手冊快速掌握世界一流管理方法

1、手冊快速掌握世界一流管理方法掛圖紙書寫要求掛圖紙書寫要求v每頁須有標(biāo)題每頁須有標(biāo)題v板書字跡清晰，忌潦草，字體板書字跡清晰，忌潦草，字體5CM大小。大小。v不要在反面寫不要在反面寫v間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白間隔適當(dāng)，不要太密。四周適當(dāng)留白v每頁須編號。組名每頁須編號。組名+日期日期+序號序號v盡量記錄原話盡量記錄原話學(xué)習(xí)目的學(xué)習(xí)目的 完成該課后，你將能在行動學(xué)習(xí)中：完成該課后，你將能在行動學(xué)習(xí)中：使用問題解決六步驟解決工作中的問題使用問題解決六步驟解決工作中的問題改善溝通，在解決問題時使用共同的語言改善溝通，在解決問題時使用共同的語言選擇及使用新的工具選擇及使用新的工具利用已有的知識與

2、經(jīng)驗，成為問題解決的專家利用已有的知識與經(jīng)驗，成為問題解決的專家v什么是什么是“問題呢？問題呢？v “這個問題我們得談?wù)勥@個問題我們得談?wù)劇皏 “這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題！這是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的問題！“v 你能答復(fù)我們的問題嗎？你能答復(fù)我們的問題嗎？“v 在公司的會上，能提問題在公司的會上，能提問題嗎？嗎？“以前學(xué)員寫的問題以前學(xué)員寫的問題v銷售額上不去銷售額上不去v銷售抓不住市場或客戶的需求銷售抓不住市場或客戶的需求v員工士氣不高員工士氣不高v干部執(zhí)行力不夠干部執(zhí)行力不夠v費用不能很好的控制費用不能很好的控制v流程太復(fù)雜，效率低下流程太復(fù)雜，效率低下v跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮跨部門協(xié)作不順暢，互相扯皮v

3、 “問題的定義問題的定義現(xiàn)狀與期望之間的差距，現(xiàn)狀與期望之間的差距，稱為問題。稱為問題。案例分析案例分析從剛剛的案例中你學(xué)到了什么？1工具箱：工具箱：1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴2.SMART方法方法3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹搜信息，明確問題并確定目標(biāo)任務(wù)描述病癥問題的具體表現(xiàn)針對具體表現(xiàn)重新闡述問題確定解決問題的目標(biāo)要求一定是可以觀察到的現(xiàn)象，而不是主觀臆測和推論盡可能窮盡所有的現(xiàn)象堅持目標(biāo)導(dǎo)向有可能不需要處理現(xiàn)在的問題目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性典型質(zhì)疑你確信已經(jīng)窮盡事實了嗎？你是如何知道這些事實的？這到底是一個什么問題？我們到底希望從這個問題的解決中得到什么？為了得到這個好處，還有什么其他途徑呢？目標(biāo)再提高一些會怎

4、么樣呢？工具方法頭腦風(fēng)暴活動掛圖或活動卡片行動學(xué)習(xí)問題評估工具行動學(xué)習(xí)問題評估工具好的行動學(xué)習(xí)的問題，5分為總分值，平均得分應(yīng)不低于4分，單項得分均應(yīng)不低于3分。由于問題的選擇對行動學(xué)習(xí)非常重要，因此，評估和選擇過程一定要嚴(yán)格。評估標(biāo)準(zhǔn)（15分）問題1問題2問題3重要性 （組織和團(tuán)隊重要難題，與KPI相關(guān)）迫切性 （不迅速組織解決會帶來較大風(fēng)險和損失）挑戰(zhàn)性 （需全力以赴才可達(dá)成）可控性 （至少小組組長的上級資源可控，項目發(fā)起者可控）成效性 （成果、效率、可衡量）推廣性 （可復(fù)制、可分享、非一次性） 參與性 （跨部門、非個人力量解決、有貢獻(xiàn)度）創(chuàng)造性 （項目發(fā)起者沒有現(xiàn)成方案）時限性 （實施4

5、-6個月即可見明顯成效）格式：格式：小組問題選擇小組問題選擇1、張三：員工流失率高、張三：員工流失率高2、李四：員工技能低、李四：員工技能低組名組名202104160113隊名簡稱隊名簡稱標(biāo)題：藍(lán)色標(biāo)題：藍(lán)色底線：紅色底線：紅色正文：黑色正文：黑色日期日期序號序號文字：藍(lán)色文字：藍(lán)色掛圖紙掛圖紙書寫要求書寫要求具體的 specific可衡量的 measurable富有挑戰(zhàn) ambitious結(jié)果導(dǎo)向 result-driven時間界限 time確定問題目標(biāo)的SMART原那么目標(biāo)1：在3個月內(nèi)關(guān)鍵銷售崗位員工月流失率從10降到5目標(biāo)2：本年度公交車運行正點率從80%到90目標(biāo)表述例如1工具箱：工

6、具箱：1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法2.魚骨圖魚骨圖3.因果分析圖因果分析圖工具箱：工具箱：1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴2.SMART方法方法3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹子步驟一：自由討論原因子步驟一：自由討論原因典型質(zhì)疑是什么導(dǎo)致這些現(xiàn)象的發(fā)生？背后的原因又是什么呢？其它可能的原因呢？你是如何知道這個因果關(guān)系的？有什么證據(jù)可以論證這個因果關(guān)系？工具方法頭腦風(fēng)暴活動掛圖或活動卡片任務(wù)找到導(dǎo)致問題或現(xiàn)象的可能原因，多問幾個為什么。要求將顯而易見的原因放在一邊；問五層為什么；用好奇心來搜索信息，找出以為知道但不熟悉的地方;思考改善對“早道的事情的看法，建立新的關(guān)系第二步：分析原因第二步：分析原因17 本意是突發(fā)性的腦風(fēng)暴，

7、意即應(yīng)用腦力沖擊問題(using the brain to storm a problem)，在1939年由亞歷斯奧斯本(Osborn)提出。 用于小組討論中，激發(fā)大家的智慧，使集體產(chǎn)生更多的觀點和創(chuàng)意。原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法原因分析工具：頭腦風(fēng)暴法 Brain Storming18頭腦風(fēng)暴法的要點頭腦風(fēng)暴法的要點q 一一發(fā)言: 每人都要發(fā)言，每次只能一人發(fā)言q 兩兩追求: 追求數(shù)量、追求創(chuàng)意q 三三不許: 不許質(zhì)疑、不許批評、不許打斷q 四四步驟: 四個關(guān)鍵步驟19頭腦風(fēng)暴法四個步驟頭腦風(fēng)暴法四個步驟1. 主持人發(fā)言主持人發(fā)言2. 個人自由發(fā)言個人自由發(fā)言3. 小組討論小組討論1、陳述并澄

8、清議題2、規(guī)定時間并安排計時員3、安排記錄人員4、說明規(guī)那么5、鼓勵所有人思考1、成員自由發(fā)言2、鼓勵在別人觀點的根底上創(chuàng)造3、記錄所有意見，即便是荒唐的4、使用規(guī)那么維持秩序5、可以點名讓不發(fā)言的人參與進(jìn)來6、使用“還有呢，直到窮盡所有人的所有觀點1、解釋澄清某些觀點2、合并同類觀點，但不是作概括總結(jié)3、激發(fā)新觀點： 疊羅漢：不同觀點疊加； 移花接木：不同觀點取優(yōu)整合； 架橋法：相反觀點之間產(chǎn)生新觀點 唱反調(diào)：反轉(zhuǎn)某些觀點4 . 小組決策小組決策1、形成最終決策2、回憶研討過程3、重申決策結(jié)果4、明確下一步行動5、感謝各位參與參考資料：頭腦風(fēng)暴參考資料：頭腦風(fēng)暴v所需時間：所需時間：15分鐘

9、至個小時分鐘至個小時v所需人數(shù)：至人所需人數(shù)：至人v通常所需的環(huán)境通常所需的環(huán)境:v一間溫度適宜一間溫度適宜,安靜安靜,光線柔和的會議室光線柔和的會議室v嚴(yán)禁嚴(yán)禁 干擾干擾v有翻頁板有翻頁板(一般分多少組就需要多少翻頁板一般分多少組就需要多少翻頁板)v黑色和紅色的白板筆假設(shè)干黑色和紅色的白板筆假設(shè)干 頭腦風(fēng)暴法的原那么頭腦風(fēng)暴法的原那么在意見收集過程中在意見收集過程中人人參與人人參與(round robin)不評價他人的想法不評價他人的想法快速闡述觀點，不需要發(fā)揮快速闡述觀點，不需要發(fā)揮在其它想法的根底上開展自己的想法在其它想法的根底上開展自己的想法及時記錄每個人員的想法不高度概括，并字體整齊

10、及時記錄每個人員的想法不高度概括，并字體整齊在觀點評估階段在觀點評估階段只評估觀點，不評估人只評估觀點，不評估人為了準(zhǔn)確，請小組成員進(jìn)行核對為了準(zhǔn)確，請小組成員進(jìn)行核對成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點綜合或取消成員依次評論，可將意義延伸，將其中一些觀點綜合或取消進(jìn)行分級標(biāo)注進(jìn)行分級標(biāo)注,明確主次明確主次(小組要對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致小組要對標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致)確定下一步的行動確定下一步的行動頭腦風(fēng)暴的注意點頭腦風(fēng)暴的注意點1.請誰入伙請誰入伙 頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相互關(guān)頭腦風(fēng)暴的有效性在很大程度上受到討論成員的個性和他們之間的相互關(guān)系的影響系的影響,如果你控制

11、者名單如果你控制者名單,如何搭配就取決于你了如何搭配就取決于你了.一般而言一般而言關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組關(guān)系特別密切或緊張的人員不要在一組性格相似的人員不要在一組性格相似的人員不要在一組關(guān)注點異常分散的人員不要在一組關(guān)注點異常分散的人員不要在一組不要讓同性別的人員在一組不要讓同性別的人員在一組2. 組長的特別要求組長的特別要求有能力和勇氣面對大伙講話有能力和勇氣面對大伙講話如條件可能如條件可能,給組長佩帶特別的紅色標(biāo)識給組長佩帶特別的紅色標(biāo)識(如紅袖箍如紅袖箍),以提醒他們的權(quán)利以提醒他們的權(quán)利組長不能是特別強勢或支配欲強的人組長不能是特別強勢或支配欲強的人,你先聽我說的人不適合擔(dān)

12、任此角色你先聽我說的人不適合擔(dān)任此角色3.破冰行動破冰行動如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉如果參加風(fēng)暴的人員不熟悉,需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊融合需要在風(fēng)暴前進(jìn)行團(tuán)隊融合,即采取破冰行動即采取破冰行動大量事實說明大量事實說明,如果破冰讓大家有某種身體接觸的話如果破冰讓大家有某種身體接觸的話,效果會更好效果會更好4.紙張紙張不要用不要用A4的紙張的紙張,需要大白紙需要大白紙頭腦風(fēng)暴的好工具頭腦風(fēng)暴的好工具子步驟二：聚焦重要原因子步驟二：聚焦重要原因任務(wù)找到導(dǎo)致問題的關(guān)鍵原因集合,剔除不相關(guān)的原因要求基于縝密的思考而不是所謂的常識來選擇重要原因;對于被篩選掉內(nèi)容,要重新問一次為什么說這一條不重要?;所有重要原因

13、都必須經(jīng)過調(diào)查確認(rèn);典型質(zhì)疑導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的最重要的原因有哪些？為什么這些原因重要?哪些原因不重要?為什么說這些原因不重要?這些原因?qū)е铝硕嗌賳栴}？你是如何知道的？工具方法FOCUS矩陣80/20法那么投票法 第二步：分析原因第二步：分析原因FOCUS矩陣矩陣可控內(nèi)部外部不可控分析原因工具：分析原因工具：子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化子步驟三：把原因邏輯化、系統(tǒng)化任務(wù)找出重要原因之間的關(guān)系，明確因果鏈條，并挖掘深層原因要求基于事實和縝密的思考確定因果關(guān)系，而不是基于常識所有人都必須對因果關(guān)系發(fā)表意見，不同的意見要得到充分重視以好奇心探索可能存在的關(guān)系，勇于提出新的假設(shè)典型質(zhì)疑你是如何知道這個

14、因果關(guān)系的?這背后的原因又是什么呢？還有其他可能性嗎？存在因果顛倒的可能性嗎？你感覺這個因果分析如何？5Why工具方法如果原因可以分為相互獨立的幾類，各類別之間沒有因果關(guān)系，那么使用魚骨刺圖如果原因之間不獨立，相互之間有復(fù)雜的因果關(guān)系，那么使用因果分析網(wǎng)絡(luò)圖第二步：分析原因第二步：分析原因魚骨圖魚骨圖v對頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類對頭腦風(fēng)暴的產(chǎn)出進(jìn)行歸類v幫助找到根本原因幫助找到根本原因v明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域明確收集數(shù)據(jù)的區(qū)域魚骨圖結(jié)構(gòu)分解魚骨圖結(jié)構(gòu)分解原因A原因C原因B原因D問題為什么?為什么?為什么?魚頭類別主骨支骨魚頭骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人人機機法法料料沒有授課教師沒有

15、授課教師沒有到達(dá)摩托羅拉沒有到達(dá)摩托羅拉標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格標(biāo)準(zhǔn)講授風(fēng)格方案和課程不一致方案和課程不一致培訓(xùn)完成后沒有培訓(xùn)完成后沒有質(zhì)量保證質(zhì)量保證大學(xué)的培訓(xùn)大學(xué)的培訓(xùn)師不夠好師不夠好學(xué)員不在學(xué)員不在一個水平上一個水平上 客戶抱怨客戶抱怨學(xué)員太忙學(xué)員太忙課程太貴課程太貴相關(guān)的課程不夠相關(guān)的課程不夠課程沒有改善課程沒有改善取消的課程太多取消的課程太多沒有課程沒有課程內(nèi)容概要內(nèi)容概要學(xué)員不是很積學(xué)員不是很積極極 用魚骨圖法對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類用魚骨圖法對頭腦風(fēng)暴產(chǎn)出進(jìn)行歸類例如：魚骨圖例如：魚骨圖舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果舉例：為什么培訓(xùn)沒有效果為什麼訓(xùn)練沒有效果？為什麼訓(xùn)練沒有效果？需求未掌握需求未掌握

16、目標(biāo)定位目標(biāo)定位講師講師教材教材組織主管組織主管管理管理1.未真正掌握重點未真正掌握重點2.方法不對方法不對3.未做診斷需求未做診斷需求1.未與業(yè)務(wù)結(jié)合未與業(yè)務(wù)結(jié)合2.未與人事結(jié)合未與人事結(jié)合3.缺乏追蹤改善缺乏追蹤改善1.課程目標(biāo)不明確課程目標(biāo)不明確2.為上課而上課為上課而上課3.目標(biāo)未配合政策目標(biāo)未配合政策1.公司文化、風(fēng)格公司文化、風(fēng)格2.主管排斥訓(xùn)練主管排斥訓(xùn)練3.工作壓力大工作壓力大1.教學(xué)表達(dá)不足教學(xué)表達(dá)不足2.專業(yè)實務(wù)不足專業(yè)實務(wù)不足3.不生動、欠互動不生動、欠互動1.欠缺實務(wù)內(nèi)容欠缺實務(wù)內(nèi)容2.表現(xiàn)方式單調(diào)表現(xiàn)方式單調(diào)3內(nèi)容不符需求內(nèi)容不符需求魚骨類別的選擇建議魚骨類別的選擇建

17、議對于銷售和市場，命名主要包括：對于銷售和市場，命名主要包括：v人為因素促銷價格人為因素促銷價格v地點產(chǎn)品地理分布地點產(chǎn)品地理分布對于技術(shù)問題，常用的命名包括：對于技術(shù)問題，常用的命名包括：v人為因素方法機器人為因素方法機器v計量標(biāo)準(zhǔn)原材料計量標(biāo)準(zhǔn)原材料魚骨刺圖影印機待影印文件影 印不清楚放文件時滑文件位置放錯藥水不夠碳粉不夠影印紙無法粘著碳粉操作指示不夠清晰容易按錯鍵滾筒夾雜碳粉鏡面有污點鏡頭失焦有夾紙現(xiàn)象有抗影印的記號文件本身不清楚經(jīng)過屢次影印，并非原稿制作人員材料紙張分析原因工具：分析原因工具：因果分析網(wǎng)絡(luò)圖上半年統(tǒng)計說明，31的車次運行延遲25的車輛延遲發(fā)生在三條主要干道的頂峰時段60

18、%的延遲是因為車輛拋錨5%的延遲是因為跑錯線路10%的延遲是因為發(fā)生交通事故75的拋錨車輛為超期服役車輛80的拋錨車輛未按方案保養(yǎng)跑錯路線的全部為今年上崗的外地司機90的交通事故為發(fā)生在新上崗司機身上市政道路施工，下半年結(jié)束公司已經(jīng)三年沒有購置新車輛了去年底有50多名老司機及有經(jīng)驗的維修人員被另一新成立的個體公交公司挖走60的維修工人為半年內(nèi)上崗的新員工公司高層追求短期盈利高層鼓勵基于短期盈利公司控制人工本錢，老員工待遇低于行業(yè)25分析原因工具：分析原因工具：子步驟四：把原因按輕重緩急排隊子步驟四：把原因按輕重緩急排隊任務(wù)找出最根本的原因魚骨刺圖的末端刺或因果分析網(wǎng)絡(luò)圖的最末端原因，并確定解決

19、問題的先后順序要求一定找到最根本的原因；根據(jù)緊迫性確定解決的先后順序，所謂緊迫原因是指不解決問題更加惡化的原因典型質(zhì)疑這些原因消除后到底能在多大程度上解決問題？你是如何知道的？這些原因的變化趨勢如何？這些不重要原因存在，會發(fā)生什么？工具方法重要性/緊迫性矩陣III. 第二步：分析原因第二步：分析原因重要性緊急性矩陣重要性緊急性矩陣重要性緊急性高中低低中高III. 第二步：分析原因第二步：分析原因檢查檢查表表錯誤類型錯誤數(shù)量小計不完整的表格不完整的表格88訂單錯誤訂單錯誤15表格有誤表格有誤45包裝錯誤包裝錯誤25其他其他7合計180儲運失誤儲運失誤 日期: 3-28/3/03帕累托圖帕累托圖P

20、areto帕累托圖通過突出工程發(fā)生的頻率以便幫助找到帕累托圖通過突出工程發(fā)生的頻率以便幫助找到重要的問題或原因重要的問題或原因180160140120100 80 60 40 20 0100%75%50%25%0%884525157n = 18049%74%88%96%不完整的 表格有誤 包裝錯誤 訂單錯誤 其他 表格儲運儲運失誤失誤 ( 2003年年3月月)百分比失誤的次數(shù)錯誤類型錯誤類型原因分析工具：原因分析工具：5W法法使用時機使用時機:需要深入了解問題的根源需要深入了解問題的根源,使用此方法使用此方法使用程序使用程序:1.詳細(xì)說明需要處理的問題詳細(xì)說明需要處理的問題2.向?qū)Ψ教釂枮槭裁?/p>

21、或這是什么向?qū)Ψ教釂枮槭裁椿蜻@是什么3.不斷的問不斷的問why,直到?jīng)]有答案為止直到?jīng)]有答案為止(雖然是雖然是5W,但是為了解決問題但是為了解決問題的根源的根源,可能不止可能不止5次次)子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)子步驟五：把原因轉(zhuǎn)換為子目標(biāo)任務(wù)制定消除原因的具體目標(biāo)。要求目標(biāo)要符合SMART原那么；子目標(biāo)都達(dá)成后，必須實現(xiàn)第一步確定的總目標(biāo)。典型質(zhì)疑如果目標(biāo)值更激進(jìn)一點會怎么樣呢？所有子目標(biāo)實現(xiàn)后能得到什么呢？工具方法SMART原那么第二步：分析原因第二步：分析原因1工具箱：工具箱：1. 收益收益/實施難實施難 度評估表度評估表2. 方案評估表方案評估表3.解決方案解決方案 風(fēng)險分析表風(fēng)險分

22、析表3工具箱：工具箱：1.頭腦風(fēng)暴法頭腦風(fēng)暴法2.魚骨圖魚骨圖3.因果分析圖因果分析圖工具箱：工具箱：1.頭腦風(fēng)暴頭腦風(fēng)暴2.SMART方法方法3.結(jié)構(gòu)樹結(jié)構(gòu)樹41子步驟一：自由討論解決方案子步驟一：自由討論解決方案任務(wù)任務(wù)制定實現(xiàn)子目標(biāo)的可能方案。要求要求針對一個子目標(biāo)要有兩套以上的方案；不同方案之間是獨立的，一般有排他性典型典型質(zhì)疑質(zhì)疑如果沒有任何限制，你會采取什么方法呢？這些方法是否可以相互嫁接產(chǎn)生新方法呢？你為什么認(rèn)為只能選擇這些方案？如果反過來做，又怎么樣呢？工具工具方法方法翡翠帽頭腦風(fēng)暴子步驟二：評估并確定解決方案子步驟二：評估并確定解決方案任務(wù)設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)并選擇最正確的方案,選中的方案要進(jìn)行風(fēng)險分析要求首先就評估工具達(dá)成一致；評分可以采用每個人獨立評分方法，也可以采用共識打分法，即所有人就評分達(dá)成一致；對于分布范圍大的分?jǐn)?shù)，要做出解釋說明然后重新打分。典型質(zhì)疑方案必須滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什么？為什么這些標(biāo)準(zhǔn)重要？還有其他需要考慮的標(biāo)準(zhǔn)嗎？評分的依據(jù)是什么？這個方案可能的風(fēng)險是什么?如何躲避?工具方法收益/實施難度評估矩陣矩陣評估法六頂思考帽風(fēng)險分析表收益收益/實施難度矩陣實施難度矩陣快速獲勝浪費時間重大機遇專門努力不容易實施容易實施收益小收益大矩陣評估法矩陣評估法評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重方案12312345加權(quán)得分分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)評分原因分?jǐn)?shù)權(quán)重