國企員工績效考核中存在的問題及改進思考

1、國企員工績效考核中存在的問題及改進思考國企員工績效考核中存在的問題及改良思索 引言 企業(yè)想在如此激烈的市場競爭當中生存，就要通過建立科學(xué)的企業(yè)治理制度來促進企業(yè)治理優(yōu)化、進一步激發(fā)員工的主動性和制造力，更好地完成組織的經(jīng)營目標，這是當前企業(yè)進展的重中之重。企業(yè)想要激發(fā)員工的工作主動性，最為重要的就是要加強員工的績效考核工作，因為個人的績效不僅關(guān)系每一個員工的切身利益，也關(guān)系企業(yè)的長遠進展。因此，企業(yè)需要主動解決內(nèi)部員工績效考核的相關(guān)問題，找準企業(yè)將來的進展方向，完善科學(xué)的績效考核機制和相應(yīng)的激勵措施，以此來激發(fā)員工更高的主動性，這對企業(yè)的健康進展具有重要意義。 2 國有企業(yè)員工績效考核當中存在

2、的問題 隨著日益激烈的市場競爭，國有企業(yè)深化改革進展之路不斷取得進展，在改革時也注重了績效考核在企業(yè)進展中的應(yīng)用，但是仍舊存在一些亟待解決的問題。 2.1 企業(yè)對績效考核重視程度缺乏 績效考核工作本是一個系統(tǒng)的工程，需要全員的參加，需要各部門的通力合作。但國有企業(yè)高層治理者普遍認為績效考核工作屬于人力資源部門的工作職責，對績效考核缺乏治理意識，對相應(yīng)的工作并沒有予以重視和支持。在實際實施過程中，大多國企也是人力資源部門組織開展員工績效考核工作，其他相關(guān)部門只需協(xié)作執(zhí)行，這就導(dǎo)致有些部門的治理人員在考核的過程當中只做一些外表的功夫，甚至有一種“事不關(guān)已，高高掛起的心態(tài)，為了應(yīng)付工作而考核，從思想

3、上忽視員工績效考核工作的重要性。此外，部分員工也缺乏對個人績效考核的認識，認為工作干好干壞都是一個樣子，自己的薪資改變也不大，通過這樣的考核模式，員工的工作主動性和制造性都會受到影響。 2.2 企業(yè)缺乏系統(tǒng)的考核標準體系 在員工績效考核實施過程中，績效標準的設(shè)定是一個比較冗雜的過程，特殊是一些國有企業(yè)，人員較多，人員層級、崗位性質(zhì)等方面都存在很大差異，但是很多國有企業(yè)在考核指標設(shè)定上針對性不強，大多強調(diào)員工的工作看法、專業(yè)能力等定性指標，沒有對不同層級、不同序列員工的崗位進行差異化系統(tǒng)分析，也沒有將組織目標進行可量化的指標分解。這樣的績效考核，人為因素過多，員工的績效成果往往受考核者的主觀因素

4、影響，這在肯定程度上導(dǎo)致員工的績效成果不能被真實反映，致使整個績效考核形同虛設(shè)。此外，在考核的過程當中，考核人員專業(yè)水平比較低，這樣在考核的時候就很簡單脫離實際，很簡單出現(xiàn)巨大的考核偏差。 2.3 企業(yè)缺乏績效考核過程溝通與反饋機制 大多國有企業(yè)對員工的績效考核沒有設(shè)置具體的數(shù)據(jù)性的量化考核指標，考核者一般都是憑借主觀意識進行考核打分，這在肯定程度上缺乏精確性與真實性，這就造成了考核者常常怕引起部門內(nèi)矛盾而對考核結(jié)果不予以反饋，員工的績效考核成果只是被當作機密上報給人力資源部門了事，而大多數(shù)員工也很少主動與考核者進行溝通，一是怕主動溝通引起考核者的不滿，二是對于績效考核結(jié)果的應(yīng)用不抱有期盼，認

5、為干好干壞薪酬差異不大。這種形式的績效考核極大地限制了績效考核的教育引導(dǎo)和激勵功能，無法通過考核發(fā)覺員工在日常工作中的缺乏，以及產(chǎn)生的緣由，因此沒有方法改良。 2.4 企業(yè)對績效考核結(jié)果的應(yīng)用缺乏激勵性 國有企業(yè)在實施員工績效考核時，缺乏和員工之間的有效互動和溝通，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的績效考核激勵作用沒有起到本來的效果，許多是一些外表的激勵作用，可能是三分鐘的熱度。國有企業(yè)員工績效考核的結(jié)果大多與員工所關(guān)注的因素不關(guān)聯(lián)，如晉升、培訓(xùn)、選拔等，這使得績效考核在員工激勵方面失去了應(yīng)有的作用，也嚴峻影響了企業(yè)員工的工作主動性，進而影響了企業(yè)的長遠進展。 3 國有企業(yè)員工績效考核的改良措施 國有企業(yè)在企業(yè)進

6、展的同時，對于員工的績效考核工作也投入了大量的人力物力資源，想要打造更完善的制度和體系，在這樣的基礎(chǔ)上，就應(yīng)當針對企業(yè)面臨的問題，準時給出對應(yīng)的改良措施。 3.1 提高對績效考核的重視程度，增添全員參與意識 在員工績效考核實施過程中，首先，高層治理者要重視員工績效治理工作，要將員工績效考核工作作為企業(yè)治理的重點工作，帶著員工樹立全員參加績效考核的治理意識，為員工提供一個公正公平的績效考核環(huán)境;其次，人力資源部門要在實施績效考核前組織開展有關(guān)績效考核的全員培訓(xùn)，對考核工作進行宣揚和引導(dǎo)，防止廣大員工出現(xiàn)消極抵觸心情，同時其他部門考核者也要加強員工績效治理工作的責任意識，通過學(xué)習(xí)各種科學(xué)的治理方法

7、，運用更高更全面的專業(yè)學(xué)問，確保績效考核的精確性與真實性;最終，國有企業(yè)除了主動構(gòu)建科學(xué)的績效考核制度外，還要注重營造良好的績效考核氣氛，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，讓員工主動主動地參加到績效考核工作中來，進一步激發(fā)員工的工作主動性和制造性。 3.2 完善績效考核制度，合理設(shè)置績效考核指標 國企要構(gòu)建符合企業(yè)實際狀況的績效考核制度，首先就需要找準基本的考核問題，人力資源部門應(yīng)組織各部門確定其崗位職責和績效標準，并組織上下級就設(shè)置的績效指標進行溝通;其次，其他各部門要做好不同崗位信息的整理與分析，制定崗位說明書，將績效考核指標分解落實到員工身上，應(yīng)設(shè)置定量與定性相結(jié)合的指標，并設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重;最終，對于

8、員工的薪酬嘉獎也需要進行科學(xué)有效的分析，對于不同的崗位，每一個崗位的績效考核標準都有著肯定的差異，需依據(jù)層級治理的要求實行分級考核，依據(jù)員工所在崗位序列對不同類型人員實行分類考核，實現(xiàn)對不同層級、不同序列差異性的治理。 3.3 加強考核的溝通與反饋，實現(xiàn)績效考核全過程治理 國企在對員工考核前要做好宣揚指導(dǎo)工作，讓員工能夠認識到考核的重要性。在績效考核中，要加強考核者和員工之間的有效溝通，考核者要主動了解員工具體的工作看法和工作想法，要以工作輔導(dǎo)和工作回憶等方式對員工進行績效指導(dǎo)，以使員工更好地完成果效目標。員工績效考核結(jié)束后，考核者要準時向員工反饋考核結(jié)果，讓員工了解自己工作中的缺乏，并提出改良建議，同時也要關(guān)注員工的看法和訴求，做好問題環(huán)節(jié)的改良工作?？傊?，溝通應(yīng)始終存在于整個績效考核過程之中，考核者要全過程與員工溝通，從制定績效考核標準，到績效考核實施、績效考核反饋，應(yīng)實行結(jié)果考核與過程治理的有機結(jié)合，最終提升員工的工作業(yè)績。 3.4 重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用，強化薪酬激勵作用 對于國有企業(yè)來說，在進展的同時肯定要關(guān)注企業(yè)內(nèi)部的績效考核制度，重視績效考核結(jié)果的應(yīng)用，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工應(yīng)當給予更多的關(guān)注和宣揚，營造員工主動工作的環(huán)境氣氛。這就要求企業(yè)要把考核結(jié)果落實到實際的工作中，在給予員工工資和效益獎金的鼓舞時，還應(yīng)當對員工進行激勵，包括晉升、培訓(xùn)和員工進展