物流業(yè)務(wù)管理創(chuàng)新流程圖

1、8 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新 追尋第三利潤源泉早在20世紀(jì)60年代，美國經(jīng)濟學(xué)家多拉格就說，"物流是經(jīng)濟的黑暗大陸"。提醒人們要對低效、落后的局面實行變革。目前，我國的物流費用平均達到，蔬菜食品類達到；據(jù)專家測算，物流過程占用的時間幾乎占整個生產(chǎn)過程的。而美國平均的物流費用占貨價的，最高為；英國平均為·，最高。現(xiàn)代物流被認為是繼制造業(yè)利潤和商業(yè)利潤之后的"第三利潤源泉"。有關(guān)專家甚至指出：物流管理已成為增強企業(yè)、產(chǎn)品競爭力的最后疆界，成為21世紀(jì)企業(yè)與企業(yè)大比拼的主要陣地之一?，F(xiàn)代企業(yè)激烈競爭的結(jié)果使生產(chǎn)企業(yè)和商業(yè)企業(yè)都進入一個微利時代，產(chǎn)品的成

2、本和利潤也變得非常透明。各個企業(yè)之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、市場運作的各個方面，不僅是在技術(shù)、人才上展開，同時也在物流和供應(yīng)鏈方面展開，而企業(yè)物流服務(wù)之間的競爭將會更加激烈。在生產(chǎn)、銷售現(xiàn)場成本控制已比較充分的情況下，實行科學(xué)的物流管理已成為降低成本、提高效益的最重要途徑之一。8.1 業(yè)務(wù)流程與物流管理創(chuàng)新企業(yè)報告 目前，省一些企業(yè)已充分認識到加強物流管理是提高企業(yè)效益的有效途徑，開始建立現(xiàn)代物流管理體系，并已顯現(xiàn)效益。海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，使物流能力成為海爾的核心競爭能力；東大化工、魯能物資與濰坊發(fā)電廠根據(jù)行業(yè)特征進行物流整合，開發(fā)第三利潤源；煙草以“客戶”為著

3、手點，實現(xiàn)了物流、商流、資金流再造，初步建立了以“一流兩層四系統(tǒng)”為特征的現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)體系。 各企業(yè)實施物流管理創(chuàng)新的容不同、步驟不同，但是效果卻是一樣的，即增加企業(yè)效益，提升企業(yè)競爭力，適應(yīng)國際化需要。8.1.1海爾集團:以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造海爾集團是一個以家電為主，集科研、生產(chǎn)、貿(mào)易及金融各領(lǐng)域為一體的國際化企業(yè)。1999年海爾開始實施國際化戰(zhàn)略，在全集團圍對原來的業(yè)務(wù)流程進行了重新設(shè)計和再造，并以“市場鏈”為紐帶對再造后的業(yè)務(wù)流程進行整合，在業(yè)務(wù)流程上與國際化大公司全面接軌,實現(xiàn)國際化海爾的效率和效益,大大提升了海爾的國際競爭力，取得了前所未有的經(jīng)營效果。一、以“市場鏈”為紐

4、帶的業(yè)務(wù)流程再造提出的背景在人類進入二十一世紀(jì)之際，以信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為代表的高新技術(shù)正全速把企業(yè)帶入一個新經(jīng)濟時代，企業(yè)經(jīng)營國際化、全球經(jīng)濟一體化已成為一種主流趨勢。在這種形勢下，企業(yè)只有滿足用戶的個性化需求，才能從根本上贏得“市場”競爭的優(yōu)勢。這就要求企業(yè)員工的素質(zhì)、生產(chǎn)能力、布局、組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)個性化的市場要求。個性化不是一句空話，沒有與個性化需求相適應(yīng)的員工創(chuàng)新力和責(zé)任心的提升，企業(yè)就談不上競爭力，更談不上與國際化大企業(yè)的競爭，而解決這些問題的根本在于從組織層次上必須對原有的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計和再造，提升業(yè)務(wù)流程適應(yīng)市場的速度，在流程上與國際接軌；從員工層次上提升責(zé)任心和創(chuàng)新能力

5、，建立起員工的責(zé)任心和個性化需求有機聯(lián)系的管理創(chuàng)新機制，海爾以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造就是在這種背景下提出的。二、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的涵以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造主要是指以海爾文化和OEC管理模式（即日事日畢，日清日高管理法）為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施三個“零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。（一）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的含義“市場鏈”主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)部，在集

6、團的宏觀調(diào)控下，把企業(yè)部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來的單純行政機制（即縱向的依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào);下級只服從上級，只對上級負責(zé)）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場定單轉(zhuǎn)變成一系列部市場定單，形成以“定單”為中心、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場鏈”。“業(yè)務(wù)流程再造”是指從根本上對原來的業(yè)務(wù)流程做徹底的重新設(shè)計，把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程。每一個業(yè)務(wù)流程都

7、有直接服務(wù)的顧客；領(lǐng)導(dǎo)面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策自主權(quán)；每一個業(yè)務(wù)流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算；企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得了顯著的改善。（二）以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要特征滿意顧客具體特征有以下幾個方面：1.以SST為手段：SST是指索酬、索賠、跳閘的第一個拼音字母的集成，其中跳閘是指在定單履行的過程當(dāng)中出現(xiàn)問題時，由利益相關(guān)的第三方制約并解決問題。再造后形成的業(yè)務(wù)流程體系通過索酬、索賠和跳閘手段，形成業(yè)務(wù)流程“市場鏈”，在每一流程的上道工序崗位與下道工序崗位通過索酬、索賠和跳閘手段，形成崗位之間的“市場鏈”。2.以

8、流程再造為核心：流程再造從根本上對原來的組織結(jié)構(gòu)進行重新設(shè)計和整合，從原來直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成平行的流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化管理資源和市場資源的配置，實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、信息化和網(wǎng)絡(luò)化，從結(jié)構(gòu)層次上提高企業(yè)管理系統(tǒng)的效率和柔性。3.以“定單”為憑據(jù)：商流本部從外部客戶獲得定單開始，以完成客戶定單為目標(biāo)，根據(jù)業(yè)務(wù)流程順序分解成一系列部流程“定單”，通過部“定單”的履行達到完成終端客戶的定單目標(biāo)，流程之間以“定單”為憑據(jù)，形成市場契約關(guān)系。4.以企業(yè)文化和OEC管理為平臺：OEC管理貫穿企業(yè)整個部市場鏈，流程之間的部“定單”履行以O(shè)EC管理為保障，通過索酬、索賠和跳閘手段，在規(guī)定的時間、地點、和條件

9、下迅速完成“定單”的各項容。5.以追求顧客滿意度最大化為目標(biāo)：通過“市場鏈”，把終端客戶的滿意度無差異地傳遞給每一個業(yè)務(wù)流程和崗位，使每一個流程都有自己的直接“顧客”，每一個流程都與“市場”零距離。流程的工作方式是針對“顧客”的要求“主動做”，而不是“等待向上級請示后再做”，從而快速滿足顧客的個性化要求。6.價值分配市場化：再造后所有的業(yè)務(wù)流程與崗位的收益不再是大鍋飯，而是全部由自己服務(wù)的“顧客”來支付。三、以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造的主要容與做法（一）構(gòu)建部業(yè)務(wù)流程及其經(jīng)營關(guān)系1.集團部的核心流程和支持流程的建立組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以前,海爾集團為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu),集團下設(shè)六個產(chǎn)品本部，每

10、個本部根據(jù)具體的產(chǎn)品不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部分別設(shè)有資材、規(guī)劃、財務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗等職能處室。同時集團下設(shè)規(guī)劃、財務(wù)、人力、法律、營銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關(guān)系；產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關(guān)系；產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。在這種組織機構(gòu)下，集團是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這樣形成的業(yè)務(wù)流程是縱向一體化的結(jié)構(gòu)，可用圖1形象的表示出來?？v向一體化創(chuàng)新定單實施的開發(fā)支持流程（3R）保證已有定單實施的基礎(chǔ)支持流程（3T）R&

11、;DTCMHRTPMCRTQM創(chuàng)造定單獲取定單全球供應(yīng)鏈資源全球用戶資源物流本部產(chǎn)品本部全球商流初期易于控制強化管理和解決混亂的局面，但規(guī)模一大就暴露出其弊端。JIT定單加速流產(chǎn)品事業(yè)部商流海外推執(zhí)行定單OEC海爾文化圖1：縱向一體化結(jié)構(gòu)圖2：同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)海爾集團根據(jù)國際化發(fā)展思路，對原來的事業(yè)本部制的組織機構(gòu)進行戰(zhàn)略性調(diào)整：把原來各事業(yè)部的財務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來，整合成商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團統(tǒng)一營銷、采購、結(jié)算；把集團原來的職能管理資源進行整合，形成創(chuàng)新定單支持流程3R（R&D研發(fā)、HR人力資源開發(fā)、CR客戶管理），和保證定單實施完成的基

12、礎(chǔ)支持流程3T（TCM全面預(yù)算、TPM全面設(shè)備管理、TQM全面質(zhì)量管理），3R和3T支持流程是以集團的職能中心為主體，注冊成立獨立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務(wù)競爭力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實施；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)JIT定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對市場的、完整的物流、商流等核心流程體系和3

13、R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。橫向網(wǎng)絡(luò)化同步業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)可用圖2表示。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一位員工，使每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”

14、的目標(biāo)，即：質(zhì)量零缺陷、服務(wù)零距離、流動資金零占用，下面用圖表（圖3）的形式來說明海爾三個零的目標(biāo)。2.核心流程和支持流程部的流程的建立核心流程部的流程建立（以商流為例進行說明）：商流部建立企劃部、市場資源部、廣告部和全國各地工貿(mào)公司。全國各地工貿(mào)公司設(shè)產(chǎn)品線和區(qū)域線。這樣商流部便形成以產(chǎn)品線、市場資源部、區(qū)域線為核心流程，以企劃部和廣告部為支持流程的橫向網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。在商流的核心流程當(dāng)中產(chǎn)品線主要負責(zé)市場“定單”的獲得和產(chǎn)品的直銷工作；市場資源部主要負責(zé)營銷渠道的建設(shè)和管理；區(qū)域線主要負責(zé)商業(yè)單位“定單”執(zhí)行及回款的控制。在商流的支持流程中，企劃部主要負責(zé)“定單”的分解及商流的總體規(guī)劃；廣告部

15、主要負責(zé)集團廣告的策劃和媒體管理。質(zhì)量零缺陷不斷改善管理職責(zé)管理人員設(shè)計制造采購環(huán)境顧客需求質(zhì)量改善室測量、分析和改進輸出商品 投放商品輸入質(zhì)量零缺陷體系持續(xù)提高顧客滿意為滿足倒 形投放的并行工程的資源整合顧服信息商品實現(xiàn)OEC海爾文化服務(wù)零距離的定單流系統(tǒng)的持續(xù)提高服務(wù)零距離滿足定單需求創(chuàng)造客戶需求營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)定單實現(xiàn)支持系統(tǒng)OEC+計算機輔助不斷改善同步BOM顧客需求創(chuàng)造有價值的定單基本定單+可變項投放采購JIT及時配送JIT送貨到戶JIT分供方網(wǎng)絡(luò)配送系統(tǒng)開發(fā)高附加值商品：基本模塊+可選項柔性制造實現(xiàn)B2X定單OEC海爾文化零營運資本物流產(chǎn)品部?天?天商流海外推？天?天？天?天 億/日收

16、 億/日付 億/日付 億/日收 億/日付 億/日收 億/日收 億/日付 億/日收圖3：海爾“三個零”目標(biāo)的過程方法模型支持流程部子流程的建立(以人力資源開發(fā)中心為例進行說明)：人力資源開發(fā)中心部設(shè)立生產(chǎn)效率組、市場效率組、培訓(xùn)部。這樣人力資源開發(fā)中心部形成以生產(chǎn)效率組和市場效率組為核心流程，以培訓(xùn)部和中心人力主管為支持流程的部業(yè)務(wù)流程。生產(chǎn)效率組長和市場效率組長分別通過現(xiàn)狀的調(diào)查研究，從“市場”（生產(chǎn)效率組的“市場”指各產(chǎn)品事業(yè)部，市場效率組的“市場”指商流、物流、資金流）獲得需要提高效率的定單，將定單傳遞給人力主管和人事、分配、用工、培訓(xùn)管理員，由他們操作完成定單，滿足顧客需求，從而獲得報酬

17、，這樣就形成人力資源開發(fā)中心的核心流程。在核心流程的業(yè)務(wù)操作過程當(dāng)中，人力主管、分配管理員、用工保險管理員、人事管理員要分別從中心主管(包括中心效率主管、分配主管、用工保險主管和人事主管)獲得信息、政策及平臺等方面的支持；培訓(xùn)管理員需要從培訓(xùn)部獲得培訓(xùn)課題、教材、設(shè)備等方面的支持，這樣就形成了中心主管和培訓(xùn)部為主的支持流程。3.流程的崗位負債經(jīng)營機制的確立流程再造后，員工工作行為是對“顧客”負責(zé)，而“顧客”滿意是動態(tài)的，是個性化的，反過來要求每一個員工必須不斷創(chuàng)新，這種激勵約束機制就是負債經(jīng)營機制。簡單的說，負債經(jīng)營機制就是將企業(yè)以前無償給員工使用的資源（如設(shè)備、工具、材料等）轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒褂茫?/p>

18、企業(yè)給員工提供的這些資源就是員工的負債。員工經(jīng)營這些資源就必須運用創(chuàng)新的辦法使資源增值。負債經(jīng)營機制的確立實際上經(jīng)歷了兩個發(fā)展階段。第一階段是以O(shè)EC管理為平臺,通過“市場鏈”把每個員工自己的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合起來。每個人都有一個“市場”,每個人根據(jù)“市場”的需求(與“市場”簽定SST合同/契約)確定自己的主項指標(biāo)和輔項指標(biāo),并且量化指標(biāo)及酬勞。通過3E卡（OEC管理）進行控制,每天都有差異，每天都有索酬，如果服務(wù)不到位，每天都有索賠。每個人的收入都用目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)來衡量，只要每個人的工作都達到目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)效果，那么他就能獲得較高的收入。在“市場鏈”運行過程中，如何進一步把“市場鏈”對員工的目

19、標(biāo)牽引作用和激勵作用與企業(yè)經(jīng)營資源最有效的利用結(jié)合起來，始終瞄準(zhǔn)“顧客”的個性化需求來提高競爭力和美譽度，海爾提出了負債經(jīng)營方式。負債經(jīng)營的過程首先確定負債資源，建立負債經(jīng)營計算平臺，對比國際先進水平、本企業(yè)上一年度最高水平，確定資源增值的目標(biāo)。通過競標(biāo)的形式確定經(jīng)營自我的創(chuàng)新主體，然后創(chuàng)新主體與下一流程簽定負債經(jīng)營合同，明確SST標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營負債資源，最后達到資源增值的目標(biāo)。4.建立部價格體系以下僅列舉幾個主要流程之間的部價格體系的建立，其它流程之間價格體系雷同。產(chǎn)品事業(yè)部與商流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部的銷售費用占銷售額的比例作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的銷售費

20、用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出商流從事業(yè)部采購價，即采購價=產(chǎn)品市場價格×（1-折扣比例）。產(chǎn)品事業(yè)部與物流的價格體系是根據(jù)整合前產(chǎn)品事業(yè)部每批次采購物品所需的采購費用作為基數(shù)（以后根據(jù)上年度的采購費用作為基數(shù)），以此為標(biāo)準(zhǔn)，雙方通過協(xié)商確定新的折扣比例，核算出事業(yè)部從物流的采購價，即采購價=物流采購價×（1+折扣比例）。5.建立流程（崗位）的業(yè)績評價體系和價值分配體系“市場”工資模式流程再造前后業(yè)績評價和分配體系截然不同，以海外出口舉例如圖4所示： 代表外部效果滿足客戶需求的產(chǎn)品 50%應(yīng)發(fā)假設(shè)備貨經(jīng)理生產(chǎn)備貨商務(wù)經(jīng)理制單出運市場定單市場經(jīng)

21、理工資總額85*100%=8520%30%工資流客戶工資總額100元出運85萬元產(chǎn)品100萬元的產(chǎn)品100萬元定單貨物出運85萬$定單流市場計劃定單100萬元97元85×20%=17元100×30%=30元100×50%=5元計酬用職能管理方法計酬8580=5元50元85元8050=30元用流程咬合方法計酬圖4：業(yè)績評價與分配體系 我們假設(shè)以100萬元的定單計劃。對應(yīng)酬勞為100元的定單流為例，來描述整合前后的流程（崗位）業(yè)績評價體系和價值分配體系的變化。假設(shè)完成100萬元定單的三個流程市場經(jīng)理、備貨經(jīng)理、商務(wù)經(jīng)理分別占工作量的50%、30%、20%（此比例的分解

22、在實際操作中主要依據(jù)海爾集團的計效聯(lián)酬和點數(shù)工資方案中各崗位之間的計效或點數(shù)關(guān)系確定）。市場經(jīng)理從市場獲得了100萬元的定單并把定單轉(zhuǎn)化到備貨經(jīng)理；備貨經(jīng)理根據(jù)定單計劃完成100萬元的備貨；但是商務(wù)經(jīng)理卻由于自己的原因只完成85萬元的定單出運。在整合前三人的收入分別為：市場經(jīng)理100×50%=50元；備貨經(jīng)理100×30%=30元；商務(wù)經(jīng)理85×20%=17元。合計企業(yè)支出97元工資，但是根據(jù)100萬元定單對應(yīng)100元的關(guān)系，根據(jù)實際市場效果企業(yè)只應(yīng)該支付85元的工資，也就是說企業(yè)在這種評價體系和分配體系下多支出12元的工資。在整合后，三者成為一種“購買”關(guān)系，即

23、市場經(jīng)理向備貨經(jīng)理提供100萬元的定單，備貨經(jīng)理應(yīng)該支付市場經(jīng)理酬勞50元；備貨經(jīng)理向商務(wù)經(jīng)理提供100萬元的貨物，商務(wù)經(jīng)理應(yīng)該支付備貨經(jīng)理80元酬勞；商務(wù)經(jīng)理向市場出運100萬元的貨物可獲得100元的酬勞。根據(jù)以上的關(guān)系，商務(wù)經(jīng)理實際出運85萬元貨物，應(yīng)該獲得85元酬勞，購買備貨經(jīng)理100萬元的貨物用掉80元，實際獲得酬勞5元；備貨經(jīng)理得到80元酬勞，購買市場經(jīng)理的100萬元定單用掉50元，備貨經(jīng)理實際得到30元；市場經(jīng)理得到50元酬勞，如下圖5所示。商務(wù)經(jīng)理獲得的85元酬勞，其中需拿出80元用來支付當(dāng)初購買備貨經(jīng)理100萬元定單的產(chǎn)品，商務(wù)經(jīng)理實得5元根據(jù)實際產(chǎn)生的市場效果，企業(yè)支付85元

24、酬勞市場效果商務(wù)經(jīng)理備貨經(jīng)理市場經(jīng)理圖5：酬勞流示意圖備貨經(jīng)理得到80元，需拿出50元做為當(dāng)初購買市場經(jīng)理100萬元定單的酬勞，商務(wù)經(jīng)理實得30元市場經(jīng)理實得50元這些復(fù)雜的計算辦法全部作成軟件，利用計算機來計算每個人的酬勞，資金流推進本部把實際的出口創(chuàng)匯額輸入計算機、企劃部門把產(chǎn)品的產(chǎn)量輸入計算機，各崗位得到的酬勞便自動生成。我們把這種評價體系和分配體系形象的稱為“市場”工資模式。6.以O(shè)EC 作為業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)管理OEC 管理是海爾集團業(yè)務(wù)流程再造的一個主要平臺，無論是流程管理，還是崗位管理，無論是負債經(jīng)營，還是市場鏈，都是以O(shè)EC為基礎(chǔ)和保障的。OEC的核心是體現(xiàn)在每一個崗位、每一流程都

25、有一個3E卡?？傊鲜隽鶄€方面的實施都離不開OEC管理。（二）支持流程與核心流程的整合1.支持流程與核心流程的整合支持流程必須要向核心流程提供一步到位的服務(wù)和有效的指導(dǎo)，核心流程才能在外部市場上取得更好的銷售成績，才能據(jù)此付費給支持流程，兩個流程之間的關(guān)系是相互支持、相互制約、互為“市場”。它們之間的關(guān)系是契約關(guān)系。業(yè)務(wù)流程再造前后職能管理業(yè)務(wù)發(fā)生了一系列變化，職能部門過去主要是行使管理職能，整合后職能部門變成獨立核算的服務(wù)型公司，主要是行使服務(wù)職能。只有被服務(wù)單位對服務(wù)效果認可了，才能從被服務(wù)單位獲得報酬。下面以人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比為例來說明發(fā)生的變化，如表一所示。表

26、一：人力資源開發(fā)中心和技術(shù)中心流程整合前后的對比：部門對比容整合以前整合以后人力資源開發(fā)中心職能職能指導(dǎo)、監(jiān)控作用：發(fā)現(xiàn)并糾正各單位勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題職能服務(wù)作用：為各單位提供勞動人事管理、效率提高等服務(wù)，各單位在勞動人事管理過程中出現(xiàn)的問題是本部門部的問題職責(zé)1.負責(zé)各單位的勞動人事管理總體指導(dǎo)政策的制訂2.監(jiān)控指導(dǎo)各單位進行勞動人事管理,發(fā)現(xiàn)管理過程中的問題并指導(dǎo)監(jiān)控糾正，問題責(zé)任在事業(yè)部3.監(jiān)控指導(dǎo)各單位員工培訓(xùn)工作1.負責(zé)各單位效率的提高,效率提高得到單位的認可后，從中索取酬勞2.負責(zé)各單位勞動人事管理工作,如果管理中出現(xiàn)問題將受到各單位的索賠3.負責(zé)依據(jù)各單位提出的培訓(xùn)要求

27、,設(shè)計培訓(xùn)課題,并組織進行培訓(xùn),培訓(xùn)效果達到各單位的要求,向被培訓(xùn)單位索酬,否則將被索賠經(jīng)濟關(guān)系由集團支付所有費用開支，旱澇保收中心負責(zé)的其他公司運作的效率提高得到認可后,獲得的酬勞支付所有的費用開支技術(shù)中心職能對下屬產(chǎn)品事業(yè)部進行技術(shù)指導(dǎo)監(jiān)控、考核為產(chǎn)品事業(yè)部提供滿足市場需求的新產(chǎn)品職責(zé)根據(jù)產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，設(shè)計開發(fā)新產(chǎn)品根據(jù)市場上的用戶需求，向產(chǎn)品事業(yè)部提供適應(yīng)市場需求的新產(chǎn)品，經(jīng)濟關(guān)系設(shè)計的新產(chǎn)品只要符合產(chǎn)品事業(yè)部提出的要求，便可以得到酬勞，酬勞支付與新產(chǎn)品的產(chǎn)量掛鉤，酬勞一般按照兩個階段支付，新產(chǎn)品達到一定的產(chǎn)量后支付一半的酬勞，再達到一定的產(chǎn)量后支付另一半酬勞。新產(chǎn)品的開發(fā)人員只

28、關(guān)心產(chǎn)品的產(chǎn)量，而對產(chǎn)品的市場效果、成本、質(zhì)量狀況及產(chǎn)品的長遠性不關(guān)心。設(shè)計的新產(chǎn)品必須具備一定的市場競爭力，必須在市場上有銷量才能得到酬勞，酬勞的支付一般分為四個階段，各階段兌現(xiàn)額度主要考核產(chǎn)品實際銷售量、毛利率、質(zhì)量損失、社會返修率、新產(chǎn)品開發(fā)的難易程度等方面。新產(chǎn)品開發(fā)人員關(guān)心產(chǎn)品的市場效果與質(zhì)量狀況，提高了市場意識和搶定單意識。2、外部市場資源與部流程的整合縱向整合規(guī)定了在一個企業(yè)和其供應(yīng)商、銷售渠道、買方之間的各種活動的分工。例如，企業(yè)可以外購零配件而不是自制，或者將服務(wù)承包出去而不是擁有一個服務(wù)組織。同樣，營銷渠道可以代替企業(yè)實施許多分銷、服務(wù)和市場功能。海爾集團在1999年分別成

29、立了物流本部和商流本部，就是為了最大限度地整合市場資源，大幅度降低運營成本，取得整合的集成效益。其中最主要的部分，一是物流與分供方的“市場鏈”整合,納入國際化供應(yīng)商,實施全球化規(guī)模采購,借力整合郵政配送網(wǎng)絡(luò)；二是商流與銷售渠道的“市場鏈”整合,海爾集團提出了“商家設(shè)計,海爾制造”的與市場零距離營銷模式。物流與分供方的整合機制物流在經(jīng)營常被稱為“第三利潤源泉”，物流能力對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。分供方作為供應(yīng)鏈的起點，直接影響著物料供應(yīng)的及時性與生產(chǎn)制造的順利進行。物流整合開始后，第一步就是整合采購，將集團的所有事業(yè)部的物資集中采購，通過規(guī)模優(yōu)勢，納入國際化的供應(yīng)商，在全球圍采購質(zhì)優(yōu)價廉的零部件，既降

30、低了產(chǎn)品成本和提高了產(chǎn)品的競爭力，又保持了產(chǎn)品質(zhì)量的一致性。有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)計，通過與國際化分供方建立起密切合作的伙伴關(guān)系，實現(xiàn)了JIT采購。同時在部實施了企業(yè)資源計劃（ERP）計算機管理系統(tǒng)，通過以ERP為后臺的B2B網(wǎng)上采購與網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上支付，實現(xiàn)了集團部生產(chǎn)、庫存、銷售、財務(wù)、人力資源與外部供應(yīng)商和分銷商信息的共享與共同計劃，最大限度地縮短了采購周期。在儲運方面，統(tǒng)一運輸，優(yōu)化運輸網(wǎng)絡(luò)，通過SST機制整合郵政的配送網(wǎng)絡(luò)，為零距離銷售提供了保證。在生產(chǎn)物資配送方面，實施JIT送料，加快了庫存資金的周轉(zhuǎn)速度，減少了呆滯物資。流程再造前后物流對照如圖6所示。傳統(tǒng)沉淀水位半成品

31、原材料商業(yè)庫存成品庫存JIT送料JIT采購國際化分供方再造JIT配送用戶圖6：物流流程再造前后形象對比商流與銷售渠道的“市場鏈”整合海爾成立商流的目的在于整合資源，提高商品流通速度，擴大市場份額，在降低商品流通過程中的運行費用，提高人均效益。從產(chǎn)品到商品的流動過程即為商流，包括售前、售中、售后三部分, 商流由海外商流和國商流二大部分構(gòu)成。海外商流與國商流整合程序和機制基本相同，只是海外商流面對的是國際市場，國商流而對的是國市場。海外商流的整合主要分三個層次：一是業(yè)務(wù)流程的整合。整合前,各進出口公司同產(chǎn)品事業(yè)部是一家,“定單”執(zhí)行沒有規(guī)的標(biāo)準(zhǔn),而且各部有各部的“土辦法”。整合初，新成立的海外推進

32、本部對業(yè)務(wù)流程進行了再造，從客戶洽談、技術(shù)確認、“定單”執(zhí)行到安全收匯共分成26步，清楚地規(guī)定了每一步的標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人及操作的規(guī)。由于流程清楚、責(zé)任到位和標(biāo)準(zhǔn)明確，大大提高了“定單”的執(zhí)行效率。二是搭建商務(wù)操作平臺。整合前，各進出口公司獨立對外，由于各公司同國際接軌的程度不一致，而且整合后的人員多是剛剛接觸外貿(mào)業(yè)務(wù)不久，沒有經(jīng)驗，為了規(guī)統(tǒng)一的操作標(biāo)準(zhǔn)，提高一次準(zhǔn)確率，提高洽談成功率，搭建商務(wù)平臺，提高了部效率。三是推出“市場鏈”整合機制，為了實現(xiàn)倍速發(fā)展目標(biāo)，必須激活員工的能動性。因此整合初期，海外推進本部外均采用了“市場鏈”的激勵辦法，對外同各產(chǎn)品事業(yè)部簽訂采購合同，以明確責(zé)任，同時用SST的

33、機制明確索酬、索賠和跳閘標(biāo)準(zhǔn)，每天根據(jù)計劃和實際情況的差距，通知工廠的SST結(jié)果，發(fā)現(xiàn)問題，及時跳閘，這樣做不但能使問題及時發(fā)現(xiàn)，而且大大提高了工廠備貨的積極性。對，同各市場經(jīng)理、商務(wù)人員簽訂承包合同，明確各人的指標(biāo)和激勵標(biāo)準(zhǔn)，這樣激活了每個人自我發(fā)展的積極性，形成了一個競爭氛圍和群體，在人員下降的情況下，實現(xiàn)了倍速發(fā)展，取得了非常好的效果。海爾商流在部業(yè)務(wù)流程整合的基礎(chǔ)上，形成了海爾能滿足用戶個性化需求的開發(fā)設(shè)計系統(tǒng)、柔性制造系統(tǒng)和能使信息增值的電子商務(wù)系統(tǒng)，提出了基于電子商務(wù)平臺的“商家設(shè)計，海爾制造”的與市場零距離的營銷模式，最大限度地整合了企業(yè)外部市場資源。這種“商家設(shè)計、海爾制造”的

34、營銷模式實質(zhì)上就是海爾商流充分整合營銷渠道的市場優(yōu)勢和了解顧客的優(yōu)勢，把渠道的這種優(yōu)勢通過“市場鏈”的整合無差異的傳遞到海爾，實現(xiàn)海爾與市場的零距離銷售。2000年3月10日海爾在家電企業(yè)中率先推出電子商務(wù)開放式交易平臺，2000年4月18日，B2B采購、B2C系統(tǒng)對外試運行，并于2000年6月正式運行。海爾利用“一名兩網(wǎng)”（名牌、配送網(wǎng)絡(luò)和支付網(wǎng)絡(luò)）的優(yōu)勢開展的B2C業(yè)務(wù)，一期推出13個門類456種產(chǎn)品在網(wǎng)上直接銷售，除此之外，在海爾的上最大特色就是面對用戶的四大模塊：個性化定制、產(chǎn)品智能導(dǎo)購、新產(chǎn)品在線預(yù)定、用戶設(shè)計建議。這些模塊為用戶提供了獨到的信息服務(wù)，并使真正成為海爾與用戶保持零距離

35、的平臺。流程再造前后商流形象對比如圖7所示。生產(chǎn)計劃批發(fā)生產(chǎn)用戶傳統(tǒng)B2X配送柔性線為用戶定制生產(chǎn)X2B定單用戶再造配送專業(yè)線按計劃生產(chǎn)零售圖7：商流流程再造前后形象對比企業(yè)傳統(tǒng)的做法是按照生產(chǎn)計劃，通過專業(yè)的生產(chǎn)線進行生產(chǎn)，再通過批發(fā)、零售、配送等環(huán)節(jié)才能到達用戶的手中。再造后，企業(yè)按照用戶個性化需求的定單為用戶定制產(chǎn)品，這也就要求以前專業(yè)化的生產(chǎn)線變成柔性的生產(chǎn)線，生產(chǎn)出來的定制產(chǎn)品直接通過配送迅速到達用戶的手中，實現(xiàn)與用戶零距離。也就是說商流的再造是“用空間消滅時間”，即用營銷網(wǎng)絡(luò)的空間消滅商品滯留的時間。四.以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的效果海爾集團實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)

36、流程再造一年來，集團整體在降低管理費用、提高勞動生產(chǎn)效率、資金利用效率、增加稅收、出口創(chuàng)匯、減人增效等方面取得了前所未有的好效果，經(jīng)濟效益、社會效益顯著比整合前均有大幅度提高。1.響應(yīng)市場速度效果海爾集團通過實施以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造提高對市場的應(yīng)變能力，縮短交貨期，縮短新產(chǎn)品從概念至現(xiàn)金的周期，實現(xiàn)了倍速發(fā)展?！笆袌鲦湣睂嵤┮荒陙恚〉昧孙@著的成效。我們以科爾尼國際咨詢公司關(guān)于敏捷度的四個指標(biāo)加以測算，整合后冰箱交貨時間由原來的9.5天降低到6.5天，平均降低了32%。2.物流整合的效果通過物流的整合,納入國際化供應(yīng)商,減少不合格的分供方約500家，有的分供方還直接參與海爾的產(chǎn)品設(shè)

37、計,最大限度地縮短了采購周期。到貨及時率由整合前的95%達到目前的98%，運輸不良率由整合前的3降低到目前的1.5，成品倉庫由整合前的29萬平方米降低到目前的21萬平米。3.商流整合的效果整合后海爾集團在海外87個國家建立了3萬個營銷網(wǎng)點，出口創(chuàng)匯28023萬美元，同比增長103%；國市場整合后正常運轉(zhuǎn)網(wǎng)點增長29.3%；共享網(wǎng)點增長41.7%，專賣店數(shù)量增長11.1%。集團實現(xiàn)營業(yè)額406億元，同比增長51.3%；實現(xiàn)利稅173523萬元，同比增長25.9%。4.資金流整合效果應(yīng)收帳款月末余額降低66.31%，應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低84.21%，銷售利潤率提高3.46%，應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)降低5

38、4.79%。5.直接效益1999年7月至2000年6月，以“市場鏈“為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造所創(chuàng)造的直接效益為34523.7萬元。以“市場鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造工程的實施，為海爾迎接新經(jīng)濟的挑戰(zhàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)，盡管如此，由于它僅實施了一年多的時間，在海爾仍然是一個新生事物，在許多方面需要進一步的完善，有許多諸如市場鏈實施的邊界（最佳的圍），“市場鏈”與團隊管理的融合、部價格體系的完善等問題需要在實踐中逐步探索和解決。 8.1.2 東大化工：開發(fā)第三利潤源的物流整合東大化學(xué)工業(yè)（集團）公司（以下簡稱“東大化工”）是國家大型（一）類企業(yè)，現(xiàn)有職工2200人。東大化工集團在省“七五”重點項目環(huán)氧丙烷

39、工程的建設(shè)中，建設(shè)周期長達8年，貸款利息逐年增長，企業(yè)背上了沉重的包袱。到1997年貸款本息達4.6億元，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，被迫停產(chǎn)。1998年，東大化工在瀕臨破產(chǎn)的嚴(yán)峻形勢下，根據(jù)國際上企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，引入供應(yīng)鏈管理和物流管理理念，實施開發(fā)第三利潤源的物流管理整合（以下簡稱“物流管理整合”），有效地降低了運營成本，取得了明顯的經(jīng)濟效益。1999年實現(xiàn)利潤110萬元，走上了健康發(fā)展的軌道。一、物流管理整合產(chǎn)生的背景 1、面臨瀕臨破產(chǎn)的困境，迫使企業(yè)開發(fā)第三利潤源。多年來，東大化工一直處于快速發(fā)展過程中，但在省“七五” 重點項目環(huán)氧丙烷工程的建設(shè)中，由于缺乏資本金注入，建設(shè)周期長達8

40、年之久，貸款利息逐年增長，到1997年貸款本息達4.6億元，致使企業(yè)背上了沉重的包袱，當(dāng)年發(fā)生虧損5800萬元，陷入瀕臨破產(chǎn)的境地。面對困境，東大化工的領(lǐng)導(dǎo)班子帶領(lǐng)全體員工，圍繞扭虧解困這個工作重點，強化部管理，加大技改投入，圍繞產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)鏈大力發(fā)展精深加工，以規(guī)模求效益，努力降低生產(chǎn)成本，在挖掘“第一利潤源”（節(jié)約原材料）和“第二利潤源”（提高勞動生產(chǎn)率）上下功夫。但隨著企業(yè)管理水平的不斷提高和工藝條件的不斷優(yōu)化，特別是引進的具有國際先進水平的主導(dǎo)產(chǎn)品環(huán)氧丙烷、聚醚裝置，其全部生產(chǎn)過程采用計算機控制，自動化水平高，使得在直接生產(chǎn)工藝、材料和設(shè)計領(lǐng)域降低成本、增加利潤的空間越來越小。為了從根本上

41、走出困境，求得企業(yè)的快速發(fā)展，迫切需要開發(fā)第三利潤源，也就是挖掘物流系統(tǒng)的利潤潛力。2、用戶需求變化及企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的擴展，使得物流系統(tǒng)的利潤潛力凸現(xiàn)出來。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和買方市場格局的形成，用戶需求越來越呈現(xiàn)出多樣性和個性化的發(fā)展趨勢。1997年產(chǎn)品品種有20余個，1998年增加到50余個。相應(yīng)地，對原材物料的需求急劇擴大，1997年需要1萬多種原材物料，1998年擴展到2萬多種，使得原材料和產(chǎn)品的運輸量大幅度增加。同時前端的供應(yīng)商和后端的用戶的分布，均從1997年以前的以省為主，逐步擴大到全國大部分經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)，從而大拉長了貨物的運輸距離。運輸量的增加以及運輸距離的拉長，占壓了大量資金

42、，增大了物流成本。二、物流管理整合的實施東大化工在確定物流工作流程的基礎(chǔ)上，運用計算機手段，成功地開發(fā)了企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)，通過構(gòu)建企業(yè)的財務(wù)管理、銷售管理、采購倉儲管理等子系統(tǒng)，為物流管理整合提供了信息技術(shù)支撐。通過開發(fā)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的管理軟件，從根本上解決了長期困擾企業(yè)的部門與財務(wù)、倉庫與財務(wù)、倉庫與車間、車間與財務(wù)信息溝通不暢、賬物不符的信息孤島問題，架起了財務(wù)信息與物流信息的橋梁，增加了管理的透明度，提高了對薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控管理能力，進一步減少了資金占用，為企業(yè)管理帶來了深刻的變化和深遠的影響。以信息技術(shù)為支撐，我們從改革運輸體制、開發(fā)第三方物流入手，與供應(yīng)商和分銷商建立起了戰(zhàn)

43、略合作伙伴關(guān)系，并對物流組織體系、產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程、倉儲管理模式進行了有效的改造，整合了企業(yè)的物流系統(tǒng)，成功地開發(fā)了第三利潤源。（一）開發(fā)第三方物流 受傳統(tǒng)體制的影響，企業(yè)自身物流系統(tǒng)長期以來不僅費用高，而且效率低。為了破除大而全、小而全的弊端，我們首先改革運輸體制，依托社會化服務(wù)體系，積極開發(fā)第三方物流。1、以運輸制度改革為突破口，為開展第三方物流創(chuàng)造條件。運輸是企業(yè)物流系統(tǒng)中非常重要的組成部分，改革運輸制度是整合物流相對容易的一環(huán)。東大化工原來有一個運輸車隊，該車隊由26名員工、18臺車輛和一個修理廠組成。由于改革不到位，司機上班拖拖拉拉，出工不出車，積極性不高，工作效率低，經(jīng)濟效益差。公司雖

44、幾易承包人，但收效甚微。為此，我們對車隊進行了徹底改革，對運輸車輛公開招標(biāo)拍賣，將運輸社會化。即將18臺車拍賣變現(xiàn)，收回資金75萬元，將運輸推向市場，開始把第一方物流變?yōu)榈谌轿锪?。改制后，實行一費管全費。即公司根據(jù)運輸市場信息合理定價，只支付經(jīng)營者運費，其它包括司機工資在的全部費用由經(jīng)營者個人承擔(dān)，公司設(shè)2名專職管理人員即能保證正常運營。車輛拍賣給個人后，工作效率成倍提高。原來每輛車年均運行4萬公里左右，現(xiàn)在達到12萬公里以上；原單車出勤率月均17天左右，現(xiàn)在出勤率月均28天以上，車輛的修理及維護保養(yǎng)大都利用夜間和空車等貨時進行。2、推行運輸線路競價買斷，開發(fā)第三方物流。由于不斷進行技改擴產(chǎn)

45、，東大化工的運輸量每年以30%的速度遞增。在充分運用企業(yè)改制后運輸能力的同時，我們以推行運輸線路競價買斷為契機，積極開發(fā)第三方物流。對貨源相對穩(wěn)定、供應(yīng)量較大的、黃驊、等地的原料運輸線路向社會公開招標(biāo)。以線路的招標(biāo)為例，該線路原運費標(biāo)準(zhǔn)是每噸190元，通過競標(biāo)，降到了每噸90元，降幅達52.63%，折合0.17元/噸公里。線路買斷后，我們與運輸公司簽訂了長期運輸合同，并進行了公證。同時，我們還利用第三方物流進行產(chǎn)品配送。3、借助第三方物流，推行散裝貨運輸。以前運輸液氯使用每瓶1噸的小包裝，不但途、庫耗高，運費大，瓶殘留量大，而且容易導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)降低，不安全因素增大。1999年我們招標(biāo)雇用了兩輛

46、大型罐裝液氯車，每車裝載30噸，不但解決了耗高、費多、不安全的問題，每噸還可降低運價10元。對于產(chǎn)成品，我們推行“集裝罐”運輸。每噸可為客戶節(jié)約包裝費650元。東大化工通過開發(fā)第三方物流，僅節(jié)省車輛購置費用就達300萬元；在運輸量每年增幅達50%的情況下，運輸費用增幅不到10%。（二）建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò) 面對全球經(jīng)濟一體化和中國加入WTO的形勢，東大化工改變過去那種不重視供應(yīng)商利益、甚至把提高自身效益建立在降低供應(yīng)商利益或者提高銷價增加客戶成本的做法，堅持“多贏”原則，發(fā)展與供應(yīng)商和分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與競爭對手結(jié)成動態(tài)戰(zhàn)略聯(lián)盟，進入用戶的經(jīng)營過程，從而形成一個戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，不斷提高企業(yè)自

47、身的競爭能力。1、以尋求戰(zhàn)略合作為宗旨，選擇穩(wěn)定的供應(yīng)商。東大化工選擇供應(yīng)商堅持四個原則：一是供應(yīng)商的實力，包括技術(shù)實力、經(jīng)濟實力及保證供應(yīng)的能力；二是供應(yīng)商的成長性；三是供應(yīng)商的信譽；最后是價格。企業(yè)部設(shè)有競價小組，競價小組在進行充分的市場調(diào)研基礎(chǔ)上，堅持以上原則進行招標(biāo)，與中標(biāo)企業(yè)結(jié)成相對穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，攜手抵御市場風(fēng)險，求得共同發(fā)展。東大化工的主導(dǎo)產(chǎn)品是環(huán)氧丙烷和聚醚。環(huán)氧丙烷是生產(chǎn)聚醚的原料，聚醚是推向市場的最終產(chǎn)品，生產(chǎn)能力都是3萬噸。由于所處地域、行業(yè)的關(guān)系，資源配置和同行業(yè)其他企業(yè)相比，具有明顯的劣勢，因為其他生產(chǎn)環(huán)氧丙烷的企業(yè)大多有自己的氯氣和丙烯，而東大化工年需求達8萬噸

48、的丙烯、氯氣則需全部從市場上采購，這不但制約了環(huán)氧丙烷產(chǎn)品的發(fā)展，而且在市場劇烈波動時會直接影響企業(yè)效益。為改變這種被動局面，避開自己的短處，我們拓寬視野，在全球圍尋找合作伙伴，利用國際上豐富的環(huán)氧丙烷資源優(yōu)勢，與世界上最大的環(huán)氧丙烷制造商美國“利安得”公司簽署協(xié)議，形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)先發(fā)展環(huán)氧丙烷的下游產(chǎn)品聚醚。在日照嵐山港租用儲罐，每月進口3000噸環(huán)氧丙烷用于生產(chǎn)聚醚，迅速將東大化工的聚醚生產(chǎn)能力擴大到7萬噸，不僅避免了受丙烯、氯氣等原料價格波動的影響，而且擴大了規(guī)模優(yōu)勢，提高了產(chǎn)品的附加值。我們從經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)購買的液體化工倉儲碼頭預(yù)計今年年底將投入運行，不但保證了企業(yè)自身進出口

49、的需要，而且可以利用東大的戰(zhàn)略合作網(wǎng)絡(luò)，進行化工產(chǎn)品的經(jīng)營。在國，我們與齊魯石化、農(nóng)藥、中銀電化、化工廠等企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴，使它們成為相對穩(wěn)定的原料供應(yīng)商。和距離較近的齊魯石化、農(nóng)藥之間分別鋪設(shè)了丙烯、氯氣管道，所供原料質(zhì)量免檢，供貨自動補充。一方面保證了原料的供應(yīng)，另一方面也加強了雙方之間的協(xié)作和聯(lián)系。2、進入用戶的經(jīng)營過程，滿足用戶的個性化需求。建立戰(zhàn)略合作網(wǎng)，加強與客戶之間的關(guān)系，是適應(yīng)客戶的個性化需求變化，提高企業(yè)競爭力的重要環(huán)節(jié)。我們按照CRM（客戶關(guān)系管理）的思想，以營銷思維取代傳統(tǒng)的推銷思維，通過各種信息和手段，多方了解市場，建立起了綜合銷售數(shù)據(jù)庫，自行開發(fā)了計算機管理系統(tǒng)，

50、從每個用戶單位所需數(shù)量、提貨期、大修期、添補期、擴建工程、庫存容量到客戶主要負責(zé)人、財務(wù)人員及倉庫保管員的家庭地址、成員狀況、健康狀況及性格脾氣一一注冊，系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)和電子報文交換（EDI）及時和客戶聯(lián)系，響應(yīng)客戶的需求變化，應(yīng)對市場的變動。針對重點目標(biāo)市場，東大化工積極開展產(chǎn)品的應(yīng)用研究，并參與客戶的產(chǎn)品研發(fā)。XX集團是一家大型食品加工企業(yè)，長期采用進口樹脂進行提純，由于每年的樹脂更換量大，造成成本不斷上升。東大化工派出技術(shù)人員與對方的技術(shù)人員一道攻關(guān)，成功地開發(fā)了專用提純樹脂。這種樹脂由于強度大，更換周期延長了一倍，從而大幅降低了成本。東大化工聚醚的用戶大多是中小企業(yè)，技術(shù)實力較弱，我們

51、在銷售聚醚產(chǎn)品時，重點提供技術(shù)支持，將開發(fā)的下游產(chǎn)品配方無償提供給長期客戶使用。如“塞克”公司和東大化工合作初期只是一個小作坊式企業(yè)，東大化工看中了的巨大市場潛力，先后無償為其提供了13個聚醚的下游產(chǎn)品聚氨酯的配方，短短三年間，這家企業(yè)的銷售收入已過億元，東大化工在市場上的銷量也達到7000噸。3、堅持“雙贏”原則，與競爭對手進行全面合作。在市場競爭異常激烈的今天，與競爭對手不僅要競爭，更重要的是要合作和結(jié)盟。我們與某外資公司一度是針鋒相對的競爭對手，在爭奪幾個大客戶時競爭激烈，雙方均遭受嚴(yán)重損失。后來雙方經(jīng)過認真磋商，根據(jù)專長，劃分各自的市場空間。去年，我們進一步合作，對方在北方的市場可從東

52、大化工拿貨，東大在江南的市場可以從對方拿貨。經(jīng)過友好合作，雙方都取得了較好的效益。BB公司是世界500強之一，是全球最大的離子交換樹脂供應(yīng)商。東大化工首先從商務(wù)合作入手，互相銷售對方一定數(shù)量的不同牌號的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上，東大利用BB技術(shù)，將產(chǎn)品打入BB的國際銷售網(wǎng)絡(luò)，成為BB的生產(chǎn)基地。 （三）整合物流組織體系 健全的組織體系對于實現(xiàn)物流管理的規(guī)化和高效率具有決定性的意義。東大化工過去的物流職責(zé)分別由一些獨立的部門承擔(dān)，物流活動各環(huán)節(jié)之間缺乏有機的聯(lián)系，不能進行有效的績效考核。為此，成立了物流公司，完善了物流公司的職能及管理制度，實現(xiàn)了單項物流活動優(yōu)化向整體物流系統(tǒng)優(yōu)化的轉(zhuǎn)變。1、改革物流管理

53、體制，成立“物流公司”。適應(yīng)整合物流系統(tǒng)的需要，我們成立了東大化工物流公司。物流公司下設(shè)六家公司和一個辦公室，即儲運公司、供應(yīng)公司、東大化工商社和三家產(chǎn)品銷售公司，把采購、運輸、倉儲、生產(chǎn)、銷售等物流管理職能進行集中和整合。2、完善控制功能，建設(shè)成本或利潤中心。信息是貫穿整個物流過程的關(guān)鍵因素，為了實現(xiàn)物流系統(tǒng)的有效運轉(zhuǎn)，我們在物流公司辦公室下設(shè)了“信息中心”，承擔(dān)著整個物流系統(tǒng)運作過程息控制的職能，能夠及時、準(zhǔn)確地掌握市場行情，了解各種原材料、產(chǎn)品的市場價格、供需關(guān)系及市場走勢。與此同時，我們還在物流公司辦公室下成立了“成本核算中心”，作為物流系統(tǒng)與集團財務(wù)部門的接口，負責(zé)物流過程的成本核算

54、與控制?！靶畔⒅行摹焙汀俺杀竞怂阒行摹睆挠媱潯㈩A(yù)測、技術(shù)、成本等方面為物流公司領(lǐng)導(dǎo)提供參謀和建議。在發(fā)揮成本核算和控制職能的同時，我們正在把物流公司建成獨立的利潤實體。即物流公司在為集團各生產(chǎn)分廠、子公司提供物流保障服務(wù)的基礎(chǔ)上，逐步擴大其服務(wù)項目、服務(wù)領(lǐng)域和服務(wù)規(guī)模，發(fā)展為面向市場、面向客戶的開放型服務(wù)實體。（四）重構(gòu)倉儲管理模式 東大化工共使用2萬多種原材物料及備品備件，并生產(chǎn)近百種產(chǎn)品。長期以來，庫存居高不下，占用了大量資金，也掩蓋了企業(yè)管理中存在的許多問題。我們認為企業(yè)管理中存在的問題好比水庫中的石頭，大量的庫存好比水庫中的水，要想弄清企業(yè)管理中存在的問題（石頭），就必須降低庫存（排水

55、）。過去我們把倉庫看作是企業(yè)的“水庫”，現(xiàn)在要把倉庫當(dāng)作流動的河，降低資金占用，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。因此，我們重構(gòu)了倉儲管理模式。1、取消“二級倉庫”，減少庫存環(huán)節(jié)。以前各分廠為了便于生產(chǎn)，對一些生產(chǎn)急需的原材料或多或少地進行“二級倉庫”儲存，使部分資金占用由公司轉(zhuǎn)移到分廠。從去年開始，我們?nèi)∠怂械摹岸墏}庫”，要求供應(yīng)、儲運公司實行“承諾服務(wù)”，進一步壓縮原材料購進時間，倉庫則實行24小時值班，確保生產(chǎn)所需。氯氣、丙烯、甘油、石灰等原料直接進入生產(chǎn)裝置的配套設(shè)施，既避免了環(huán)境污染，縮短了運輸距離，又減少了物流環(huán)節(jié)，精簡了保管人員，節(jié)省了場地搬運、工具等項費用。2、根據(jù)市場預(yù)測

56、合理調(diào)整庫存，杜絕市場長線原材料的庫存積壓。及時掌握國外市場的有關(guān)信息，合理調(diào)整庫存。1998年二季度，我們對國外市場行情進行認真分析，預(yù)測到丙烯價格將有大的回落，就提前壓縮庫存，等到價格回落到較低點時，又大量購進丙烯。僅此一項，增加效益100多萬元。國家做出嚴(yán)厲打擊走私活動的決定后，我們經(jīng)過分析預(yù)測，認為國化工原料市場價格會上漲，于是我們加大產(chǎn)品庫存，待國市場價格上揚時，再集中促銷，此舉為企業(yè)增收200萬元。對于能就近采購的原材料，堅決不留“庫存”。由計劃調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)情況提報計劃，并經(jīng)倉庫保管審核，確認倉庫既無存貨也無法用其它庫存物品替代后，方可采購。同時大力壓縮貨物送達、購進時限。過去產(chǎn)品送達用戶通常需要7天時間，現(xiàn)在省可當(dāng)天送達，國經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)不超過2天；過去原材料采購需提前7天，現(xiàn)在一般只需提前2天，從而大大降低了資金占用。 3、盤活存量資產(chǎn)，實行無資金占用倉庫管理制度。由于產(chǎn)品更新?lián)Q代、設(shè)備改型、管理轉(zhuǎn)型等原因，東大化工在實施物流管理整合前積壓了大批庫存物資。為了盤活這