項目管理知識點

1、精品簡答：（需要背）（緒論） 1.簡述項目管理十大知識體系。 （重點）綜合管理范圍管理時間管理成本管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理項目相關(guān)者管理（第二章） 2.簡述構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇。產(chǎn)生部分1）市場研究發(fā)現(xiàn)新的投資機會。2）解決上層系統(tǒng)運行存在的問題或困難。3）實現(xiàn)上層組織的發(fā)展戰(zhàn)略。4）通過工程信息尋求項目業(yè)務(wù)機會。5）通過生產(chǎn)要素合理組合，產(chǎn)生項目機會。選擇部分1）上層系統(tǒng)問題和需求的現(xiàn)實性。2）考慮到環(huán)境的制約，充分利用資源和外部條件。3）充分發(fā)揮自己的長處。4）淘汰明顯不現(xiàn)實或沒有使用價值構(gòu)思，選擇有價值和可能性強的3. 目標因素之間的爭執(zhí)及解決方法。 （重點）welc

2、ome精品1）強制性目標和期望性目標發(fā)生爭執(zhí)。首先滿足強制性目標。2）強制性目標因素之間的爭執(zhí)?？紤]重新構(gòu)思和市場調(diào)查消除一個強制目標3）期望性目標之間的爭執(zhí)。采用優(yōu)化的方法追求經(jīng)濟指標最大化確定優(yōu)先級以確定先滿足那個指標。4. 項目選擇的審查依據(jù)1）通過項目能夠有效的解決上層系統(tǒng)的問題，滿足上層系統(tǒng)的需求2）項目符合上層系統(tǒng)的戰(zhàn)略，以項目對戰(zhàn)略的貢獻作為選擇尺度。3）使企業(yè)現(xiàn)有資源得到充分利用。4）通過風險分析，選擇成就期望值大的項目。（第五章） 5.簡述虛擬組織的特點和應(yīng)用條件。優(yōu)點1）組織結(jié)構(gòu)無層級或扁平化，需求自主決策，以提高效率。2）實現(xiàn)了信息資源和智力資源的共享。3）組織成員在組織

3、中地位平等，公擔風險，互惠互利。4）組織有高度的靈活性和活力。welcome精品缺點1）控制力弱。 2）容易導(dǎo)致信息反饋失真和項目失控。3）需要更多時間協(xié)調(diào)組員，做好溝通，激勵以提高效率。應(yīng)用條件（重點）1）需要大量的知識和信息的項目。2）需要現(xiàn)代信息技術(shù)的使用。3）人素質(zhì)的提高， 項目信任是虛擬組織取得成功的關(guān)鍵，是組織順利運行的基礎(chǔ)。4）需要組織成員項目協(xié)調(diào)，配合形成有效的管理系統(tǒng)和規(guī)范。5）組織成員具有高度一致的價值觀和目標，有合作共贏的理念。（第十七章） 6.簡述風險管理的主要工作。1）風險識別，確定風險種類，進行系統(tǒng)規(guī)劃。2）風險分析，對項目進行定性和定量分析。3）制定風險管理計劃。

4、4）實施風險監(jiān)測和控制，對項目全壽命期進行監(jiān)控。7. 風險的應(yīng)對措施。（重點）welcome精品1）回避風險大的項目，選擇風險小的。2）采取詳細技術(shù)，組織和管理措施。3）購置保險金，要求對方提供擔保。4）合理備置風險準備金。5）采取合作方式共同承擔風險。6）采取多領(lǐng)域，多方面，多項目的投資以分散風險。紅色為筆記補充部分單選，多選（需要聯(lián)合實際項目思考理解 不用死記硬背）1. 區(qū)分 項目與日常作業(yè)。項目：有具體開始和結(jié)束時間，一次性，較新穎缺少管理經(jīng)驗，不確定性多。日常作業(yè)（非項目）：重復(fù)性，不確定性少。2.工程項目的特征。 P16可交付性特定性制約性一次性復(fù)雜性特殊的組織和法律條件3.項目的壽

5、命周期和階段劃分。P191）前期策劃階段 2 ）設(shè)計和計劃階段3 ）施工階段4) 移交運營階段 5 ）拆除階段welcome精品成本和人員制備在最開始時最低，在向?qū)嶒炿A段進展時逐漸增高，在項目接近收尾時快速降低。成功完工的概率逐漸提高，風險和不確定性逐漸降低。項目利益相關(guān)者對項目特性的影響開始時最高，逐漸降低。4. 項目的成功標準 P27提交竣工的工程應(yīng)滿足預(yù)定的使用功能要求。在預(yù)算經(jīng)費內(nèi)盡可能完成。在預(yù)定的時間內(nèi)按計劃、有秩序、順利地完成工程建設(shè)。項目相關(guān)者各方都感到滿意。于環(huán)境協(xié)調(diào)，有可持續(xù)發(fā)展的前景和能力。5. 項目取得成功的條件 P28做好戰(zhàn)略管理，制定正確合理的目標和投資方向。上層對

6、項目的全力支持， 組建得力的管理組織， 對項目經(jīng)理充分授權(quán)， 按計劃投入資源，及時的溝通和協(xié)調(diào)，及時的審批和決策。工程的設(shè)計要求科學，經(jīng)濟，符合要求。有高質(zhì)量，高水平的項目管理。6. 分辨 項目自身和其他目標因素。P48welcome精品因素的種類：問題的解決程度與工程建設(shè)相關(guān)的目標（自身目標）其他目標。詳細見書P487. 分辨 目標因素的種類 P51按性質(zhì)：強制性目標和期望目標按表達方式：定量目標和定性目標詳細見書P518.項目需要的范圍是 優(yōu)化的范圍 。9.項目分解方法（給你一個分解過程問你是按什么分解的）1）結(jié)構(gòu)化分解方法（ 1）按功能區(qū)間分解產(chǎn)品結(jié)構(gòu)按平面或空間位置進行分解功能要素（

7、2）按技術(shù)要素進行分解2）過程化分解方法（1）按主要階段（2）按專業(yè)工作的內(nèi)容劃分（3 ）按管理工作的內(nèi)容劃分10. 項目分解過程分析工程的主要組成部分分成n 個部分（子項目）welcome精品研究子項目特點，以及完成它所需的活動，進一步分解（工作包）重復(fù)分析，至整個任務(wù)分解足夠詳細，分布到人，可估算工期費用。繪制項目分解結(jié)構(gòu)圖分析分解結(jié)果的正確性，完整性，規(guī)范性。簽字確認，代碼編制。確定有無缺略并補充。11. 項目工作分解的基本原則 P811）應(yīng)在各層次上保持項目內(nèi)容上的完整性和合理性，分解結(jié)果代表項目的范圍和組成部分。2）一個項目單元不能交叉屬于兩個上層單元。3）由一個上層單元分解出來的多

8、個下層單元應(yīng)具有相同的性質(zhì)。4）項目單元能區(qū)分不同責任者和工作內(nèi)容。5）符合項目實施者的要求和后繼管理工作的需求。6）具有一定的彈性，要求適當詳細程度。12. 什么是工作包？與上一層級次相應(yīng)關(guān)聯(lián)。 （關(guān)聯(lián)性）責任能具體落實到個人。 （責任劃分到人）welcome精品可確定工期和實際預(yù)算，符合人員和資源的要求。(非常詳細 )13. 什么是界面？界面的分類？界面就是項目作用系統(tǒng)之間的結(jié)合。詳細見書（p84 p85 ）14. 工程項目組織的特殊性。 （P94 ）1）項目組織具有很明確的目的性，項目目標和任務(wù)是決定項目組織結(jié)構(gòu)和運行的重要因素。2）項目結(jié)構(gòu)分解出來的任務(wù)都應(yīng)該無一遺漏的落實到承擔者，項

9、目組織的完整性。3）項目組織都是一次性的，暫時的，具有臨時組合的特點。4）項目組織與企業(yè)組織之間有復(fù)雜的關(guān)系。權(quán)責利關(guān)系資源分配關(guān)系信息交往組織常常依附于企業(yè)5）工程項目內(nèi)部存在多種形式的組織關(guān)系。專業(yè)與行政關(guān)系合同或由合同定義的管理關(guān)系6）項目組織是柔性組織具有高度彈性、可變性、不穩(wěn)定性。7）很難建立組織文化。15. 工程項目組織的基本原則 P951）目標統(tǒng)一原則 2 ）權(quán)責利平衡原則3 ）適用性和靈活性原則welcome精品4）組織制衡原則 5 ）保證組織成員和責任的連續(xù)性和統(tǒng)一性6）減少管理層次，組織扁平化7 ）合理授權(quán)和分權(quán)16. 項目組織策劃的過程。（需要熟悉流程 P101 ）三因素

10、： 1）資本結(jié)構(gòu) 2）承發(fā)包方式 3）項目管理方式過程1）策劃前市場調(diào)查，制約條件分析，基礎(chǔ)設(shè)計并進行項目分解。2）確定組織策略和管理模式。3）實施者任務(wù)，承發(fā)包策劃，招標和合同策劃工作， 起草招標文件和合同文件。4）管理工作安排，確定管理模式，組建項目經(jīng)理部或管理小組，管理組織職能分解和落實，管理工作流程設(shè)計。5）由招標文件、合同文件和項目手冊確定策劃結(jié)果。17. 項目融資的特點和模式。 P103特點 :1) 融資主體至少有項目發(fā)起人、項目公司、貸款方三方。2) 項目公司是項目中的主體。3) 項目貸款人向項目貸款。4) 項目融資是一種無追索權(quán)或有限追索權(quán)的融資或貸款方式。welcome精品5

11、) 項目公司是獨立法人。6) 貸款者有權(quán)參與項目建設(shè)、管理和運營等。7) 項目周期長，資金數(shù)額巨大，涉及面廣。8) 貸款人承擔的風險大，需要擔保。融資模式：1）PPP 模式，私人企業(yè)和政府合作參與公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。優(yōu)點：既能發(fā)揮政府的在資金和行政方面的優(yōu)勢，又能發(fā)揮民營企業(yè)在 資源整合與經(jīng)營上的優(yōu)勢。2）PFI 模式，私人主動參與項目融資的方式。優(yōu)點：私人主動參與提供資源，能實現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化。融資實施模式：1）BOT 模式，即建造經(jīng)營移交的方式。18. 工程項目的承發(fā)包方式 P1051）平行分包，業(yè)主統(tǒng)協(xié)管理所有分包商，管理工作太繁瑣，只有業(yè)主和承包商有合同關(guān)系，承包商之間沒有合同關(guān)系。出

12、發(fā)點業(yè)主可以全方面管理項目。2）EPC（總承包），承包商向業(yè)主承擔全部工程責任。特點：出發(fā)點業(yè)主擁有極大的便利能夠形成統(tǒng)一的管理系統(tǒng)welcome精品承包商為業(yè)主提供全過程， 全方位的服務(wù)。能夠極大的調(diào)動承包商的積極性。對承包商的能力有很大的要求。3）DB （設(shè)計 - 施工總承包）4）DM （設(shè)計 - 管理總承包）5）CM （非代理型承包）CM 出發(fā)點縮短工期，分段設(shè)計，分段招標，分段施工。6）PMC （風險型總承包）業(yè)主與承包商簽訂風險合同，由承包商承擔全部風險。出發(fā)點業(yè)主不承擔風險。7）DBO （聯(lián)合體承包）業(yè)主與承包商簽訂設(shè)計 - 建造 - 運行總合同。 承包商通常為設(shè)計單位、 施工承包

13、商和運營維護單位組成的聯(lián)合體。出發(fā)點優(yōu)化費用。19. 學會分辨工程項目組織形式： P1121）直線式組織形式優(yōu)點：保證單線領(lǐng)導(dǎo)項目經(jīng)理權(quán)責大信息流通快，便于控制權(quán)責利一致，責任劃分明確缺點：項目較多時，資源不能達到充分合理利用對項目經(jīng)理的能力要求大welcome精品不能保證信息流通的速度和質(zhì)量適用：中小型項目，不適用于大型工程。2）職能式組織形式優(yōu)點：強調(diào)職能部門和職能人員專業(yè)化作用大大提高項目組織內(nèi)的職能管理水平提高項目整理效率，項目經(jīng)理主要負責協(xié)調(diào)缺點：客戶并不是關(guān)注的重心部門工作方式面向本部門而不是面向問題無法確定責任承擔人項目和客戶之間存在多個管理層次積極性不高跨部門交流困難適用于：優(yōu)

14、先需要專業(yè)性強的項目和大型項目。3）矩陣式組織形式（最好的組織形式）優(yōu)點：任務(wù)分配明確，全責劃分明確，管理職責明確易于管理，成員之間溝通，協(xié)調(diào)方便，爭執(zhí)少。有機結(jié)合項目管理和職能管理兩個管理系統(tǒng)缺點：組織效率低成本高項目工作過程不均衡，帶來資源計劃和供應(yīng)困難需要大量項目經(jīng)理，需要大量資源，需要很強的控制與計劃系統(tǒng)適用于：特大型項目或同時進行多個項目。20. 學會分辨企業(yè)中的項目組織方式 P115企業(yè)中的項目主要以投資，市場研究，科研技術(shù)，管理型項目，也有工程項目。welcome精品1）寄生型組織形式（非正式的組織形式）優(yōu)點：寄生于企業(yè)組織，不需要建立新的組織機構(gòu)，對企業(yè)影響小。管理費用低組織設(shè)

15、計靈活缺點：項目經(jīng)理很少有管理權(quán)利，無法對其結(jié)果負責。結(jié)構(gòu)狹隘，不全面對環(huán)境適應(yīng)力差項目責任感和凝聚力不強對正式項目存在或多或少的影響。適用于：成本低，風險低，規(guī)模小的項目2）獨立式組織形式（被稱為企業(yè)中的企業(yè)， 項目結(jié)束后可以解散重組其他項目）優(yōu)點：完全集中項目參加者的力量于項目，工作效率高協(xié)調(diào)容易， 內(nèi)部爭執(zhí)少，單一領(lǐng)導(dǎo)，指令唯一。能快速適應(yīng)環(huán)境的變化企業(yè)對項目的管理容易，不需要完全規(guī)范化的運作制度項目經(jīng)理全權(quán)負責，極大調(diào)動成員積極性。缺點：組織效率低，成本高工作過程不均衡，帶來資源計劃和供應(yīng)困難組織彈性和適應(yīng)性不強企業(yè)風險大持續(xù)時間長，費用大適用于：現(xiàn)實中很少有這種組織形式，除了特殊軍事

16、工程，如“兩彈一星”3）矩陣式組織形式（同上）綜合 19 ，20 需要看表P122前期策劃階段（寄生組織）可行性分析（直線式組織）計劃和設(shè)計（職能式）施工階段（矩陣式）運行階段welcome精品強職能化特征弱職能式弱矩陣平衡式強矩陣項目式弱項目化特征強21. 虛擬項目組織（多方簽訂合同形成項目組織）適用于：突遇型機遇22. 組建項目團隊組織結(jié)構(gòu)策劃人員獲取組建項目團隊人員安排授權(quán)工作規(guī)范制度1）招聘新成員項目經(jīng)驗系統(tǒng)知識解決問題的能力可用性溝通能力2）召開第一次項目會議團隊成員彼此適應(yīng)強調(diào)項目的目標按方法進行討論會議形式展現(xiàn)項目3）解決沖突了解沖突來源解決方法（妥協(xié)，協(xié)調(diào)，讓步，強制）4）獎勵

17、團隊成員金錢名譽5）了解環(huán)境政治法律低團隊績效高低開始適應(yīng)規(guī)范成效解散高團隊精神低高低welcome精品23. 對項目經(jīng)理的要求和應(yīng)有的能力和類型P137 138要求1）有較高的素質(zhì) 2 ）有責任感 3 ）敢于挑戰(zhàn)和創(chuàng)新4）誠實守信 5 ）任勞任怨能力1）成熟的思維、判斷和隨機應(yīng)變的能力2）具有很強的溝通和激勵能力3）有較強的組織溝通和激勵能力4）較強的語言能力5）一定的工程技術(shù)能力24. 項目成本計劃影響的因素和精度 P1841）工程項目目標和范圍的確定性、工程技術(shù)深度和工程技術(shù)標準的精細程度2）所掌握的工程環(huán)境信息量和信息的準確性3）實施方案，工期、組織、技術(shù)、人員和資源的確定性4）所掌握

18、同類工程的歷史資料、共用的項目成本數(shù)據(jù)庫、國家或企業(yè)定額等的詳細程度和精確程度。5）其他制約因素，如環(huán)境，健康，安全，保護標準，風險等誤差程度：目標設(shè)計的計劃成本±30% 可行性研究± 20%初步設(shè)計±15%welcome精品施工圖±（ 5% 10% ）25. 按建筑工程成本要素分解結(jié)構(gòu)人工費材料費機械費 企業(yè)管理費利潤 規(guī)費 稅金等 （見書 P188 表）26. 資源計劃優(yōu)化方法參照書 P222 頁先給關(guān)鍵線路分人再給先開始的工作分人再給總時差最大的分人分步一段一段的移27. 工程質(zhì)量的主要管理原則 P2771）質(zhì)量管理是全面綜合性的工作2）不能片面追

19、求質(zhì)量，應(yīng)在成本最優(yōu)和達到設(shè)計要求的情況下盡量提高質(zhì)量3）質(zhì)量控制應(yīng)該防范于未然，避免質(zhì)量問題發(fā)生，降低質(zhì)量成本4）建立完成的質(zhì)量管理體系和信用體系，加強主動控制，減少現(xiàn)場監(jiān)督28. 工程質(zhì)量主要影響因素見書 p27929. 工程質(zhì)量管理的過程見書 p28030. 工程施工質(zhì)量控制要點、材料質(zhì)量控制、質(zhì)量檢查和監(jiān)督。welcome精品見書 p289 p290 p29131. HSE 管理計劃 p299 p300 p301 p302 p30332. 我國的項目環(huán)境評價制度P303 三同時污染治理的設(shè)施與主體工程同時進行、同時施工、同時投產(chǎn)運行33. 施工階段的環(huán)境管理（關(guān)鍵環(huán)節(jié)）P304 項目結(jié)束階段是環(huán)境管理的薄弱環(huán)節(jié)34. 不安全因素的判斷1）人的問題（主觀在人）人沒有使用安全用具或人把物品放在不安全