薪酬管理-每章重點

1、- 1 - 第一章 薪酬與薪酬管理概述一、名詞解釋1. 薪酬：是企業(yè)對員工為企業(yè)所作出的貢獻（包括員工付出的腦力、體力、時間、技術、創(chuàng)新以及實現的績效） ，所給付的相應的報酬或答謝。2.工資：是勞動者付出勞動以后，以貨幣形式得到的勞動報酬。3. 報酬：是員工從企業(yè)那里獲得的，作為個人貢獻回報的貨幣性報酬和非貨幣性報酬。4. 薪金：又稱薪俸、薪給、薪水，一般勞心者的收入為薪金，勞力者的收入為工資。5. 基本薪酬： 是指組織根據員工所承擔的工作或員工所具備的完成工作的能力而向員工支付的相對穩(wěn)定的經濟性報酬。6. 可變薪酬：是薪酬體系中與績效直接掛鉤的經濟性報酬，有時也被稱為浮動薪酬或獎金。7. 薪

2、酬管理： 指企業(yè)在經營戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃的指導下，綜合考慮內外部各影響因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結構和薪酬形式，并進行薪酬調整和薪酬控制的整個過程。二、填空1.薪酬體系主要由外在薪酬和內在薪酬兩部分構成。三、 簡答1.薪酬的形式：（ 1） 經濟性報酬和非經濟性報酬（ 2） 物質薪酬和非物質薪酬（ 3） 內在薪酬和外在薪酬（ 4 ） 全面薪酬2. 薪酬的結構：（ 1 ）基本薪酬（ 2 ）可變薪酬（ 3 ）間接薪酬或福利與服務3. 薪酬管理的地位與作用：（1 ）薪酬管理是管理者人本管理思想的重要體現精選資料-（ 2 ）薪酬管理戰(zhàn)略是企業(yè)的基本戰(zhàn)略之一（ 3 ）薪酬管理影響著企業(yè)的盈利能力4. 薪酬

3、的影響因素：A 企業(yè)外部因素（1 ）國家法律法規(guī)（2 ）當地的經濟發(fā)展情況及物價水平（3 ）勞動力市場的供給狀況（4 ）其他企業(yè)的薪酬狀況B 企業(yè)內部因素（ 1 ）企業(yè)的經營戰(zhàn)略和企業(yè)文化（ 2 ）企業(yè)的發(fā)展階段（ 3 ）企業(yè)的財務狀況C 員工的個人因素（ 1 ）員工所處的行業(yè)和職位（ 2 ）員工的績效表現（ 3 ）員工的工作年限5. 薪酬管理的目標：（ 1 ）薪酬的外部公平性或外部競爭性（ 2 ）薪酬的內部公平性或內部一致性（ 3 ）績效報酬的公平性（ 4 ）薪酬管理過程的公平性6. 薪酬管理的原則：（1 ）公平性原則精選資料-（ 2 ）有效性原則（ 3 ）合法性原則7. 薪酬管理體系設計的

4、步驟：薪酬制度設計的要點：在于建立一套“對內具有公平性，對外具有競爭力”的薪酬體系。（1 ） 職位分析和評價（2 ） 薪酬調查分析（3 ） 設計、確定薪酬結構（4 ） 確定薪酬水平（5 ） 薪酬體系的實施和修正第二章 薪酬戰(zhàn)略一、名詞解釋1. 薪酬戰(zhàn)略： 是關于組織對于整合組織資源，決定資源的投資方向與投資項目，達到引導組織期望行為與強化組織價值的決策框架。2. 成本領先戰(zhàn)略： 它實際上就是低成本戰(zhàn)略， 即在產品本身的質量大體相同的情況下， 企業(yè)可以以低于競爭對手的價格向客戶提供產品。3. 差異化戰(zhàn)略： 是企業(yè)通過采用特定的技術和方法， 使產品或服務與眾不同。 它是指企業(yè)使自己的產品或服務區(qū)別

5、于競爭對手的產品或服務，創(chuàng)造與眾不同的東西。4. 專一化戰(zhàn)略： 是指企業(yè)生產經營單一產品或服務， 或者將產品或服務指向特定的地理區(qū)域、特定的顧客群。5. 穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略：是指企業(yè)保持現有的產品和市場，在防御外來環(huán)境威脅的同時保持均勻的、小幅度的增長速度。6. 收縮戰(zhàn)略： 是指企業(yè)面臨衰退的市場或失去競爭優(yōu)勢時，主動放棄某些產品或市場，以維持其生存能力的戰(zhàn)略。二、填空1. 企業(yè)的戰(zhàn)略態(tài)勢可分為：穩(wěn)定發(fā)展、快速發(fā)展、收縮三種發(fā)展趨勢精選資料-三、簡答1. 薪酬戰(zhàn)略的內容（構成要素） ：包括 薪酬戰(zhàn)略要素和薪酬政策最核心的薪酬戰(zhàn)略要素有五個方面： （ 1 ）薪酬基礎（ 2 ）薪酬水平（ 3 ）薪酬結構

6、（ 4 ）薪酬文化（ 5 ）薪酬管理2. 薪酬戰(zhàn)略的特征：（ 1 ）薪酬戰(zhàn)略是與組織總體發(fā)展相匹配的薪酬決策（ 2 ）薪酬戰(zhàn)略是一種具有總體性、長期性的薪酬決策與薪酬管理（ 3 ）薪酬戰(zhàn)略對組織績效與組織變革具有關鍵性作用3. 薪酬戰(zhàn)略的作用：（ 1 ）有利于培養(yǎng)和增強企業(yè)的核心競爭力（ 2 ）可以幫助企業(yè)很好地控制勞動力成本，保持成本優(yōu)勢（ 3 ）有利于企業(yè)合理配置和協(xié)調資源，使各項活動與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配（ 4 ）幫助員工實現自我價值的功能4. 戰(zhàn)略性薪酬管理提出的背景：（1 ）人力資源戰(zhàn)略性地位的提升（2 ）薪酬管理環(huán)境的不確定性（3 ）薪酬管理權限和權能的擴大精選資料-（4 ）轉變“唯技術

7、論”的薪酬管理5. 戰(zhàn)略性薪酬管理對企業(yè)人力資源管理角色轉變的要求：（1 ）保持與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系（2 ）減少事務性活動（3 ）實現日常薪酬管理活動的自動化（4 ）積極承擔新角色第三章 薪酬理論一、名詞解釋1. 邊際生產力：最后追加的生產要素單位的生產率稱為邊際生產力（或邊際生產率）。2. 邊際收益遞減： 在生產的兩個要素中， 如果其中一要素不變， 另一個要素的投入不斷增加，那么，在達到一定的生產規(guī)模后，所帶來的收益是不斷減少的。3. 效率工資：是企業(yè)支付給員工比市場保留工資高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。4. 激勵：是激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內在潛力，為

8、實現既定目標而努力的過程。5. 激勵因素：就是能影響個人行為的某種東西，它對一個人是否愿意做什么事情有重大影響。6. 保健因素：即工作本身之外的環(huán)境條件屬于不滿意因素，稱之為保健因素。二、填空1. 生存工資理論基本內容要點： 從長遠看， 在工業(yè)化社會中工人的工資等于他的最低生活費用。2. 雙因素理論：激勵因素（滿意） 、保健因素（不滿意） ，是美國心理學家弗雷德里克·赫茨伯格提出的。3. 期望理論： M=V*E 。精選資料-三、簡答1. 工資基金理論的基本內容（要點） ：（ 1 ）工資不是由生存資料決定的，而是由資本決定的（ 2 ）在工資基金確定后， 工人的工資水平取決于工人人數的多

9、少 國家制定最低工資法保護了少數收入最低的工人，損害了多數工資比較高的工人的利益，這就是工資基金論的結論。2. 效率工資理論的主要內容：效率工資理論所需要探究的是工資水平跟生產效率之間的關系，效率工資指的是企業(yè)支付給員工比市場保留工資高得多的工資，促使員工努力工作的一種激勵與薪酬制度。（ 1 ）效率工資有利于減少勞動力的流動（ 2 ）效率工資有利于企業(yè)吸引優(yōu)秀人才（ 3 ）效率工資有利于提高工人的努力程度3. 消除心理不平衡的主要方法：（ 1 ）員工可以通過增加或減少投入以恢復心理平衡（ 2 ）員工可以通過改變其產出以恢復心理平衡（ 3 ）員工可以對其投入與產出進行心理曲解（ 4 ）員工可以通

10、過離職或要求調到其他部門工作，以恢復心理平衡（ 5 ）員工可以另換一個報酬與貢獻比較低者作為自己的比較對象，以恢復心理平衡（ 6 ）員工可以對他人的投入與產出進行心理曲解4. 按勞分配理論的主要內容：（ 1 ）社會主義工資仍以按勞分配為原則，但要借助于商品、貨幣、價值、市場等范疇來施行（ 2 ）企業(yè)是獨立的經濟實體，工資分配應以企業(yè)為單位，企業(yè)有工資決定與分配的自主權精選資料-（ 3 ）勞動者個人工資水平由企業(yè)的有效勞動與個人勞動貢獻雙重因素決定（ 4 ）工資水平取決于勞動力市場的供求狀況與經濟效益（ 5 ）建立工資談判機制，工資水平及其增長以及工資構成等由勞動力市場主體雙方談判決定5. 效率

11、工資理論的運用，需注意的問題：（1 ）要明確效率工資的基本出發(fā)點是為了解決對雇員的激勵與監(jiān)督問題，消除員工的偷懶、欺騙行為，這是實施效率工資的首要目的（ 2 ）實行效率工資是有條件的（ 3 ）要考慮企業(yè)和員工是否共同遵守互惠原則（ 4 ）實施效率工資，應該根據企業(yè)的實際情況，結合效率工資實施的條件，注意與其他激勵手段相互配合，設計出與企業(yè)相適用的激勵組合（ 5 ）要主動促進勞動力市場的健康發(fā)展6. 馬斯洛的需要層次理論的內容：人的行為過程就是需要由低層次到高層次逐步滿足的過程，當低層次的需要得到滿足時，高一層次的需要才會出現。（1 ）生理需要（2）安全需要（3）社交和愛的需要（4）自尊與受人尊

12、重的需要（5）自我實現的需要7. 保健因素的內容（職工非常不滿的因素）：（ 1 ）公司的政策和制度（ 2 ）技術監(jiān)督（ 3 ）與上級之間的人事關系精選資料-（ 4 ）與同級之間的人事關系（ 5 ）與下級之間的人事關系（ 6 ）工資（ 7 ）職務保障（ 8 ）個人的生活（ 9 ）工作條件（ 10 ）職務地位8. 激勵因素的內容（職工十分滿意的因素，與工作本身有關）：（ 1 ）工作上的成就感（ 2 ）工作中得到認可和贊賞（ 3 ）工作本身的挑戰(zhàn)性和興趣（ 4 ）工作職務上的責任感（ 5 ）工作的發(fā)展前途（ 6 ）個人成長發(fā)展的機會9. 期望理論的基本觀點是：要調動工作積極性，必須處理好以下三方面的

13、關系：(1) 個人努力與績效的關系(2) 績效與獎勵的關系(3) 獎勵與滿足個人需要的關系10. 經濟人假設的內容（亞當 .斯密）（相當于 X 理論）：(1) 人是由經濟誘因來引發(fā)工作動機的，其目的在于獲得最大的經濟利益(2) 經濟誘因在組織的控制之下(3) 人以一種合乎理性的、精打細算的方式行事精選資料-(4) 人的情感是非理性的，會干預人對經濟利益的合理追求(5) 天生懶惰，厭惡工作(6) 缺乏進取心，不愿承擔責任(7) 安于現狀，反對改革(8) 以自我為中心，忽視組織目標(9) 不大聰明，易于受騙11. 社會人假設的內容（梅奧） ：社會需要是人類行為的基本動機，員工要求與同事之間建立良好

14、的人際關系，以獲得基本的認同感，人際關系是形成員工身份感的基本要求。12. 復雜人假設的內容：不僅人們的需要與潛在的欲望是多樣的， 而且這些需要的模式也是隨著年齡與發(fā)展階段的變遷，隨著所扮演的角色的變化，隨著處境和人際關系的演變而不斷變化的。13. 自我實現人假設的基本內容（相當于Y 理論）：(1) 人是勤奮的，并不是天生厭惡工作的，員工視工作如休息和娛樂一般自然(2) 控制和懲罰不是促使人們?yōu)閷崿F組織的目標而努力的唯一方法(3) 激勵在需要的每一個階梯上都起作用(4) 在正常情況下，人們不僅會接受責任，而且能主動承擔責任(5) 在現代社會條件下，人的智慧和才能只發(fā)揮了一部分，領導者的責任就是

15、創(chuàng)造機會、挖掘潛力、排除障礙，使下屬的智慧潛能得到充分發(fā)揮(6) 人的需要有低級到高級的區(qū)別，其目的是為達到自我實現的需要，尋求工作上的意義(7) 人們力求在工作上有所成就，發(fā)展自己的能力和技術，以便富有彈性，更好地適應環(huán)境(8) 人們能夠自我激勵和自我控制，外來的激勵和控制會對人產生一種威脅，造成不良后果(9) 個人的自我實現同組織目標的實現是一致的精選資料-第四章 崗位分析與評價一、名詞解釋1. 崗位分析：又稱工作崗位分析、工作分析、職務分析。它是指對企業(yè)各類崗位的性質、任務、職責、 勞動條件和環(huán)境， 以及職工承擔本崗位任務應具備的資格條件進行系統(tǒng)分析和研究，并制定出崗位規(guī)范、工作說明書等

16、人事文件的過程。2. 工作規(guī)范：是指完成一項工作所需的技能、知識以及職責、程序的具體說明。3. 工作說明書： 也成為崗位說明書， 是描述工作者做什么、 如何做以及在何種條件下做的正式的書面文件，工作說明書主要包括工作描述和工作規(guī)范兩個部分。4. 關鍵事件法：對部門的效益產生積極或消極的重大影響的事件。5. 訪談法：是調查者通過與被調查者面對面地進行交談、討論而收集信息資料的方法。6. 觀察法：是一種主要依靠研究者的感官，如人的視覺、聽覺、嗅覺來收集資料的調查研究方法。7. 問卷調查法：是以一組問題獲得相關、有效信息的一種方法。二、填空1. 制定薪酬的基礎是：崗位評價。三、簡答1. 工作描述（工

17、作說明書）的內容：（1 ）工作標志（ 2 ）工作綜述（3 ）工作權限（ 4 ）工作條件與工作環(huán)境（5 ）工作活動和程序（ 6 ）績效標準（7 ）聘用條件（ 8 ）任職資格2. 工作規(guī)范的內容：（ 1 ）一般要求，即生理性要求，就是對完成某項工作所必需的體力、視力等方面的要求（ 2 ）特殊要求，是指對任職者除生理要求以外的心理、興趣、培訓等方面的要求，特殊要求根據工作的性質和要求而定。具體包括：教育程度、工作經驗、工作技能、能力要求、職業(yè)道德、生理與心理素質3. 工作說明書的作用：（1 ）它是人力資源管理活動的基本依據精選資料-（ 2 ）工作說明書中的內容為招聘工作的選拔測試過程提供了客觀依據（

18、 3 ）對應聘者是否具備適當的工作能力進行驗證（ 4 ）根據崗位間的相對價值可制定組織內不同崗位間的薪酬比率4. 訪談法的注意事項：（ 1 ）選擇適當的時間和地點（ 2 ）選擇適當的訪談對象（ 3 ）針對崗位分析的目的，使用結構化的訪談方法（ 4 ）進行記錄（ 5 ）客觀的收集信息5. 崗位評價的特點：（ 1 ）崗位評價的對象是客觀存在的事和物而不是人（ 2 ）崗位評價是對組織各崗位的相對價值進行衡量的過程（ 3 ）崗位評價是對同類不同層級崗位的相對價值衡量的過程6. 崗位評價的作用：（ 1 ）表現崗位的量值特征（ 2 ）確定崗位級別排列（ 3 ）確定薪酬分配的基礎（ 4 ）確定員工職業(yè)發(fā)展和

19、晉升途徑的參照系（ 5 ）為其他人力資源管理活動提供了決策依據7. 崗位評價（崗位分析、工作分析）的流程（工作說明書的編制步驟）：（ 1 ）工作分析的計劃階段（ 2 ）工作分析的準備階段（成立工作小組、有效的溝通）精選資料-（ 3 ）工作分析的執(zhí)行階段（收集工作背景資料、設計調查方案、運用各種調查方法）（ 4 ）工作分析的分析階段（整理資料、審查資料、分析資料）（ 5 ）工作分析的完成階段（編寫職務說明書、總結分析過程、分析結果運用）（ 6 ）維護和更新階段8. 要素計點法的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（ 1 ）主觀隨意性較小，可靠性強（ 2 ）相對客觀的標準使評價結果易為人們接受（ 3 ）比較通俗，容易推

20、廣缺點：（ 1 ）設計時，需要投入大量的人力和財力（ 2 ）評價要素定義和權重的確定有一定的技術難度，而且要素選擇、等級的定義帶有主觀因素第五章 薪酬調查一、名詞解釋1. 薪酬調查：就是通過正當途徑，獲取企業(yè)外部組織或個人相關薪酬信息的過程。2. 薪酬滿意度：是指員工獲得組織經濟性報酬和非經濟性報酬的實際感受與其期望值比較的程度。二、填空1. 薪酬調查的客體：薪酬。2. 薪酬調查報告的種類：綜合性分析報告、專項分析報告。精選資料-三、簡答1. 薪酬調查的目的和意義：（1 ）為調整薪酬水平提供依據（2 ）為優(yōu)化薪酬結構奠定基礎（3 ）整合薪酬要素（4 ）充分了解薪酬趨勢（5 ）控制勞動力成本，維

21、護企業(yè)形象2. 薪酬調查的種類：（ 1 ）按照調查方式不同分為：正式薪酬調查、非正式薪酬調查（ 2 ）按照調查主體不同分為：政府部門的薪酬調查、專業(yè)薪酬調查公司的薪酬調查、人才服務機構的薪酬調查、企業(yè)薪酬調查（ 3 ）按照調查內容不同分為：薪酬市場調查、薪酬滿意度調查3. 薪酬滿意度調查的功能：（1 ）了解員工對薪酬的期望（2 ）診斷企業(yè)潛在的問題（3 ）找出本階段出現的主要問題及原因（4 ）評估組織變化和企業(yè)政策對員工的影響（5 ）促進公司與員工之間的溝通和交流（6 ）增強企業(yè)凝聚力4. 提高薪酬滿意度的方法：（ 1 ）提高管理者的認識（ 2 ）進行崗位評價，了解崗位相對價值（ 3 ）建立有

22、效的溝通機制（ 4 ）通過薪酬市場調查，確定企業(yè)合理的薪酬水平（ 5 ）設計合理的薪酬體系精選資料-5. 確定薪酬調查的范圍：（ 1 ）確定調查的企業(yè)（2 ）確定調查的崗位（3 ）確定調查的數據（4 ）確定調查的時間段6. 薪酬調查應注意的事項：（ 1 ）企業(yè)何時需要進行薪酬調查（ 2 ）對崗位的描述是否清楚（ 3 ）崗位層次是否清晰（ 4 ）調查數據是否最新（ 5 ）哪些企業(yè)參與了薪酬調查（ 6 ）是否報告了數據處理方法（ 7 ）每年參加調查的對象是否一致7. 薪酬調查報告的使用（用途、功能）：（ 1 ）薪酬戰(zhàn)略的制定（ 2 ）薪酬結構的調整（ 3 ）計算薪酬總額標準（ 4 ）制定薪酬政策（

23、 5 ）年度工資調整第六章 薪酬水平與薪酬定位一、名詞解釋1. 薪酬水平： 是企業(yè)支付給內部不同職位和人員平均薪酬的高低狀況。（薪酬水平 = 薪酬總額/ 在業(yè)的員工人數）2. 領先型薪酬策略：是使本企業(yè)的薪酬水平高于市場平均水平，常常以高于市場平均水平的 25 個百分點來界定。3. 跟隨型薪酬策略：也稱市場追隨策略，是使本企業(yè)的薪酬水平與市場平均水平相當，市場精選資料-上大多數的企業(yè)實行這種薪酬策略。4. 滯后型薪酬策略：是使本企業(yè)的薪酬水平落后于市場平均水平，常常以市場平均水平的75% 來界定，適合于實行低成本競爭戰(zhàn)略的公司.二、填空1. 薪酬水平 = 薪酬總額 / 在業(yè)的員工人數。2. 薪

24、酬水平按照不同的層次分為：宏觀薪酬水平（國家、地區(qū)或行業(yè)）、微觀薪酬水平（組織或企業(yè)）、個人薪酬水平（員工個人）。3. 薪酬水平衡量分為：內部衡量、外部衡量。4. 薪酬定位的模式：基于職位的薪酬定位、基于技能的薪酬定位、基于績效的薪酬定位。5. 薪酬水平定位策略：領先型薪酬策略、跟隨型薪酬策略、滯后型薪酬策略、混合型薪酬策略。三、簡答1. 薪酬水平外部競爭性的重要意義：（ 1 ）吸引、保留以及激勵優(yōu)秀員工，提升企業(yè)的競爭力（ 2 ）控制勞動力成本，提高經濟效益（ 3 ）塑造企業(yè)形象2. 薪酬水平定位的制約因素：（ 1 ）薪酬戰(zhàn)略和薪酬理念（最直接的因素）（ 2 ）人力資源規(guī)劃（ 3 ）企業(yè)戰(zhàn)略

25、規(guī)劃第七章 薪酬結構設計一、名詞解釋1. 薪酬結構：指同一組織中不同職位或不同技能之間薪酬水平的比例關系。2. 薪酬等級：指同一組織中薪酬標準由于職位或技能等級的不同而形成的一種序列關系。3. 薪酬等級寬度：指同一薪酬等級中，薪酬最高值與最低值之間的差距，也稱薪酬區(qū)間、精選資料-薪酬等級幅度。4. 薪酬變動比率： 指同一薪酬等級中， 薪酬最高值與最低值之差與最低值的比率， 也稱區(qū)間變動比率。5. 薪酬等級級差： 也稱為級差， 包括中點級差和中值級差， 是指相鄰兩個薪酬等級中值之間的差距。6. 工作導向的薪酬結構： 是指員工的薪酬主要根據其所承擔職務的重要程度、 任職要求的高低等來確定的薪酬結構

26、。7. 技能導向的薪酬結構： 是指員工的薪酬主要根據員工所掌握的技能來確定的。 技能導向的薪酬結構有兩種表現形式， 一是以知識為基礎的薪酬結構， 二是以多重技能為基礎的薪酬結構。8. 績效導向的薪酬結構： 是指員工的薪酬主要根據其近期勞動績效來確定， 員工的薪酬因為勞動績效量的不同而不同。9. 市場導向的薪酬結構：是指員工的薪酬主要根據市場上本組織競爭對手的薪酬水平來確定的。二、填空1. 寬帶薪酬的類型：縱向寬帶、橫向寬帶。三、簡答1. 薪酬結構設計的目的（薪酬體系的目的）：（ 1 ）確保企業(yè)合理控制成本（ 2 ）幫助企業(yè)有效激勵員工2. 寬帶薪酬結構的特征：（1 ）加大專業(yè)人員、管理人員和領

27、導者的工資線差距，即減少公司薪酬等級。傳統(tǒng)的薪酬體系有 1020個薪酬等級，而寬帶薪酬體系只有57個薪酬等級（ 2 ）工資標準在某一工資類別的不同等級中差距比較大（ 3 ）職務和工資等級主要取決于員工的專業(yè)水平（ 4 ）寬帶薪酬結構的最大特點是壓縮級別3. 寬帶薪酬制度的實施條件：精選資料-（ 1 ）積極參與型的管理風格（ 2 ）以工作表現為重點的薪酬決定因素（ 3 ）具有良好的溝通文化（ 4 ）需有積極的員工發(fā)展工具與之配套（ 5 ）擁有一支高素質的薪酬管理人員隊伍（ 6 ）建立科學的評估機制，做好任職資格及薪酬評級工作4. 寬帶薪酬結構的優(yōu)勢：（1 ）支持扁平型組織結構（2 ）引導員工重視

28、個人技能的增長和能力的提高（3 ）有利于職位輪換，培育員工跨職能能力的開發(fā)和成長（4 ）能密切配合勞動力市場上的供求變化（5 ）有利于管理人員以及人力資源管理專業(yè)人員的角色轉變（6 ）有利于推動良好的工作績效5. 寬帶薪酬的局限性：（ 1 ）給員工心理造成不穩(wěn)定感（ 2 ）寬帶薪酬設計的推廣，會使得晉升成為一個比較困難的事（ 3 ）并不適用于所有組織（ 4 ）制度實施的入門門檻較高6. 寬帶薪酬的適用性：（ 1 ）寬帶薪酬要求企業(yè)人力資源管理體系健全（ 2 ）寬帶薪酬模式適合技術型、創(chuàng)新型企業(yè)（ 3 ）寬帶薪酬模式適合技術和管理類員工第八章 基本薪酬體系設計一、名詞解釋精選資料-1. 成就薪酬

29、： 是指員工在組織工作中卓有成效， 為組織做出重大貢獻后， 組織以提高基本薪酬的形式支付的報酬。2. 能力薪酬體系：是根據員工的勝任能力水平而給付薪酬的制度。3. 技能：是指在運用知識的過程中表現出來的行為，或者通過學習獲得的從事某種活動的熟練程度。4. 能力：是一種勝任特征， 是指一些技能、 知識、行為特征以及其他個人特征的總稱。二、填空1. 綜合薪酬的類型：勞動分紅、員工持股計劃、股票期權。2. 薪酬體系的類型：職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪酬體系。3. 薪酬體系的三種形式：一職一薪制、一職數薪制、復合職薪制。4. 技能的類型：深度技能、廣度技能、垂直技能。三、簡答1.

30、勞動的不同形態(tài)：（ 1 ）潛在的勞動可能的貢獻（ 2 ）流動的勞動現實的付出（ 3 ）凝固的勞動實現的價值2. 實施職位薪酬體系的前提：（ 1 ）企業(yè)的職位內容明確、規(guī)范和標準（ 2 ）企業(yè)的職位內容處于基本穩(wěn)定狀態(tài)（ 3 ）企業(yè)已經建立了按照個人能力安排職位的崗位配置機制（ 4 ）企業(yè)存在著相對較多的職級（ 5 ）企業(yè)具有足夠的薪酬水平3. 職位薪酬體系的優(yōu)缺點：優(yōu)點：（ 1 ）實現了真正意義上的同崗同薪，體現了按勞分配原則和公平性（ 2 ）有利于按照職位系列進行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本低（ 3 ）增強了員工提高自身技能和能力的動力精選資料-缺點：（ 1 ）職位薪酬體系直接與崗位掛鉤

31、，忽視了同崗位可能存在的績效差異，挫傷員工的工作熱情和積極性（ 2 ）職位薪酬體系屬于高穩(wěn)定薪酬模式，這種模式雖然可使員工獲得比較強的安全感，但也缺乏對員工有效的激勵，不利于企業(yè)對多變的外部經營環(huán)境做出迅速反應。4. 技能薪酬體系的特點：（ 1 ）技能薪酬體系的核心特點是以“人”為中心（ 2 ）支付報酬的依據是員工個人掌握的并且經過企業(yè)鑒定的智商、技能水平，而不是他們所從事的具體工作（ 3 ）員工只要掌握了經過企業(yè)鑒定的技能，就能取得相應的報酬（ 4 ）技能薪酬獎勵的是員工做出貢獻的潛能5. 實行技能薪酬體系的意義：（ 1 ）適應了組織形式變化和團隊管理的需要（ 2 ）彌補了崗位薪酬的缺陷（

32、3 ）促進員工知識資本的積累，提高了員工的自我價值（ 4 ）強化了員工的技能，促進員工技能向深度和廣度發(fā)展。有利于造就企業(yè)所需的大量復合型人才（ 5 ）解決了報酬與晉升激勵之間的矛盾（ 6 ）提高了企業(yè)的技術創(chuàng)新能力第九章 基于績效的薪酬體系設計一、名詞解釋1. 績效：指人員在工作中所表現出來的與組織目標相關的并且能夠被評價的工作業(yè)績和工作行為。2. 績效薪酬：與績效相關的薪酬即為績效薪酬，它是由一系列與績效相關的報酬形式組成精選資料-的。3. 業(yè)績加薪： 是在年度績效評價結束時， 組織根據員工的績效評價結果以及事先確定的加薪規(guī)則，決定員工在第二年可以得到的基本薪酬。4. 特殊業(yè)績薪酬：是指為

33、那些做出超額貢獻和特殊貢獻的員工提供額外貨幣或非貨幣獎勵的薪酬制度。5. 個人激勵薪酬： 又稱個人獎勵計劃， 就是針對員工個人的工作績效對員工個體提供獎勵的一種薪酬制度。6. 計時薪酬：也稱定額工資，以小時、日或月薪酬等形式，根據員工的薪酬等級規(guī)定的標準和實際有效的勞動時間來計算和支付薪酬。7. 計件薪酬：是按員工生產合格產品的數量以及事先規(guī)定的計件單價來支付薪酬的一種形式。8. 群體激勵薪酬計劃：是指主要通過物質報酬等手段來激勵員工創(chuàng)造集體績效，而不是激勵他們的個人績效。9. 長期激勵計劃：是指為績效周期在 1 年以上（通常是 35 年）的既定經營目標提供獎勵的計劃。10. 員工持股計劃：是

34、指通過讓員工持有本公司股票或期權而使其獲得激勵的一種長期績效獎勵計劃。二、填空1. 績效薪酬的本質：一般來說， 績效薪酬的本質就是對員工薪酬的控制。從實際運作情況來看，績效薪酬隨員工業(yè)績的變化而變化。2. 績效薪酬的類型：業(yè)績薪酬、激勵薪酬。3. 激勵薪酬的類型：個人激勵薪酬、團隊激勵薪酬、全員激勵薪酬。三、簡答1. 業(yè)績薪酬與激勵薪酬的區(qū)別：（1 ）相同之處在于：二者都是與績效直接掛鉤的（2 ）不同之處在于：業(yè)績薪酬一般針對員工過去的以及完成的績效水平進行激勵，而激勵薪酬則針對預定的績效目標進行激勵精選資料-業(yè)績薪酬中的業(yè)績加薪是基于基本薪酬的，具有累加性，而激勵薪酬一般是一次性給付，不會持

35、續(xù)地增加基本薪酬成本業(yè)績薪酬一般關注員工個人績效，而激勵薪酬包含個人、組織和團隊業(yè)績薪酬一般都是在績效完成后按期評價等級， 確定加薪幅度； 而激勵薪酬是在訂立績效目標的同時，就預先設定相關支付額度2. 績效薪酬制度的缺陷：（ 1 ）在績效標準不公正的情況下，很難做到科學和準確（ 2 ）過分強調個人績效回報，對企業(yè)的團隊合作精神產生不利的影響（ 3 ）刺激高績效員工與實際收入相背離的現象，難以確定提高績效所需要的薪酬水平（ 4 ）破壞心理契約，誘發(fā)多種矛盾3. 業(yè)績加薪的弊端：（1 ）導致成本不斷上升（2 ）激勵效果不明顯（3 ）對于薪酬水平已經處于薪酬范圍中最高值的員工，無法應用業(yè)績加薪對員工

36、進行獎勵4. 設計業(yè)績加薪方案時要考慮的問題：（ 1 ）采用業(yè)績加薪的兩個前提（ 2 ）確定加薪的幅度（ 3 ）控制加薪總額（ 4 ）確立加薪基礎（ 5 ）明確加薪時間（ 6 ）應用業(yè)績矩陣5. 特殊業(yè)績薪酬的作用：（1 ）確保激勵制度的完整性（2 ）提高企業(yè)的戰(zhàn)略柔性讓員工發(fā)揮更大的自主性與創(chuàng)造性是保持企業(yè)競爭優(yōu)勢的關鍵精選資料-（ 3 ）體現以人為本的管理理念（ 4 ）具有成本控制的靈活性（ 5 ）對員工行為鼓勵具有針對性6. 特殊業(yè)績薪酬設計與實施的基本環(huán)節(jié)：（1 ）明確特殊績效目標（2 ）評定和認可特殊績效（3 ）確定獎勵方式和水平（4 ）保證特殊業(yè)績薪酬實施的公平性7. 業(yè)績薪酬體系

37、的實施要點：（ 1 ）建立科學有效的業(yè)績評價體系（ 2 ）強化業(yè)績薪酬實施的組織保證（ 3 ）業(yè)績獎勵計劃必須獲得有效溝通戰(zhàn)略的支持（ 4 ）業(yè)績獎勵計劃需要保持一定的動態(tài)性8. 計件薪酬的特征：（ 1 ）將薪酬和個人業(yè)績直接聯(lián)系在一起，能夠直接和準確地反映員工實際付出的勞動量以及不同員工之間的勞動差別。（ 2 ）將個人業(yè)績的計算和分配程序簡化，透明度高，易于管理（ 3 ）刺激員工從物質利益上關心自己的工作業(yè)績，能夠提高工作效率和工作質量9. 計時薪酬的特征：（ 1 ）在對工作時間約束的同時，增加對員工的努力程度和低績效的懲罰力度（ 2 ）生產標準以單位產量的標準時間來確定，激勵員工節(jié)省單位產

38、量的勞動時間（ 3 ）與計件工資相比，對員工的工作質量有一定的促進作用10. 群體激勵計劃的局限性：（1 ）偷懶行為（2 ）“搭便車”行為精選資料-（ 3 ）社會惰性（ 4 ）活塞效應11. 員工持股計劃對企業(yè)發(fā)展的作用：（1 ）奠定企業(yè)民主管理的基礎（2 ）擴大資金來源，增加員工收入（3 ）留住人才，為員工提供安全保障（4 ）調整企業(yè)受益權，轉變企業(yè)約束機制第十章 不同類型員工的薪酬設計一、名詞解釋1. 企業(yè)高級經營管理人員： 是指以經營管理公司為職業(yè)， 將所經營公司的成功視為自己人生的成功，通過管理公司來實現自身價值的專職管理者。2. 年薪制： 是以企業(yè)一個生產經營周期即年度為單位，確定高

39、級經營管理人員的報酬，并視其經營成果發(fā)放風險收入的報酬制度。3. 股票期權計劃：最初更多是針對高級管理人員設計的，是授予高級管理人員在規(guī)定時期內以事先確定的價格購買一定數量的本公司普通股票的權利。二、填空1. 高級管理人員的福利：在職福利、退休福利。三、簡答1. 高級經營管理人員的特殊性：（ 1 ）與組織績效和風險狀況緊密相關（ 2 ）受組織規(guī)模、市場薪酬等因素影響更大（ 3 ）更注重長期激勵精選資料-（ 4 ）薪酬差距明顯大于其他管理層級（ 5 ）福利和津貼計劃具有特殊性2. 風險薪酬設計應考慮的因素：（1 ）要體現風險薪酬的激勵作用（2 ）注意年度間經營績效的變化（3 ）考慮經營績效上升難

40、度3. 股票期權計劃的基本要素：（1 ）股票期權計劃的受益人（2 ）股票期權計劃的有效期（3 ）股票期權的施權價（4 ）股票期權的數量4. 專業(yè)技術人員的特點（特殊性體現在） ：（ 1 ）專業(yè)技術人員是關鍵的人力資本，市場價格高（ 2 ）工作專業(yè)化程度高或者創(chuàng)造性強，業(yè)績不容易被衡量（ 3 ）對專業(yè)技術的認同往往高于對企業(yè)的認同（ 4 ）需要不斷地追加人力資本投資（ 5 ）專業(yè)技術人員的需求層次相對較高5. 營銷人員的工作特性：（ 1 ）工作時間和工作方式有很高的靈活性（ 2 ）營銷人員具有明確的工作業(yè)績指標（ 3 ）工作業(yè)績具有較大的挑戰(zhàn)性和高風險性（ 4 ）營銷人員的穩(wěn)定性比較低（ 5 ）進入壁壘比較低第十一章員工福利設計與管理一、名詞解釋精選資料-1. 員工福利：是指在一段時間內具有公司員工資格的人獲得的所有非直接的經濟報酬。2. 企業(yè)福利：指企業(yè)在國家法定的基本福利之外，自主建立并提供的，為滿足職工的生活和工作需要，在工資收入之外， 向員工本人及其家屬提供的一系列福利項目， 包括貨幣津貼、實物和服務等形式。3. 社會保險：是國家依法建立的，面向勞動者的一項社會保障制度，它由政府、單位和個人三方共同籌資，保障勞動者在因年老、疾病、工傷、生育、死亡、失業(yè)等風險暫時或永久失去勞動能力而失去收入來源時， 能夠從國家或社會獲得物質幫助，