領導行為與團隊管理

1、領導行為與團隊管理內 容一、領導行為的本質二、領導行為有效性的理論三、團隊管理2 2一、領導行為的本質3 3（一）什么是領導1、對領導行為不同的觀點：行為、能力、藝術、過程、權力、影響力等；2、領導是通過整合資源，指引和影響個人及組織，在一定條件下達到組織目標的行動過程。其實質是領導者、被領導者和環(huán)境的相互作用，實現(xiàn)組織目標的動態(tài)行為過程。3、領導、領導者與管理者；4、領導過程的三大內容：u內部激勵；u外部適應；u內部控制。一、領導行為的本質4 4（一）什么是領導5、領導過程的特點：u領導一定要有領導者和被領導者；u領導本身是一種動態(tài)過程；u領導行為是通過影響力來實現(xiàn)的，這是領導行為最重要的特

2、點；u領導的最佳效用具有情境特點。u領導者是權力、責任和服務三位一體的綜合。6、領導者的權力、責任和服務：法定權；強制權；獎勵權；專長權和歸屬權；7、領導集體的結構：年齡結構；能力結構；專業(yè)結構；性格結構；一、領導行為的本質5 5（二）領導的能力u領導者的學習能力；u領導者的運作能力：計劃彈性；制度剛性；組織柔性；u領導者的糾錯能力；u領導者的融智能力；u領導者的表率能力。一、領導行為的本質6 6輸入輸入處理處理輸出輸出反饋反饋領導對策設計領導現(xiàn)狀分析領導效果評估領導行為實施7 7q 頻繁出問題而難以確定原因q 出現(xiàn)自己難以解決的問題q 準備進入新的領域q 需要客觀驗證重大決策q 需要創(chuàng)新與變

3、革升級頭腦+借用頭腦8 8膽識膽識堅毅堅毅自律自律容人容人敬業(yè)敬業(yè)達觀達觀謙遜謙遜誠信誠信人格魅力人格魅力9 9（三）領導的藝術1.領導藝術是方法整合，領導藝術是資源配置，領導藝術是區(qū)別對待；沒有完全一樣的人，也沒有完全一樣的事；2.一視同仁可能是最好的態(tài)度，卻一定是最蠢的方法；3.領導藝術就是在不同的情境下，對不同的人，采取不同的對策；4.領導藝術是因勢利導；5.領導藝術是平衡協(xié)調；一、領導行為的本質1010政治一、領導行為的本質1111一、領導行為的本質抗拒接受內化粗放精細自然學習消化創(chuàng)新1212u領導特質理論：傳統(tǒng)的特質理論和現(xiàn)代特質理論；u領導行為理論；u領導情境理論。二、領導行為有效

4、性的理論1313u傳統(tǒng)的特質理論：領導者的特性是天生的，如果不具有這種領導特質，就不能成為領導，這種理論具有“ 遺傳決定論”的特色；u現(xiàn)代特質理論：認為領導是一種動態(tài)過程，領導者的特質是在實踐中形成的，可以通過訓練和培養(yǎng)加以造就；u評價（1）只注重領導特質探討，忽略其它因素；（2）具有天賦論和唯心主義傾向；（3）只有量的分析，沒有質的探討，僅僅是羅列，沒有相對重要性評價；（4）并不是所有的具有領導特質的人都可以成為領導者，成為領導者的也并非具有所有公認的領導特質；（一）領導特質理論14141、勒溫：領導風格理論：2020世紀世紀3030年代年代 領導行為可以分為：專制式，民主式，放任式；它們的

5、區(qū)別在于：u觀念方面：X理論與Y理論；（1）X理論經(jīng)濟人專制式領導作風；（2）Y理論自我實現(xiàn)的人民主式領導作風；（3）超理想的人放任式領導作風。u特征方面：不同的領導風格的表現(xiàn)特征存在著截然差異；主要表現(xiàn)在：權力定位、是以員工為中心還是以工作為中心，監(jiān)督程度，員工參與決策的情況，與員工的距離，獎勵與懲罰的依據(jù)；u對下屬行為的影響：（二）領導的行為理論15152、利克特：領導行為四系統(tǒng)理論u四種典型的領導行為（系統(tǒng)1-系統(tǒng)4）；u四種領導方式的最大差異是領導對員工的信任程度不同；u采用系統(tǒng)4（參與式的民主領導）效果最好，而采取系統(tǒng)1（剝削式的集權領導）效果最差；（二）領導的行為理論系統(tǒng)1 系統(tǒng)2

6、 系統(tǒng)3 系統(tǒng)4剝削式的 仁慈式的 協(xié)商式的 參與式的集權領導 集權領導 民主領導 民主領導16163、領導行為四象限模式理論領導行為四象限模式理論- -俄亥俄州立大學的Stogdill和Fleshmanu兩大維度：關心人與關心生產(chǎn)；u兩個獨立維度劃分為高低兩個水平，四種典型的領導行為；u最好、最有效的領導方式是高關心人高關心生產(chǎn)的領導者；u該理論并未獲得研究的支持。（二）領導的行為理論1717 領導行為四象限模式 高 低IIIIIIIV關心人低關心生產(chǎn)高18184、領導行為方格圖理論領導行為方格圖理論- -布萊克、默頓布萊克、默頓u兩大維度：關心人與關心生產(chǎn)；u兩個獨立維度劃分為九個等級，五

7、種典型的領導行為；u最好、最有效的領導方式是9.9型；u兩個維度之間交相作用的效果要好于二者的相加；u領導行為方格圖理論在組織變革中得到廣泛應用。（二）領導的行為理論1919高關心人低低關心工作、關心生產(chǎn)高9876543211234567891.9鄉(xiāng)村俱樂部式管理鄉(xiāng)村俱樂部式管理9.9“團隊式管理團隊式管理5.5“中間型管理中間型管理1.1“貧乏式管理貧乏式管理9.1“任務式管理任務式管理20205 5、PMPM領導行為模式領導行為模式u三隅二不二將領導行為劃分兩大維度：P（關心生產(chǎn)），M（維持組織），根據(jù)高低程度，劃分為P、M、PM、pm四種典型的領導行為；uP因素：工作激勵，集體工作精神，

8、會議成效，功效規(guī)劃；uM因素：對福利待遇的滿意感，企業(yè)保健條件，精神衛(wèi)生和溝通；u平均數(shù)根據(jù)具體情況而定，并不居中或固定；u中科院心理研究所凌文輇等人PM理論進行了中國化研究，提出了具有中國特色的CPM領導行為模式。（二）領導的行為理論2121M維持mMPMpmP績效維持矩陣p績效P2222 領導的情境理論又稱權變理論，認為領導作為一種動態(tài)過程，有效的領導行為應該隨著領導者的特點和環(huán)境的變化而變化。領導有效性f（領導者、被領導者、情境）u領導行為連續(xù)體理論；u領導行為權變理論；u路徑目標理論；u不成熟成熟理論u領導生命周期理論 （三）領導的情境理論2323影響領導行為的權變因素領導者的特點（1

9、）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經(jīng)驗；（4）強化的因素；被領導者的特點：（1）個性特征；（2）需要與動機；（3）過去的經(jīng)驗；（4）強化的因素；領導者的行為領導者的行為群體特征（1）群體結構（2）群體任務（3）群體規(guī)范組織結構（1）職權層次（2）規(guī)章制度（3）勝任程度影響影響下級行為（1）生產(chǎn)率；（2）滿意度；（3）流動性；（4）牢騷不滿；（5）遲到缺勤；（6）曠工率；環(huán)境環(huán)境2424u坦南鮑姆和施密特于1958年提出。u以領導者為中心專制型領導行為與以下屬為中心的民主型領導行為之間，存在著多種領導模式，這樣就組成了一個領導行為連續(xù)體；u從左到右，領導者行使職權的程度下降，下屬享有自由

10、度的程度在不斷提高；u領導作風的合適程度，將取決于領導者、被領導者和環(huán)境條件或情境，領導者要根據(jù)不同情況采用適當?shù)念I導方式，才能達到較好的效果。u權變因素：管理者個性因素、下屬、情境、組織環(huán)境等。1、領導行為連續(xù)體理論2525 管理者運用職權 下屬享有自由度的范圍以領導中心的領導方式以下屬為中心的領導方式管理者作決策，向下屬宣布管理者向下下屬充分授權坦南鮑姆與施密特的領導行為連續(xù)體理論圖示2626u領導方式不存在普遍適用最好的或普遍不適用的最不好的領導方式。領導行為應考慮企業(yè)的環(huán)境、任務、個體與群體的特點，以及領導者與下屬的關系等許多因素而采取相應的變化，才能取得較好的效果；u影響領導行為方式

11、的情境因素主要有：職位權力、任務結構職位權力、任務結構、領導者與下屬的關系；、領導者與下屬的關系；u三大因素優(yōu)劣進行組合，可以分為8種情境，三種狀態(tài)（最好、中等、最不好）；u領導者應根據(jù)情境、狀態(tài)相應地采取以人為中心或以工作為中心的領導方式。2、領導行為的權變理論2727情 境 1 2 3 4 5 6 7 8領導與下屬的關系 好 好 好 好 差 差 差 差任務結構 高 高 低 低 高 高 低 低職位權力 強 弱 強 弱 強 弱 強 弱 工作 工作 工作 人員 人員 人員 不明 工作LPC相關系數(shù)0_工作導向員工導向2828 菲德勒的菲德勒的LPCLPC問卷問卷 快樂87654321不快樂 友善

12、87654321不友善 拒絕12345678接納 有益87654321無益 不熱情12345678熱情 緊張12345678輕松 疏遠12345678親密 冷漠12345678熱心 合作87654321不合作 助人8765432I敵意 無聊12345678有趣 好爭12345678融洽 自信87654321猶豫 高效87654321低效 郁悶12345678開朗 開放87654321防備2929“LPC”量表u“最難相處的同事”量表測人對他人的態(tài)度，從而判斷自己的狀況。u用LPC來評測兩種傾向的人：工作導向和人際關系導向；u低LPC-工作導向；u高LPC-人際關系導向。2、領導行為的權變理論3

13、030u由加拿大多倫多大學豪斯于1971年提出；u由期望理論期望理論和領導行為四分圖理論領導行為四分圖理論結合而成；u領導者的效率的評價指標：激勵下屬達成組織目標和使下屬感到滿足的能力；u領導行為只有為員工設置目標，使個體產(chǎn)生期望，并知道如何達到目標時才會產(chǎn)生激勵作用；u高工作和高關系不是最有效的領導方式，應考慮權變因素；u四種領導方式：指令式、支持型、參與型、成就型。u影響因素：員工的特點教育程度、素質等；環(huán)境因素工作性質、權力組織等。3、路徑-目標理論3131管理者選擇適于環(huán)境的領導方式改善下級的心理狀態(tài)（激勵）完成任務滿足達成目標領導方式（1）（2）（3）（4）員工特點環(huán)境下屬認知激勵結

14、果1、滿足感（工作報酬）2、接受領導（領導者報酬）3、績效（努力工作成果報酬）3232工作性質與領導方式的關系圖高工作滿意度低高領導的指導性低工作結構明確工作結構不明確3333情景特點領導方式指令式支持式獲得式參與式工作結構明確結構不明確目標明確模糊目標NYNYYNYNYYNYYNYN下屬：良好技能不具備技能高成就需要高社會需要NYNNYNNYYYYNYNNY權力形式：廣泛的限制的NYYYYYYY工作群體：高聚力的社會結構有合作經(jīng)驗NNNNNNYY組織文化：支持參與的成就導向的NNNYNNYN工作情景與有效工作方式的選擇3434u個性的發(fā)展如同嬰兒到成人，有一個從不成熟到成熟的連續(xù)發(fā)展過程；u

15、人從嬰兒（不成熟）到成年（成熟）經(jīng)歷了七種變化：（1）由被動主動；（2）依賴依賴性逐漸減小獨立；（3）少有的幾種行為方式多種行為方式；（4）偶然、短期的興趣長期、深刻的興趣；（5）短暫的知覺長期的知覺；（6）附屬于別人平等甚至可以比別人優(yōu)越；（7）從關心自我了解自我控制自我。u個人行為受到兩方面因素的影響：自我成熟程度與領導方式的成熟度；u成熟程度：知識、經(jīng)驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；u領導者應根據(jù)下屬的成熟程度，采取適當?shù)念I導方式，才能達到比較好的效果。4、不成熟-成熟理論-阿吉里斯3535u領導行為四象限模式與“不成熟成熟”理論相結合；u在領導和管理公

16、司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工成熟度成熟度的不同，選擇恰當?shù)念I導和管理的方式。u有效的領導方式應隨著下屬的逐漸成熟，而不斷調整工作型和人際型這兩種領導方式的比例。u準確判斷下屬的成熟程度，進而選擇最適合下屬的的領導模式。成熟程度是一個變量，不同的員工即便同一員工，在不同的時間的成熟狀態(tài)都不同，這種狀態(tài)每時每刻都在發(fā)生著變化；u成熟程度：知識、經(jīng)驗、技能水平、獨立工作能力、工作主動性、責任感、忠誠感、成就感等；5、領導生命周期理論-赫西和布蘭查德；3636高關系低任務導向（S2） 高任務高關系導向（S1）低任務低關系導向（S3） 高任務低關系導向（S4） M4

17、M3 M2 M1低 任務導向行為 高高 下屬的成熟度（M） 低領導生命周期理論圖示高關系導向行為低命令式說服式參與式授權式3737對各種不同階段的說明對各種不同階段的說明u在S4階段，員工不成熟，管理者應采取“高工作與低任務”的指導式的領導方式；u在S1階段，員工逐漸走向成熟，管理者對下屬的支持、尊重和信任變得重要，采取“高任務與高關系”的說服式的領導方式；u在S2階段，員工進一步走向成熟，管理者應采取“高關系與低任務”的參與式的領導方式；u在S3階段，員工完全達到成熟狀態(tài)，對工作熟練，愿意承擔責任，能獨立、有效的完成工作，應采取“低任務與低關系”的授權式的領導方式；5、領導生命周期理論-赫西

18、和布蘭查德；3838u三種領導理論都從各自角度探討了如何提高領導效率問題。這些理論對于認識領導行為，提高領導者管理效能都起到了重要作用；u情境理論被普遍接受，管理者應該根據(jù)自身的特點，根據(jù)具體情況采用最恰當?shù)念I導行為；u領導者不能用一種固定的模式去管理升差萬別的組織，而應根據(jù)具體情況采取不同的領導方式，才能達到理想的領導效果。評價3939（一）理解團隊（二）組建團隊（三）團隊領導（四）團隊的評估三、團隊管理4040一個清晰的團隊定義有助于將這種新的組織形式與更傳統(tǒng)的工作組（group）區(qū)分開來“一個團隊由少量的人組織，這些人具有互補的技能，對一個共同目的、績效目標及方法做出承諾并彼此負責?！保?/p>

19、一）理解團隊1、什么是團隊4141工作組組織決策做什么怎么做是通過個人工作成果個人對個人的工作負責人事職能在個體的組織內有指導的工作團隊自我表現(xiàn)指導的工作團隊自我管理的工作團隊都可以成為高效的實體DependenceDependenceInterdepenenceInterdepenenceAutonomyAutonomyindependenceindependence主管決定做什么并且給出怎么做的結構主觀對團隊的成功負責人事職能由主管處理主管決策做什么團隊決定怎么做主管和團隊負有責任人事職能由主管和團隊共同處理團隊決策做什么和怎么做團隊成員彼此負責所有人事職能由團隊處理4242團隊的特性少量

20、成員2-25人8-12個為最佳互補技能技術和功能方面的特長解決問題和決策技能人際技能對一個共同的和績效目標做出承諾績效的分離單元管理層通過在公司績效需求之內定義權限的界限和范圍來指明方向。一個共同的目的使團隊揉成一個整體，總體力量大于單個個體力量之和團隊將各種指標轉換為具體而可衡量的績效目標具體的績效目標有助于團隊跟蹤進步共同的方法（APPROACH）成員間的社會契約與他們的目的相關聯(lián)并指導他們如何一起工作參照目的與目標不斷調整彼此負責在實現(xiàn)團隊目的、績效目標和方法的過程中，團隊成員逐步形成默契的配合彼此承諾和信任43431.團隊成功基于個體績效；2. 團隊是部分的總和，而不是一個表演者；3.

21、 自身的成功取決于其它人的成功；4. 團隊任務的完成取決于團隊成員。2、基于團隊工作的行為特點4444管理行為打破舊的層次和管理模式放棄控制使團隊被授權和具有能動性與員工共享責任義務關注于培養(yǎng)成功員工，而不是僅做日常的決策承諾達到一種新的針對團隊績效考評而定義的成功，而不是針對個人成就的成功在決策時愿意承擔明確的風險責任共享管理的責任義務假定可為個人的職業(yè)生涯發(fā)展負責員工行為3、團隊管理方式的變革4545監(jiān)督者/管理者教練/領導者檢查促進指揮、管理教練、協(xié)調告訴建議、指導提供資源參與團隊一起確認和保護所需的資源解決問題顧問、建議關注于群體工作結果在團隊以外工作以獲得團隊目標支持發(fā)布正式和非正式

22、的贊譽/承認加入并與團隊成員共獲成功4、團隊領導角色的轉變46465、團隊特征清晰的清晰的目標目標恰當?shù)那‘數(shù)念I導領導內部內部支持支持應變應變技能技能相互相互的信任的信任相關相關的技能的技能一致的一致的承諾承諾良好的良好的溝通溝通外部外部支持支持有效的團隊有效的團隊47476、團隊工作形式的意義創(chuàng)造團結精神（集體精神）創(chuàng)造團結精神（集體精神）使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考使管理層有時間進行戰(zhàn)略性思考提高決策速度提高決策速度促進員工隊伍多元化促進員工隊伍多元化提高績效提高績效4848（二）組建團隊前階段前階段階段階段2震蕩震蕩階段階段3規(guī)范化規(guī)范化階段階段4執(zhí)行執(zhí)行5階段階段解體解體階段階段1形成

23、形成1、團隊形成的過程4949形成形成磨合磨合規(guī)范規(guī)范執(zhí)行執(zhí)行轉變轉變順從順從階段階段II階段階段III階段階段I成功成功/ /復雜性復雜性時間時間/ /努力努力1、團隊形成的過程50502、團隊形成的階段u 階段I：形成期：開發(fā)他們的模板和方法；u 階段II：風暴期、正常期和實行期：成功的團隊進入一個快速發(fā)展的時期；它的過程和方法被發(fā)展和優(yōu)化u 階段II的后期和階段III的早期：轉換期：典型的條件發(fā)生改變；確立的方法作用越來越?。婚g斷的發(fā)生效果的時期u 階段III：服從期：團隊必須被拯救；跳到一個新的有實質的增長曲線。5151這個步驟發(fā)生在成長曲線的早期并有如下特點：團隊缺乏共同的愿景和目的

24、感談話存有戒心團隊成員間的信任水平較低團隊領導被視為計劃和決策制定者團隊缺乏共同工作所需的正式模式團隊成員對其他成員特有的智慧和智能一無所知團隊缺乏靈活性和適應性為什么我們在此？（1）形成期5252這個步驟發(fā)生在向成長曲線的第二階段轉變之時并有如下特點： 關于團隊目標、領導、類型和工作關系的觀念沖突 溝通，較公開地，經(jīng)常導致意見相左 聚焦在個人和小組的需求（2）風暴期5353這個階段發(fā)生在向成長曲線的第二階段的開始并有如下特點：共同的愿景、目的和目標開始產(chǎn)生溝通較開放，團隊成員敢于面對問題信任在建立團隊成員在確保領導作用上顯示出主動性共同工作的各種方式被測試和使用特殊的智慧、技能和方式為團隊成

25、員所認同靈活性和適應性仍處在較低水平總結經(jīng)驗的能力較低（3）正常期5454這一步驟正好進入發(fā)展曲線的第二階段，具有如下特點：明確了一個共同的愿景和目的觀念溝通相對開放信任度相對較高團隊成員分擔并接受領導責任確定了共同工作的程序并動態(tài)調整高度認可每個人的才干、技能和工作風格在共同認可的工作模式內又有靈活性和適應性在公認和可接受的運作模式內持續(xù)進行團隊學習（4）實行期5555這一步驟是一個新的發(fā)展曲線的開端，具有如下特點：共同的愿景和目的觀念是被分享的溝通是開放的信任度達到高的層次團隊成員分擔領導責任工作程序是靈活有效的杰出的才干被綜合來提高整個團隊的績效團隊具有靈活性和適應性并且對改進是開放的思

26、想超越現(xiàn)有的參照標準范圍而增加新的精力與激情（5）轉換期5656這是一個衰落的步驟，在這里團隊沒有認識到需要激活和創(chuàng)新，具有如下特點： 缺乏激動人心的共同愿景和目的觀念 信任和相互尊重和開放的溝通都開始褪減 工作的程序開始變得低效 團隊的思想和變化被限制在現(xiàn)有的參照標準范圍內（6）服從期57571、團隊成員清楚各個階段，并共同努力克服潛在的影響成功的障礙2、培養(yǎng)和維持共同遠景和對目標的認同感3、尋找革新的做事方法4、公開討論遇到的問題，并達成解決的共識，然后繼續(xù)前進5、團隊中每個成員要明白和分享自己的專長和技能6、無論是在順利還是困難時期，均要信任團隊成員并互相尊重7、靈活、舒適、公正、愉快、

27、開放，并有大量的溝通、溝通、溝通3、如何順利渡過各個階段5858任務為導向的途徑任務為導向的途徑角色界定途徑角色界定途徑人際關系途徑人際關系途徑價值觀途徑價值觀途徑社會統(tǒng)一性社會統(tǒng)一性途徑途徑4、團隊形成的途徑59591.每個團隊成員既承擔一種功能，又擔任一種團隊角色2.團隊需要在功能及團隊角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團隊的任務3.團隊的效能取決于團隊成員認同團隊內的各種相關力量，以及按照各種相關力量進行調整的程度4.有一些團隊成員比另一些更適合某些團隊角色，這取決于他們的個性和智力5.一個團隊只有在具備了范圍適當、平衡的團隊角色時，才能充分發(fā)揮其技術資源的優(yōu)勢。5、團隊建設的原則

28、6060（三）團隊的領導確立團隊要求確立團隊要求核心組核心組招集關鍵的人招集關鍵的人團隊發(fā)現(xiàn)團隊發(fā)現(xiàn)定義目標和范圍定義目標和范圍識別技能識別技能團隊發(fā)布團隊發(fā)布團隊形成團隊形成團隊終止團隊終止慶賀成功慶賀成功重新指派團隊重新指派團隊成員成員回顧和學習回顧和學習對照目標衡量成就對照目標衡量成就角色分類角色分類改進流程改進流程及時培訓及時培訓評估團隊評估團隊行動計劃行動計劃業(yè)績評價業(yè)績評價演練沖突管理演練沖突管理確定團隊確定團隊運作指南運作指南確定方向確定方向決定責任制還決定責任制還是自制的團隊是自制的團隊定義角色和職責定義角色和職責團隊訓練團隊訓練監(jiān)控進度與目標監(jiān)控進度與目標的對比情況的對比情況

29、1、團隊管理的過程6161個人個人素質素質組織組織氣氛氣氛職位職位要求要求管理管理風格風格組織績效組織績效組織績效模型組織績效模型職位要求職位要求個人素質個人素質管理風格管理風格組織氣氛組織氣氛最終績效最終績效2、人員選拔是團隊領導重要的工作6262團隊共同目標團隊共同目標+ +行為準則行為準則執(zhí)行目標執(zhí)行目標成功尺度成功尺度團隊愿景團隊愿景團隊成員團隊成員3、建立團隊愿景6363共同目標共同向前聯(lián)合成一體信任和依賴目標肯定環(huán)互不相容低調&微弱成功戰(zhàn)勝&避開猜疑&懷疑目標否定環(huán)建設性爭議是決定成功的有利因素：1、公開的標準2、分散的反對意見3、交換相關來源的意見4、表明

30、個人觀點5、合并想法相互協(xié)作相互協(xié)作相互競爭相互競爭4、確立目標，進行目標管理6464團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊成員團隊領導團隊共同的目標團隊的贊助人團隊指導者執(zhí)行教練執(zhí)行委員會（Executive Steering Committee）團隊指導教師運作性基礎支持性基礎5、明確團隊角色及相互關系6565團隊為一個共同的目標相互負有責任定義團隊結構和責任建立和開發(fā)業(yè)務衡量團隊支持、開發(fā)和引導參與團隊活動和承擔關鍵角色支持團隊價值和行為提出和/或表達威脅團隊成功的問題引導團隊績效走向預期的結果引導團隊決定業(yè)務策略/方向共擔面向結果的團隊相互責任團隊成員團隊領導定義業(yè)務成果定義衡量

31、標準指定預算任命團隊解決團隊問題提供團隊動態(tài)指導引導團隊流程確認必要的工具/技巧觀察團隊會議并提供反饋員工績效和開發(fā)幫助員工職業(yè)成長招聘、培訓和培養(yǎng)能力很強的員工團隊贊助人績效引導團隊顧問5、明確團隊角色及相互關系6666業(yè)務有效性交付可獲利的服務和解決方案明確、評估和利用資源和技能平衡工作負荷做出后備、交叉培訓（Cross-training）及覆蓋范圍（Coverage）確保團隊目標和業(yè)務總體方向保持一致團隊工作定義團隊結構和責任（Accountability）明確角色、職責和期望在團隊內和團隊間確保有效的溝通和協(xié)商明確、評估和建議認同的事物（Recognition）業(yè)務控制/處理（Processes）制定和維護業(yè)務評估確保狀態(tài)（Pos