僚文化下的直線職能制，中鋼的組織分為產(chǎn)銷單位、直接支援單位、間接支援單位；中鋼的產(chǎn)銷和直接支援單位相當(dāng)于臺塑的直線，中鋼的間接支援單位（即管理處室）相當(dāng)于臺塑的幕僚單位2、中鋼的處室負責(zé)出臺制度，體現(xiàn)了制度制定與制度執(zhí)行分開的思想；處室無考核權(quán)只有建議權(quán)2）臺灣中鋼）臺灣中鋼直線、幕僚與組織管理C500資財管理處1、工程設(shè)備部、財務(wù)部、經(jīng)營部三部承接三項集中業(yè)務(wù)兼具幕僚與直線雙重角色2、總裁室是純粹的幕僚單位，推動一條主線、三項基礎(chǔ)（人事基礎(chǔ)）、

4、管理活動管理工具管理方法的導(dǎo)入3、信息化部配合各部做好信息化基礎(chǔ)工作建龍總部建龍總部直線、幕僚與組織管理所有管理處室都是幕僚產(chǎn)銷單位就是直線建龍子公司（唐山建龍）建龍子公司（唐山建龍）直線、幕僚與組織管理直線幕僚體系與領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)力的三個目標(biāo)底線領(lǐng)導(dǎo)力的三個目標(biāo)底線直線的工作直線的工作幕僚的工作幕僚的工作選擇的提供者（客戶為什么選擇你？）建立客戶服務(wù)意識，工序服從意識；下道工序就是上道工序的客戶，經(jīng)銷商與下游用戶就是我們的客戶幕僚服務(wù)的對象就是直線；直線就是幕僚的客戶；幕僚所提供的服務(wù)要滿足直線的需求選擇的雇傭者（優(yōu)秀人才為什么選擇你？）1、建立直線、幕僚的輪換機制，使優(yōu)秀的人才即樂于做直線

5、又樂于做幕僚；2、建立“三要兩有”（“三要”是要培養(yǎng)、要約束、要求證；“兩有”是有感情、有前途）的梯隊人才培養(yǎng)的文化氛圍，使我們的組織能夠吸引優(yōu)秀人才來服務(wù)選擇的投資者（投資者為什么選擇你，你創(chuàng)造了什么價值？）直線要為投資者創(chuàng)造價值直線目光聚焦在主流程的價值創(chuàng)造上，業(yè)務(wù)指標(biāo)直接承接產(chǎn)量、成本、質(zhì)量直線能夠為投資者帶來利潤，投資者才會選擇你幕僚要為直線創(chuàng)造價值幕僚的價值所在就是為直線解決問題，幫助直線分析問題所在，并提出改善方案幕僚的工作有效，直線才會支持你，才值得投資目目 錄錄 二、直線幕僚與異常管理二、直線幕僚與異常管理三、專案改善三、專案改善一、直線幕僚體系一、直線幕僚體系異常：異常： 現(xiàn)

6、狀與應(yīng)有的狀態(tài)現(xiàn)狀與應(yīng)有的狀態(tài) （目標(biāo)或期待）的差異。（目標(biāo)或期待）的差異。 異常管理：異常管理： 發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的異常，并對異常進行系統(tǒng)發(fā)現(xiàn)企業(yè)在經(jīng)營管理中出現(xiàn)的異常，并對異常進行系統(tǒng)分析，挖掘異常產(chǎn)生的根本原因，制定合理對策，進行改善分析，挖掘異常產(chǎn)生的根本原因，制定合理對策，進行改善實施，最終進行成果固化的過程。實施，最終進行成果固化的過程。異常與異常管理 張瑞敏：張瑞敏：“目前，空調(diào)事業(yè)部開發(fā)一種產(chǎn)品，計劃目前，空調(diào)事業(yè)部開發(fā)一種產(chǎn)品，計劃9 9月月份投產(chǎn)，計劃卻一次次被份投產(chǎn)，計劃卻一次次被合理合理地拖延期限，空調(diào)事業(yè)部地拖延期限，空調(diào)事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)任由部下一次次將領(lǐng)導(dǎo)任由部下

7、一次次將不合理不合理變成了變成了合理合理，結(jié)果是，結(jié)果是產(chǎn)品產(chǎn)品合理合理地不能投產(chǎn)。由此可見，事業(yè)部長如果沒有發(fā)地不能投產(chǎn)。由此可見，事業(yè)部長如果沒有發(fā)現(xiàn)異常的眼光，而期望有高標(biāo)準(zhǔn)的工作出現(xiàn)，只能是癡人說現(xiàn)異常的眼光，而期望有高標(biāo)準(zhǔn)的工作出現(xiàn)，只能是癡人說夢。夢?！憋@然，這種情況不可能僅僅存在于海爾，我們必須練顯然，這種情況不可能僅僅存在于海爾，我們必須練就擁有一雙能夠發(fā)現(xiàn)異常問題的眼睛。就擁有一雙能夠發(fā)現(xiàn)異常問題的眼睛。異常管理的重要性若要達成經(jīng)營目標(biāo)，必須做到：若要達成經(jīng)營目標(biāo)，必須做到：直線人員要成為異常管理的組織者；直線人員要成為異常管理的組織者；幕僚人員要通過分析建議提供專業(yè)支撐；幕

8、僚人員要通過分析建議提供專業(yè)支撐；所有異常都應(yīng)該做改善；所有異常都應(yīng)該做改善；重大異常還應(yīng)該組織專案小組進行專案改善。重大異常還應(yīng)該組織專案小組進行專案改善。異常在建異常在建龍的主要龍的主要表現(xiàn)形式表現(xiàn)形式在建龍發(fā)在建龍發(fā)現(xiàn)異常的現(xiàn)異常的主要時機主要時機如何進行異常管理1 1、如何發(fā)現(xiàn)問題、如何發(fā)現(xiàn)問題預(yù)算未完成項預(yù)算未完成項與優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)的指標(biāo)差異與優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)的指標(biāo)差異安全、質(zhì)量、工藝等各種事故安全、質(zhì)量、工藝等各種事故未被有效執(zhí)行的制度或標(biāo)準(zhǔn)未被有效執(zhí)行的制度或標(biāo)準(zhǔn)方針標(biāo)桿未完成項方針標(biāo)桿未完成項方針管理方針管理（三級檢討會）（三級檢討會）戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算全面預(yù)算內(nèi)外部分析（宏內(nèi)

9、外部分析（宏觀分析、對標(biāo)）觀分析、對標(biāo)）找異常（差距、找異常（差距、潛力）潛力）定位、目標(biāo)、策略定位、目標(biāo)、策略（縮短差距）（縮短差距）內(nèi)外部分析內(nèi)外部分析（對標(biāo)）（對標(biāo)）找異常（差距、找異常（差距、潛力）潛力）公司級方針、標(biāo)公司級方針、標(biāo)桿、策略、專業(yè)桿、策略、專業(yè)預(yù)算、全面預(yù)算預(yù)算、全面預(yù)算（縮短差距）（縮短差距）預(yù)算差異分預(yù)算差異分析（對標(biāo)、析（對標(biāo)、事故分析）事故分析）找異常（差找異常（差距、潛力）距、潛力）專案改善專案改善（縮短差距）（縮短差距）實現(xiàn)年實現(xiàn)年度目標(biāo)度目標(biāo)如何進行異常管理示例示例檢討方針指標(biāo)可以從檢討方針指標(biāo)可以從“六個合理化六個合理化”入手，以入手，以200200萬噸

10、產(chǎn)能、主要生產(chǎn)建材的鋼鐵廠為例萬噸產(chǎn)能、主要生產(chǎn)建材的鋼鐵廠為例檢討項目檢討項目問題（異常點）問題（異常點）對策與目標(biāo)對策與目標(biāo)組織保障組織保障激勵措施激勵措施預(yù)估年效預(yù)估年效益益產(chǎn)品結(jié)構(gòu)合理化根據(jù)對標(biāo)結(jié)果：標(biāo)桿企業(yè)：高附加值產(chǎn)品占60%建龍：高附加值產(chǎn)品占20%差距（異常）：40%對策：針對“提高高附加值產(chǎn)品比例”進行專案改善目標(biāo)：三個月，由20%提高至60%由經(jīng)營副總牽頭，銷售處為主、軋鋼廠、設(shè)備處、技術(shù)處、生產(chǎn)處配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組5萬4000萬（按每噸差價50元計）產(chǎn)能利用合理化根據(jù)產(chǎn)能評估結(jié)果：煉鋼是瓶頸，差距（異常）：煉鋼制約了全工序產(chǎn)能的發(fā)揮對策：針對“

11、提高煉鋼廠月產(chǎn)量”目標(biāo)：三個月，實現(xiàn)煉鋼廠月產(chǎn)提升10%由生產(chǎn)副總牽頭，煉鋼廠為主、技術(shù)處、生產(chǎn)處、設(shè)備處及煉鋼廠提出需要解決問題的相關(guān)部門配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組5萬6000萬（按毛利300元/噸計）工序成本合理化標(biāo)桿企業(yè)：鐵水成本2900元/噸建龍：鐵水成本3100元差距（異常）：成本相差200元/噸對策：針對“降低煉鐵成本進行專案改善目標(biāo)：三個月，煉鐵成本由3100元/噸降至2900元/噸由技術(shù)副總牽頭，煉鐵廠為主、技術(shù)處、供應(yīng)處、設(shè)備處、生產(chǎn)處及煉鐵廠提出需要解決問題的相關(guān)部門配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組20萬4億（按產(chǎn)量200萬噸計）銷售價格合

12、理化標(biāo)桿企業(yè)：某品種售價5000元/噸建龍：售價4950元/噸差距（異常）：售價相差50元/噸對策：針對“提高售價”進行專案改善目標(biāo)：六個月，提升售價50元/噸，達到同產(chǎn)品、同價位由經(jīng)營副總牽頭，銷售處為主、煉鋼廠、軋鋼廠、技術(shù)處、設(shè)備處及銷售部門提出需要解決問題的相關(guān)部門配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組10萬1億（按產(chǎn)量200萬噸計）資源、能源利用合理化標(biāo)桿企業(yè)：合理利用釩鈦鐵礦資源，生產(chǎn)鈦制品及五氧化二釩建龍：尚未合理利用資源對策：針對“合理利用釩鈦磁鐵礦資源”進行專案改善目標(biāo)：一年后，實現(xiàn)五氧化二釩年產(chǎn)量5000噸由技術(shù)副總牽頭，技術(shù)處為主、供應(yīng)處、設(shè)備處及生產(chǎn)處提出需要解

13、決問題的相關(guān)部門配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組5萬2500萬（按產(chǎn)量5000噸計）三費合理化標(biāo)桿企業(yè)：噸鋼管理費51元/噸建龍：噸鋼管理費79元/噸對策：針對“降低噸鋼管理費”進行專案改善目標(biāo)：六個月，降低管理費用51元/噸由財務(wù)副總牽頭，財務(wù)部門為主、各處室及財務(wù)部門提出需要解決問題的相關(guān)部門配合，相關(guān)人員組成專案小組完成目標(biāo)獎勵專案小組10萬5600萬（按產(chǎn)量200萬噸計）組織保障體現(xiàn)直線牽頭，幕僚配合直線做改善如何進行異常管理案例案例11戰(zhàn)略規(guī)劃與異常管理（黑龍江建龍）戰(zhàn)略規(guī)劃與異常管理（黑龍江建龍） 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施，是企業(yè)通過內(nèi)外部因素分析（對標(biāo)），挖掘自身的

14、潛力（差異），制定具有競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略目標(biāo)、定位及實施對策，并將目標(biāo)分解至各階段，在其實施過程中微調(diào)，以確保戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)順利完成。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃改善方向改善方向三年規(guī)劃年增效益三年規(guī)劃年增效益目標(biāo)（萬元）目標(biāo)（萬元）項目項目預(yù)計創(chuàng)效金額預(yù)計創(chuàng)效金額（萬元）（萬元）內(nèi)部挖潛20000提高噴煤比提高噴煤比2000提釩項目提釩項目2600其他挖潛項目其他挖潛項目15400節(jié)能降耗20000鋼渣項目鋼渣項目4000超細粉項目超細粉項目5000甲醇項目甲醇項目7000其他降本項目其他降本項目4000新品種開發(fā)20000連軋項目連軋項目18000其他新品種項目其他新品種項目2000合計6000060000

15、 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施應(yīng)本著縮小戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施應(yīng)本著縮小差異的思想持續(xù)改善，在完成既定項目差異的思想持續(xù)改善，在完成既定項目的同時，要在其他改善項目上有所突破，的同時，要在其他改善項目上有所突破，有所追求，并將其納入全面預(yù)算中，確有所追求，并將其納入全面預(yù)算中，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。2011年2012年2013年2014年2015年2011年實現(xiàn)凈利潤年實現(xiàn)凈利潤1.2億，以一億，以一季度季度3000萬計。萬計。以上項目除以上項目除“其他項目其他項目”外，均在外，均在2011年上線。年上線。在保持上年凈利潤的基礎(chǔ)上，在保持上年凈利潤的基礎(chǔ)上，上年上線的項目（藍色項

16、目）上年上線的項目（藍色項目）新增利潤新增利潤3.86億，共計億，共計5.06億。億。著重開展其他改善項目（紅著重開展其他改善項目（紅色），既定目標(biāo)色），既定目標(biāo)1.07億，共計億，共計6.13億億著重開展其他改善項目（紅著重開展其他改善項目（紅色），既定目標(biāo)色），既定目標(biāo)1.07億，共計億，共計7.2億億吉林鋼鐵2011年二季度按照張總的要求迅速理清目標(biāo)、落實責(zé)任，通過對“全面預(yù)算”任務(wù)的合理分解與落實，確保各項工作目標(biāo)的實現(xiàn)，不斷強化自身的競爭優(yōu)勢。如何進行異常管理案例案例22全面預(yù)算與異常管理（吉林建龍）全面預(yù)算與異常管理（吉林建龍）序號序號工作計劃目標(biāo)工作計劃目標(biāo) 實際完成情況實際完成

17、情況1明城廠區(qū)二季度實現(xiàn)利潤7500萬元二季度共實現(xiàn)利潤7665萬元2金珠廠區(qū)生鐵成本6月底降至3033.48元/噸以下二季度末生鐵成本實際完成3023.17元/噸3金珠廠區(qū)5-12月份新增融資25.9億元，凈增15.05億元56月份新增融資11.71億元、凈增7.16億元4明城廠區(qū)轉(zhuǎn)型：5萬噸飛輪和5萬噸剎車盤項目2011年7月份啟動，2012年6月30日具備投產(chǎn)條件1、6月13日與西航公司簽訂合作框架協(xié)議；已提交與一汽鑄造公司合作項目建議書，爭取年內(nèi)完成設(shè)計；2、5月30日鑄造項目用地摘牌，磐石市政府給予項目用地零地價政策；3、已經(jīng)完成鑄造項目方案設(shè)計審查。5金珠廠區(qū)二期土地手續(xù)5月末辦理

18、完畢土地手續(xù)辦理進展情況：1、明城廠區(qū)的土地已完成摘牌；2、金珠廠區(qū)兩個白灰窯的土地已經(jīng)摘牌；3、其他土地已完成控規(guī)及測繪，將于近期掛牌。6金珠廠區(qū)軋鋼項目3個月達產(chǎn)，2011年5-12月份熱軋卷板總產(chǎn)量達到118.70萬噸。4月30日熱軋項目順利投產(chǎn)，并根據(jù)調(diào)試情況在7月最后一周組織 “周達產(chǎn)”。7金珠廠區(qū)工期：2號高爐9月30日投產(chǎn)；平整分卷項目，2012年1月31日投產(chǎn)；渣處理項目，5月底熱悶渣池簡易投產(chǎn)，8月份全面建成投產(chǎn)。2號高爐及平整分卷項目工期進度符合整體工期目標(biāo)，2號高爐力爭9月19日投產(chǎn)。渣處理項目目前已實現(xiàn)簡易投產(chǎn)，工程進展?jié)M足8月15投產(chǎn)的工期目標(biāo)要求。8信息化系統(tǒng)全年實

19、現(xiàn)一日關(guān)帳率達60%；除1月份延遲1天關(guān)帳外，26月份皆實現(xiàn)了一日關(guān)帳，上半年一日關(guān)帳率達83%。項目影響利潤預(yù)算實際差異差異分析改善措施鐵水成本-735.63萬元3097.15元噸3345.87元噸248.73(工序差異120.72元）1、入爐凈礦耗較年度預(yù)算升高52.97公斤，使成本升高117.86元2、預(yù)算入爐品位56.35、實際54.2，1月份返礦率較高10.222、電耗較年度預(yù)算高56.42度，單位成本升高28.21元3、高爐烘爐使用煤氣量大，軋鋼、燒結(jié)間斷性生產(chǎn)1、提高燒結(jié)礦強度、穩(wěn)定堿度、減少落地，合理調(diào)整入爐料結(jié)構(gòu)2、TRT增效項目推進釩產(chǎn)品成本-429.95萬元77874元噸

20、87415元噸9541（工序差異25291元）1、精釩渣單耗較年度預(yù)算高5.5噸，單位成本升高23112元2、煙煤單耗較預(yù)算高0.7噸，單位成本升高698元3、釩產(chǎn)品產(chǎn)量192噸較預(yù)算欠產(chǎn)108噸1、扒渣投入使用，煉鋼提高釩渣品位。2、提高煙煤質(zhì)量，推動高爐煤氣取代煙煤方案實施。3、提高設(shè)備月歷使用率，精細化操作、提高轉(zhuǎn)化率及回收率。球團礦成本-188.38萬元1169.2元噸1336.85元噸167.65（工序差異88.68）1、鐵粉單耗較年度預(yù)算高100公斤，成本升高47.7元噸2、電耗高17.32度，成本升高8.66元噸3、工資及制造費用使成本升高36.97元4、本月欠產(chǎn)9518噸1、深

21、化工藝研究，優(yōu)化原料配比。2、強化生產(chǎn)組織管理，提高生產(chǎn)效率。3、加強鐵粉凍塊處理，保證生產(chǎn)供料鐵水成本-1441.72萬元2930元356元633.29（工序差215.44元）1、綜合焦比592.44公斤較預(yù)算高67.45公斤，成本升高146.912、輔料消耗超預(yù)算，使成本升高37.54元3、2月份欠產(chǎn)10274噸（扣75噸罐28個）1、設(shè)備消缺完成，確保為生產(chǎn)穩(wěn)定奠定基礎(chǔ)2、高爐實現(xiàn)達產(chǎn)、順產(chǎn)3、鐵鋼生產(chǎn)順暢，避免壓罐、被迫扣罐案例案例33方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)詢會）方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)詢會）如何進行異常管理項目影響利潤預(yù)算實際差異差異分析改善

22、措施燒結(jié)國產(chǎn)鐵精粉-1277.42萬元1054元124元1872月份為適應(yīng)高爐投產(chǎn)順產(chǎn)需求，改釩鈦冶煉為普礦冶煉高爐快速實現(xiàn)穩(wěn)產(chǎn)順產(chǎn)，推進釩鈦冶煉。圓坯成本-805.17萬元3740.77元噸4967元噸1226（工序差395.53元）1、鋼鐵料消耗1.2102噸噸較預(yù)算高130公斤，成本升高390.42元2、燃動力消耗使成本升高101.33元3、圓坯欠產(chǎn)9328噸強化圓坯生產(chǎn)組織，實現(xiàn)達產(chǎn)順產(chǎn)，降低鋼鐵料消耗及氧氣等能源消耗。銷售數(shù)量-1379.78圓坯5.2萬噸釩390噸圓坯0.89釩0圓坯-4.31釩-390圓坯較年度預(yù)算相比欠產(chǎn)3.5萬噸，圓坯庫存量較大。新項目投達產(chǎn)期間普礦冶煉釩制品

23、停產(chǎn)1、實現(xiàn)圓坯多規(guī)格、多品種穩(wěn)定生產(chǎn)2、開拓圓坯市場3、理順圓坯物流期間費用-692.38貼現(xiàn)8千萬元3.96億元 3.16億元因貼現(xiàn)利率及期限原因影響貼現(xiàn)息升高1147.91萬元，財務(wù)費用升高877萬元1、提高存貨周轉(zhuǎn)率，保證現(xiàn)金流2、優(yōu)化資金管理，降低融資成本。鐵水成本-566.42834.87元噸3185.76元噸350.89（工序差84.96）1、本月凈礦耗較預(yù)算高8.39公斤，成本升高31元2、本月綜合焦比540.7較預(yù)算高19.71，成本升高65.91元噸1、穩(wěn)定燒結(jié)礦質(zhì)量、提高燒結(jié)礦品位2、1高爐噴煤投入使用，穩(wěn)定爐況操作（目前全焦冶煉）如何進行異常管理案例案例33方針檢討與異

24、常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)詢會）方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)詢會）一季度質(zhì)詢會承德建龍檢討分析認真、全面，充分挖掘影響利潤最大化項目（降低鐵水責(zé)任成本）并進行深刻檢討，積極尋求突破點，制定改善措施，并在二季度重點推進，及時改善。通過對利潤趨勢對比情況來看，承德建龍在二季度后不僅扭虧為盈而且利潤率大幅穩(wěn)定上升，取得了突破性進展。反對有些公司通過找理由掩蓋問題，或發(fā)現(xiàn)問題但不及時制定改善措施的做法。 檢討會不是總結(jié)會，管理者要建立一種檢討文化，檢討是為發(fā)現(xiàn)問題并進行差異分析，研究如何縮小差距，實現(xiàn)問題的改善。如何進行異常管理案例案例33方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)

25、營質(zhì)詢會）方針檢討與異常管理（承德建龍一季度生產(chǎn)經(jīng)營質(zhì)詢會）問題提出問題提出解決問題方法與手段解決問題方法與手段企業(yè)內(nèi)部差異分析差異分析方針管理方針管理對標(biāo)管理對標(biāo)管理企業(yè)外部成果的鎖定成果的鎖定自主管理自主管理專案改善專案改善提案制度提案制度5S管理管理工安環(huán)保工安環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)成本標(biāo)準(zhǔn)成本品保工程品保工程SOPSJP激激勵勵機機制制績效獎金績效獎金（月獎金）（月獎金）團體獎金團體獎金管理活動獎金管理活動獎金運營獎金運營獎金（產(chǎn)銷盈余獎）（產(chǎn)銷盈余獎）如何進行異常管理2 2、如何改善、如何改善目目 錄錄 二、直線幕僚與異常管理二、直線幕僚與異常管理三、專案改善三、專案改善一、直線幕僚體系一、直線幕

26、僚體系選取理由預(yù)計目標(biāo)工作計劃現(xiàn)狀調(diào)研原因分析對策研擬對策實施效果分析成果固化P PDDC CA A專案改善實施步驟決定專案改善是否能夠真正決定專案改善是否能夠真正解決問題的關(guān)鍵在于通過原解決問題的關(guān)鍵在于通過原因分析找到問題的制約因素因分析找到問題的制約因素（要因），其關(guān)鍵在于：（要因），其關(guān)鍵在于：1 1、要有追根究底的理念、要有追根究底的理念2 2、會運用科學(xué)的工具、會運用科學(xué)的工具檢討會的價值就在于檢討會的價值就在于找到異常，并進行專找到異常，并進行專案立項，推動改善案立項，推動改善專案立項專案立項原因分析無縫鋼管成無縫鋼管成材率案例材率案例棒材成材率棒材成材率案例案例只有追根究底，才

27、能實現(xiàn)對策合理化只有追根究底，才能實現(xiàn)獎懲合理化只有追根究底，才能實現(xiàn)成本合理化只有追根究底，才能實現(xiàn)利潤最大化拉上大廈的窗簾拉上大廈的窗簾經(jīng)營木材經(jīng)營木材出乎意料的褒獎與批評出乎意料的褒獎與批評椅子的問題可不小椅子的問題可不小追根究底的意義管理工具的應(yīng)用 建龍集團2009年度管理年會的決議明確集團統(tǒng)一管理工具為：PDCAQC七大手法七大手法流程圖流程圖SWOT5W1H 其中在追根究底過程中比較適用的有：5W1H、魚骨圖、柏拉圖、腦力激蕩法等。管理工具在原因分析中的應(yīng)用1.專案改善活動方專案改善活動方法論的導(dǎo)入者法論的導(dǎo)入者2.管理工具的支撐管理工具的支撐者者IE人員人員一級主管是針對本一級主

28、管是針對本單位重大瓶頸進行單位重大瓶頸進行專案改善的組織者、專案改善的組織者、推動者、執(zhí)行者推動者、執(zhí)行者一級主管一級主管專業(yè)人員是專案改專業(yè)人員是專案改善活動的主體，是善活動的主體，是在專案改善過程中在專案改善過程中發(fā)掘問題、分析問發(fā)掘問題、分析問題、解決問題以及題、解決問題以及成果固化的實施者成果固化的實施者專業(yè)人員專業(yè)人員高層主管是針對公高層主管是針對公司重大瓶頸進行專司重大瓶頸進行專案改善的組織者、案改善的組織者、推動者、執(zhí)行者推動者、執(zhí)行者高層主管高層主管專案改善活動相關(guān)人員的定位目前專案改善活動存在的問題指定性專案較少專案初審評價不嚴(yán)格、不客觀做專案就是為了專業(yè)評聘沒時間做專案，專

29、案是沒事的人做的將專業(yè)工作等同于專案改善追根究底： 中高層主管對專案改善活動的認識不到位，存在缺位。大廈墻裂美國華盛頓杰弗遜紀(jì)念大廈找工程隊維修墻裂被修好常常規(guī)規(guī)做做法法那么以上兩種做法的效果如何呢？一段時間以后一段時間以后花費大量金錢需再次維修OK問題未徹底解決常規(guī)做法：常規(guī)做法：墻壁再次裂紋問題徹底解決系統(tǒng)分析：系統(tǒng)分析：拉上窗簾墻壁不再裂找到問題根源找到問題根源墻壁上有鳥糞拉上窗簾采取措施系系統(tǒng)統(tǒng)分分析析環(huán)境適宜飛蟲繁殖燕子多蜘蛛多飛蟲多每天用清潔劑沖洗墻壁為什么墻會裂？開窗戶陽光足修復(fù)裂紋案例：案例：拉上大廈的窗簾拉上大廈的窗簾追根究底的意義返回返回 在一次午餐匯報會上，臺塑某公司化纖

30、事業(yè)部經(jīng)理檢討生產(chǎn)經(jīng)營情況，事前大家都知道該公司虧損，但虧多虧少卻還不清楚，大家都為該事業(yè)部經(jīng)理捏一把汗，認為他肯定會受到王老板的嚴(yán)厲批評。然而結(jié)果卻令人大感意外，王永慶對該經(jīng)理大大表揚了一番。原來該事業(yè)部在市場形勢極其不好的情況下，千方百計想辦法，盡量減少虧損，實施了很多有效的舉措。故在匯報中該經(jīng)理把生產(chǎn)經(jīng)營狀況、市場情況以及如何消減減利因素、下一步經(jīng)營策略等一一做了清晰的闡述和精到的分析，針對王永慶提出的幾個問題，該經(jīng)理都列出了可行策略和具有說服力的依據(jù)，王永慶對該公司的表現(xiàn)和付出的努力禁不住大加贊賞。 然而出乎大家預(yù)料的是臺塑一家當(dāng)時非常盈利的地毯廠的經(jīng)理卻在匯報中遭到王永慶嚴(yán)厲的批評。

31、原來在匯報中，王永慶發(fā)現(xiàn)一些管理中的問題都沒有實質(zhì)性的動作和改善，尤其是該經(jīng)理對生產(chǎn)經(jīng)營等情況居然是一知半解。據(jù)說，王永慶當(dāng)時非常生氣，當(dāng)著眾人狠狠地“修理”了該經(jīng)理一番。 王永慶認為，地毯廠現(xiàn)在的盈利并不代表地毯廠經(jīng)營管理得有多好，而是緣于當(dāng)時地毯市場的供不應(yīng)求，是因為市場好，企業(yè)才盈利，如果市場不好，照該經(jīng)理這樣的管理一定會虧得一塌糊涂，這種“靠天吃飯”的想法和做法對企業(yè)的危害非常嚴(yán)重（該經(jīng)理在不久之后即被撤換）。出乎意料的褒獎與批評出乎意料的褒獎與批評追根究底的意義返回返回從低成本戰(zhàn)略看：追根究底從低成本戰(zhàn)略看：追根究底優(yōu)化成本的重要手段！優(yōu)化成本的重要手段！ 在臺塑南亞塑料發(fā)展到一定階

32、段的時候，王永慶準(zhǔn)備對塑膠進行二次加工。當(dāng)時公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種塑料椅子，為了研究該方案的市場可行性，他要求技術(shù)部門按照設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)制造一把這樣的椅子，椅子制造出來的當(dāng)天，王永慶就通知有關(guān)人員開會討論，當(dāng)企業(yè)技術(shù)人員、生產(chǎn)人員、管理人員等到齊后。設(shè)計人員對椅子的成本作了詳細介紹，比如接合管多少錢，椅墊多少錢，尼龍布、貼紙多少錢，都詳詳細細地講給眾人聽，最后得出這把椅子的成本價是臺幣550元。王永慶坐在那里仔細聽著設(shè)計人員的報告，又不時看那椅子幾眼，最后他點點頭說，椅子的整體效果還是不錯的。設(shè)計人員見總裁對椅子很滿意，就說道：“這種椅子所用原料便宜，而到了市場上售價可達到千元以上，利潤是非?？捎^的?！?

33、王永慶忽然對設(shè)計人員說道：“那么，我來問幾個問題，第一這椅墊里的PVC泡棉一公斤56塊錢，有沒有可以替代的材料，效果和泡棉差不多或者更好一點，價格更合理一點？”設(shè)計人員沒想到王永慶會有這么一問， 因為沒做調(diào)查，心里沒底兒，當(dāng)時就愣住了。 “好吧，這種PVC泡棉使用什么做的？”王永慶問。 “用廢料，一公斤40元”。 “如果生產(chǎn)上了軌道需要大量使用這種廢料，你們有把握保證充足的來源嗎？” 王永慶又問道。 王永慶見沒人回答，就接著問道：“南亞塑膠賣給別人裁剪組合，在裁剪后收回來的廢塑料一公斤多少錢呢？” “20元。”有人說。 “那么成本一公斤只能算20元，不能算40元?！?然后王永慶又詢問了許多具體

34、的生產(chǎn)情況，甚至消耗能不能控制，能不能使工資合理化，生產(chǎn)效率能不能再提高的一系列問題都拋給了他的下屬們。 最后王永慶說：“這樣一大堆的工作沒人做的話，是絕對不行的。經(jīng)營管理，成本分析，分析到最后一點，我們臺塑就是靠這個吃飯！”王永慶王永慶 椅子的問題可不小追根究底的意義返回返回早年，王永慶在做木材生意的時候，臺灣中部也有許多商人與王永慶先生一起在向林務(wù)局標(biāo)購木頭。當(dāng)時，許多木材商人的經(jīng)營規(guī)模比王永慶大，但幾年后有些人卻面臨破產(chǎn)的命運，而王永慶的木材生意卻越做越大。一些破產(chǎn)的人認為是被資金周轉(zhuǎn)的高利貸壓跨的。對照王永慶的經(jīng)營方式，卻可以發(fā)現(xiàn)，問題的關(guān)鍵是在追根究底、求真求實的精神上所產(chǎn)生的差異。

35、也許一次追根究底不能顯現(xiàn)出有多大的成效，但每一次都這樣做，其裨益就不可估量。 當(dāng)時，林務(wù)局在標(biāo)售木材時，是將木材放在一個山上的大水池中，以免木材因風(fēng)干而迸裂。水池中的木材，大小、粗細、品種、海拔高低，是五花八門、各式各樣的。而其中高山的針葉木可以賣到高價，低海拔的闊葉木則價格便宜。因此，投標(biāo)者面對這一大池的木頭，需要很慎重的估價，如果高估了，必然賠錢；如果低估了，就一定標(biāo)不到這批貨。平常，所有的木材商人的估價方式，是大伙拿著竹竿翻動水池里的木頭，約略的看看品種、估算數(shù)量，然后就進行估價投標(biāo)了。有一次，王永慶先生投標(biāo)的價格高過其他人很多，大家認為他一定賠定了。結(jié)果卻剛好相反，那一批木材讓王永慶賺了很多錢。原來，王永慶在投標(biāo)前一個晚上，自己跳到水池中一根一根的點數(shù)木頭、判斷品種，精確掌握了木頭的數(shù)量及品類，所以算出了理想的標(biāo)價。 啟示：用竹竿翻動水池中的木頭，查