民生銀行模式創(chuàng)新

1、.民生銀行模式創(chuàng)新一、商業(yè)進(jìn)行事業(yè)部制改革的必要性1、商業(yè)銀行事業(yè)部制介紹事業(yè)部制是現(xiàn)代大型企業(yè)常見(jiàn)的一種組織結(jié)構(gòu)模式，具體是指按照產(chǎn)品、客戶(hù)或地區(qū)，將相關(guān)的研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售等職能部門(mén)結(jié)合成相對(duì)獨(dú)立的單位即事業(yè)部，實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。對(duì)于銀行來(lái)講，所謂事業(yè)部是指在全行內(nèi)按照特定業(yè)務(wù)(包括特定產(chǎn)品、特定客戶(hù)群體和市場(chǎng))劃分的，作為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心進(jìn)行運(yùn)作的組織。各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，具備實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)所必須的經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)和資源配置權(quán)。各事業(yè)部之間的往來(lái)遵循等價(jià)交換的原則。事業(yè)部制的核心內(nèi)容之一，是商業(yè)銀行的上層機(jī)構(gòu)不再是一個(gè)純粹的管理中心，而是一個(gè)利潤(rùn)中心。事業(yè)部

2、雖然具有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)，但獨(dú)立性不同于具有獨(dú)立法人資格的子公司。事業(yè)部作為公司的一個(gè)部門(mén)，通常只有經(jīng)營(yíng)權(quán)而沒(méi)有投資權(quán)（即不是投資中心），在財(cái)務(wù)核算、資金往來(lái)、資源配置、管理人員任免等方面與公司總部和其他部門(mén)關(guān)系緊密，業(yè)務(wù)上也具有較高的協(xié)同性。2、專(zhuān)業(yè)化和業(yè)務(wù)復(fù)雜化推動(dòng)銀行事業(yè)部制興起較早實(shí)行事業(yè)部制的銀行是美國(guó)的大通國(guó)民銀行，在20 世紀(jì)30 年代大蕭條期間該行專(zhuān)門(mén)成立了公用事業(yè)部（Public Utility Department），大蕭條期間因?yàn)榭蛻?hù)還不了錢(qián)銀行被迫接受了大量公用事業(yè)企業(yè)的股權(quán)，成立公用事業(yè)部的目的就是為了更好地評(píng)估這些股權(quán)的價(jià)值。此后不久，該行又成立了專(zhuān)門(mén)的石油事業(yè)

3、部（Petroleum Department），并且一直運(yùn)作得非常成功。花旗銀行在成立后的前140 年里，業(yè)務(wù)基本上是按照地區(qū)來(lái)組織的。到了20 世紀(jì)50年代初期，無(wú)論是從市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)還是信貸的角度看，花旗的一部分信貸官對(duì)行業(yè)知識(shí)的缺乏都成了一個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題，在石油行業(yè)和電子設(shè)備行業(yè)，債券部門(mén)等特定的行業(yè)和部門(mén)更為明顯。1954 年，花旗銀行也走上了行業(yè)專(zhuān)家化的發(fā)展道路。從總分行制向“事業(yè)部制”轉(zhuǎn)變的大規(guī)模改革產(chǎn)生于20 世紀(jì)80 年代，20 世紀(jì)90 年代以來(lái)在國(guó)際銀行業(yè)的發(fā)展十分迅速，事業(yè)部制己經(jīng)成為全球大中型銀行組織架構(gòu)的主流模式。美國(guó)的花旗銀行、摩根大通和美洲銀行等銀行的這種組織架構(gòu)已經(jīng)十分成

4、熟。歐洲的德意志銀行、德國(guó)商業(yè)銀行、裕寶銀行、渣打銀行、法國(guó)巴黎銀行、法國(guó)興業(yè)銀行和英國(guó)勞埃德銀行等也紛紛仿效，臺(tái)灣的中國(guó)信托商業(yè)銀行和臺(tái)新國(guó)際商業(yè)銀行也采用了這一體制。渣打銀行從1995 年開(kāi)始，按業(yè)務(wù)種類(lèi)歸并，形成了以業(yè)務(wù)種類(lèi)為主線(xiàn)的兩大業(yè)務(wù)部門(mén)，即公司類(lèi)批發(fā)業(yè)務(wù)部門(mén)和個(gè)人類(lèi)零售業(yè)務(wù)部門(mén)，實(shí)施事業(yè)部制管理。匯豐銀行也正在由過(guò)去的“塊塊”管理的模式向主流模式轉(zhuǎn)變，并在信貸和風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域基本實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化的垂直型管理。直接融資的擠壓和專(zhuān)業(yè)化的升級(jí)是事業(yè)部制興起的根本原因。直接融資比重的提高使商業(yè)銀行的原有客戶(hù)群體逐步萎縮，商業(yè)活動(dòng)的復(fù)雜化，科技的進(jìn)步帶來(lái)客戶(hù)需求的升級(jí)，商業(yè)銀行作坊式的總分行制已

5、經(jīng)很難適應(yīng)新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)，這是國(guó)際銀行業(yè)事業(yè)部制興起的根本原因。3、事業(yè)部制具體架構(gòu)應(yīng)根據(jù)銀行自身情況摸索制定國(guó)際上商業(yè)銀行的事業(yè)部制并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的架構(gòu)模式，有按產(chǎn)品劃分的，有按行業(yè)劃分的，各行應(yīng)根據(jù)自身情況摸索制定。事業(yè)部制改革是對(duì)經(jīng)營(yíng)模式的大變革，也不可能一蹴而就，一個(gè)成熟的事業(yè)部制框架模式的確立往往需要多年的摸索，因?yàn)樯婕暗嚼娴闹匦路峙洌母镞^(guò)程中也會(huì)充滿(mǎn)阻力。如20 世紀(jì)90 年代末，德意志銀行的事業(yè)部模式已經(jīng)趨于穩(wěn)定，但公司股價(jià)卻長(zhǎng)久徘徊不前，管理層致力于尋找其中原因，最終決定大力整合業(yè)務(wù)架構(gòu)，重新定位事業(yè)部的職能，經(jīng)過(guò)細(xì)致的研究和不斷實(shí)踐，在2003 年基本確定了目前的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

6、花旗銀行的改革也并非一帆風(fēng)順，在將部分銀行的規(guī)模最大和聲譽(yù)最好的客戶(hù)賬戶(hù)轉(zhuǎn)移到專(zhuān)業(yè)行業(yè)組的過(guò)程中，遇到了很大的阻力。不過(guò)這些問(wèn)題很快就消失了，因?yàn)樾碌男袠I(yè)專(zhuān)業(yè)組很快就顯示了強(qiáng)大力量。從1954 年到1957 年，它的貸款規(guī)模增加了2 倍，從2.57 億美元上升到7.85 億美元，貸款達(dá)到花旗國(guó)內(nèi)商業(yè)貸款的三分之一。石油行業(yè)表現(xiàn)尤為突出，新的行業(yè)專(zhuān)業(yè)組發(fā)放的貸款有差不多一半來(lái)自石油行業(yè)，3 年時(shí)間里，花旗成了美國(guó)石油行業(yè)最主要的貸款銀行之一。5、事業(yè)部制改革仍在推進(jìn)的方面和面臨的主要難點(diǎn)目前為止，可以說(shuō)民生銀行事業(yè)部制改革在硬件方面已經(jīng)完成，但仍有些領(lǐng)域需要深化，同時(shí)還有一些難題沒(méi)有完全解決。一

7、是分工調(diào)整和利益分配問(wèn)題，包括事業(yè)部之間，以及事業(yè)部與分行的分工調(diào)整和利益分配問(wèn)題；二是中后臺(tái)配套無(wú)法跟上改革的步伐，以及更側(cè)重于行業(yè)線(xiàn)還是產(chǎn)品線(xiàn)的問(wèn)題。（1）事業(yè)部制改革中的利益分配和中后臺(tái)配套民生銀行對(duì)事業(yè)部和分支行的職責(zé)做了重新定位。事業(yè)部總裁是本業(yè)務(wù)單元的推動(dòng)者和責(zé)任利潤(rùn)的承擔(dān)者。分行行長(zhǎng)是分行區(qū)域公共管理平臺(tái)的協(xié)調(diào)者，本地區(qū)銀行的首席代表、分行首席合規(guī)官、零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)者；支行行長(zhǎng)是本支行零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)者和利潤(rùn)責(zé)任的承擔(dān)者、支行公共業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理者。矛盾主要來(lái)自各方面的利益協(xié)調(diào)：一是事業(yè)部與分支行之間利益的協(xié)調(diào)。實(shí)行事業(yè)部之后，分行行長(zhǎng)從分行權(quán)力的集中者變?yōu)榉中袇^(qū)域公共管理平臺(tái)的協(xié)調(diào)

8、者；支行只做零售業(yè)務(wù)，這意味著分支行行長(zhǎng)將失去一大半的權(quán)力空間。二是事業(yè)部與事業(yè)部之間的利益分配。一名信貸經(jīng)理原來(lái)負(fù)責(zé)很多行業(yè)的貸款，現(xiàn)在只做某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)行業(yè)的貸款，就會(huì)失去大多數(shù)現(xiàn)有客戶(hù)。三是中后臺(tái)的配套問(wèn)題（商業(yè)銀行的前中后臺(tái)通常指市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和管理）。有些部門(mén)定位不夠清晰。如貿(mào)易融資部的矛盾這既涉及到事業(yè)部之間的利益分配，也涉及中后臺(tái)配套。貿(mào)易融資部既是產(chǎn)品部門(mén)也是客戶(hù)直銷(xiāo)部門(mén)，他們與單一的產(chǎn)品事業(yè)部或單一的客戶(hù)事業(yè)部共同進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，在信貸資源有限的情況下，貿(mào)易融資部首先滿(mǎn)足自己的業(yè)務(wù)需求，與其他事業(yè)部形成利益沖突。這實(shí)際上是由于貿(mào)易融資部作為中臺(tái)部門(mén)，同時(shí)又直接參與前臺(tái)的業(yè)務(wù)研發(fā)，定

9、位不夠清晰造成的。分支行網(wǎng)絡(luò)和事業(yè)部之間資源轉(zhuǎn)移定價(jià)仍需完善。分支行網(wǎng)絡(luò)在吸收存款和信貸資源上比事業(yè)部更具優(yōu)勢(shì)，事業(yè)部則在貸款方面較分支行有明顯優(yōu)勢(shì)，事業(yè)部需要分支行網(wǎng)絡(luò)提供資金來(lái)源支持。由于客戶(hù)賬戶(hù)收歸總行事業(yè)部負(fù)責(zé)，這將削弱分行客戶(hù)開(kāi)發(fā)的積極性。資源在分支行和事業(yè)部之間的劃轉(zhuǎn)機(jī)制需要進(jìn)一步完善。我們相信專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)會(huì)有利于員工在某個(gè)領(lǐng)域做得更深入更具核心競(jìng)爭(zhēng)力，但全方位的管理模式的變遷確實(shí)需要一個(gè)不斷試錯(cuò)的過(guò)程，使所有員工接受也需要一個(gè)過(guò)程。民生銀行在國(guó)內(nèi)銀行是市場(chǎng)化程度相對(duì)較高的，所以才有可能在利益協(xié)調(diào)上更好處理，即便如此，我們相信波及面如此之廣的利益重構(gòu)仍然會(huì)困難重重。這些問(wèn)題在逐步得到

10、解決。分行8 個(gè)行業(yè)部模擬運(yùn)行一年，已出現(xiàn)一批存貸款規(guī)模均突破20 億的大行業(yè)部。董文標(biāo)董事長(zhǎng)曾經(jīng)做過(guò)一個(gè)生動(dòng)的比喻，分行和事業(yè)部之間的關(guān)系就像機(jī)場(chǎng)和航空公司，起初很多人不愿意去機(jī)場(chǎng)，但后來(lái)的事實(shí)證明，機(jī)場(chǎng)的收入更加穩(wěn)定可觀(guān)，因?yàn)闄C(jī)場(chǎng)是旱澇保收的。（2）更側(cè)重于行業(yè)線(xiàn)還是產(chǎn)品線(xiàn)目前的事業(yè)部制改革是在主要產(chǎn)品線(xiàn)和行業(yè)客戶(hù)線(xiàn)同時(shí)進(jìn)行的改革，新成立的八大事業(yè)部包括地產(chǎn)、能源、交通、冶金四大行業(yè)金融事業(yè)部，貿(mào)易金融、投資銀行、金融市場(chǎng)三大產(chǎn)品事業(yè)部以及主要服務(wù)于中小企業(yè)客戶(hù)的工商企業(yè)金融事業(yè)部。而后續(xù)改革究竟怎么走，是更側(cè)重于行業(yè)線(xiàn)還是更關(guān)注于產(chǎn)品線(xiàn)，這一方向性問(wèn)題目前正在討論中，有三種方案可供選擇。

11、第一種方案是主要走行業(yè)線(xiàn)。參照目前已有的四個(gè)行業(yè)金融事業(yè)部，將其他能夠相對(duì)獨(dú)立出來(lái)的行業(yè)繼續(xù)進(jìn)行事業(yè)部制改革，而不宜獨(dú)立出來(lái)的行業(yè)則授權(quán)于分行成為其特色業(yè)務(wù)。這種方案的好處是，可以使總行某些行業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)力量更強(qiáng)，資源更為集中，同時(shí)也可改變分行介入各個(gè)行業(yè)但并不專(zhuān)業(yè)的現(xiàn)狀。第二種方案是由分支行進(jìn)行整體營(yíng)銷(xiāo)，中后臺(tái)各司其職。這種方式可以發(fā)揮總行、分行、支行這三方面的積極性，也是最能結(jié)合目前國(guó)內(nèi)銀行業(yè)現(xiàn)狀的方案。不過(guò)這種方案在國(guó)外早不適用了，因?yàn)槭聵I(yè)部改革的初衷就是專(zhuān)業(yè)化要求的提升，分支行一把抓還是解決不了專(zhuān)業(yè)化的問(wèn)題。目前國(guó)外運(yùn)用較多的方式是，所有事業(yè)部均為產(chǎn)品事業(yè)部，這些部門(mén)以客戶(hù)為中心，以產(chǎn)品為

12、導(dǎo)向，擁有直接業(yè)務(wù)授權(quán)，并進(jìn)行嚴(yán)格問(wèn)責(zé)。這種方式因服務(wù)效率較高而被稱(chēng)為“一站式服務(wù)平臺(tái)”。上述三種模式正在探討過(guò)程中，但有一點(diǎn)行業(yè)已經(jīng)達(dá)成共識(shí)，也就是說(shuō)，風(fēng)險(xiǎn)管理一定要集中高效，中后臺(tái)要以最低的成本達(dá)到最高的效率。五、期待民生事業(yè)部制改革順利推進(jìn)，維持強(qiáng)烈推薦評(píng)級(jí)由于事業(yè)部制改革是從經(jīng)營(yíng)低風(fēng)險(xiǎn)的利差向經(jīng)營(yíng)中度風(fēng)險(xiǎn)的利差轉(zhuǎn)變，我們預(yù)計(jì)貸款利率上浮比例逐步提高的同時(shí)可能伴隨著不良貸款率的適度上升，這也是經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的必然結(jié)果。但只要公司的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力能夠覆蓋風(fēng)險(xiǎn)成本，提升ROA 的目標(biāo)同樣能夠?qū)崿F(xiàn)。我們相信民生銀行的改革也必然面臨諸多難題和阻礙，具有一定的不確定性。但我們可以肯定的是，首先，從短期

13、來(lái)看，目前的估值已經(jīng)充分反映了較為悲觀(guān)的預(yù)期，考慮海通股價(jià)下跌因素后，09 年動(dòng)態(tài)PE 和PB 分別為10 倍和1.5 倍，分別低于行業(yè)平均10%和17%，安全邊界相對(duì)來(lái)說(shuō)還是較高的。從3-5 年的時(shí)期來(lái)看，我們對(duì)公司發(fā)展前景充滿(mǎn)信心。我們認(rèn)為事業(yè)部制改革將是中國(guó)綜合性大中型銀行面臨的新一輪革命。改革從來(lái)都是與風(fēng)險(xiǎn)相伴。我們期待民生銀行事業(yè)部制改革的順利推進(jìn)，期待民生銀行為中國(guó)商業(yè)銀行在未來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)格局下的盈利模式的轉(zhuǎn)型探索出一條新的路子。維持民生銀行強(qiáng)烈推薦的評(píng)級(jí)。（資料來(lái)源：招商證券）二、事業(yè)部制與總分行制優(yōu)缺點(diǎn)比較分析1、現(xiàn)有總分行制的缺陷過(guò)去中國(guó)商業(yè)銀行主要集中做低風(fēng)險(xiǎn)的大中型企業(yè)貸款

14、，同時(shí)銀行專(zhuān)業(yè)化和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力不足，導(dǎo)致中小企業(yè)中更多的優(yōu)質(zhì)企業(yè)缺少“伯樂(lè)銀行”的賞識(shí)，融資需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)得不到滿(mǎn)足。目前，隨著我國(guó)直接融資步伐的加速發(fā)展，商業(yè)銀行的大企業(yè)客戶(hù)群體的逐步萎縮，特別是中小銀行來(lái)說(shuō)，參與大型貸款的能力和資源也比較有限，而且隨著商業(yè)銀行多元化戰(zhàn)略的實(shí)施和各類(lèi)客戶(hù)需求的升級(jí)，尋求新的客戶(hù)群體和提高專(zhuān)業(yè)化水平便成為商業(yè)銀行的必然選擇。因?yàn)閲?guó)內(nèi)銀行短期內(nèi)仍然受到國(guó)家政策上的利差保護(hù)，同時(shí)直接融資的發(fā)展尚不足以威脅到信貸供求關(guān)系的扭轉(zhuǎn)，所以這種選擇在近兩年內(nèi)顯得并不緊迫，但先入者為主，誰(shuí)搶占了改革的先機(jī)，誰(shuí)就搶占了中國(guó)銀行業(yè)未來(lái)新一輪競(jìng)爭(zhēng)的先機(jī)?？偡中兄茖?shí)際上是一種準(zhǔn)地區(qū)性質(zhì)的事

15、業(yè)部制，但各分行的獨(dú)立性又低于完全的地區(qū)事業(yè)部，體現(xiàn)在分行利潤(rùn)考核的獨(dú)立性低于事業(yè)部，分行之間缺乏完善的內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)制度等方面。過(guò)去由于地理空間上的限制，信息技術(shù)的落后，總分行制在過(guò)去是一種比較有效的經(jīng)營(yíng)管理模式。但在新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)下，傳統(tǒng)的部門(mén)銀行制有幾大嚴(yán)重缺陷。一是定位不清晰，求大不求強(qiáng)。在規(guī)模導(dǎo)向的分支行體制下，分行尤其是支行在公司和零售業(yè)務(wù)的側(cè)重上，往往是偏向前者，所以近年來(lái)多家銀行加大零售銀行業(yè)務(wù)投入，卻收益不大。二是同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏專(zhuān)業(yè)性，難以適應(yīng)金融產(chǎn)品深化和復(fù)雜化，客戶(hù)需求多樣化和升級(jí)的需求。三是缺乏專(zhuān)業(yè)化管理導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和定價(jià)能力偏低，無(wú)法適應(yīng)銀行風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)由低風(fēng)險(xiǎn)區(qū)逐步轉(zhuǎn)向中

16、度風(fēng)險(xiǎn)區(qū)，以及利率市場(chǎng)化客觀(guān)上要求銀行提高風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力的現(xiàn)實(shí)需要。四是低效率、流程漫長(zhǎng)，部門(mén)為政，既難以對(duì)市場(chǎng)迅速反應(yīng)，更難以有持續(xù)的創(chuàng)新能力。因此這種高成本、高風(fēng)險(xiǎn)、高資本消耗的體制很難在中長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)中處于有利地位，很難從根本上提升ROA、風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后收益率等指標(biāo)。2、事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)與傳統(tǒng)集權(quán)式、職能型的組織架構(gòu)相比，事業(yè)部制具有產(chǎn)業(yè)化和工廠(chǎng)化的特點(diǎn)，更具有生產(chǎn)效率，對(duì)于實(shí)施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的大中型銀行更具有優(yōu)勢(shì)。這是因?yàn)椋旱谝唬?事業(yè)部對(duì)本部門(mén)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化、集約化經(jīng)營(yíng)，有利于業(yè)務(wù)統(tǒng)一規(guī)劃和資源優(yōu)化配置，有利于推動(dòng)業(yè)務(wù)快速發(fā)展。尤其是在風(fēng)險(xiǎn)控制方面，經(jīng)營(yíng)管理風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)集中，風(fēng)險(xiǎn)管理

17、更為專(zhuān)業(yè)，有利于對(duì)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的有效控制和化解。第二， 事業(yè)部相對(duì)分權(quán)，降低決策鏈條，有利于提高決策效率，提高總行對(duì)終端的控制力。事業(yè)部部?jī)?nèi)職能單位決策鏈條短，能有效提高專(zhuān)業(yè)化水平，經(jīng)營(yíng)決策效率和市場(chǎng)反應(yīng)速度，適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境所帶來(lái)的高速變化，更好地滿(mǎn)足客戶(hù)的需求。事業(yè)部制形式上是分權(quán)，實(shí)際上是高度集權(quán)，有利于提高銀行對(duì)網(wǎng)點(diǎn)終端的控制力?；鶎臃种虚L(zhǎng)可以擺脫具體業(yè)務(wù)條線(xiàn)的細(xì)節(jié)性事務(wù)，專(zhuān)注于綜合化管理。第三， 事業(yè)部經(jīng)理及其他管理人員擁有較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和財(cái)務(wù)分配權(quán)，能充分調(diào)動(dòng)部?jī)?nèi)員工的工作積極性和主動(dòng)性。各事業(yè)部的獨(dú)立考核有利于公司對(duì)部門(mén)的績(jī)效管理和評(píng)價(jià)；第四， 有利于提高成本的核算精確度，極大地提

18、高考核的科學(xué)性。與總分行體制相比，事業(yè)部制提高了成本核算的精確度，成本核算可細(xì)化到部門(mén)、崗位甚至產(chǎn)品。由于提高了成本核算的精確程度，相應(yīng)地可以細(xì)化考核部門(mén)、崗位和產(chǎn)品的盈虧狀態(tài)。而且隨著信息技術(shù)的高速發(fā)展，商業(yè)銀行數(shù)據(jù)的大集中，通過(guò)計(jì)算機(jī)等通訊技術(shù)異地管理已經(jīng)成為可能。但事業(yè)部制也具有與生俱來(lái)的缺點(diǎn)：第一， 機(jī)構(gòu)重疊，由于各事業(yè)部獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，各事業(yè)部都要設(shè)財(cái)務(wù)部、行政部等部門(mén)，也不利于發(fā)揮職能部門(mén)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；第二， 較難把握集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，分權(quán)過(guò)多會(huì)削弱總部整體領(lǐng)導(dǎo)能力，過(guò)分集權(quán)又不能充分發(fā)揮事業(yè)部制的優(yōu)勢(shì)；第三， 由于事業(yè)部是相對(duì)獨(dú)立的利益主體，它的利益不可能完全與公司整體利益保持

19、一致。不過(guò)發(fā)達(dá)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)表明，隨著銀行業(yè)務(wù)的日益復(fù)雜化，專(zhuān)業(yè)化的提高和客戶(hù)需求的不斷升級(jí)，成功的事業(yè)部制對(duì)于一家實(shí)施多元化戰(zhàn)略的大中型銀行，仍然利大于弊，事業(yè)部制仍成為了國(guó)際大中型綜合銀行主流的經(jīng)營(yíng)模式。三、事業(yè)部制改革的難點(diǎn)和關(guān)鍵1、內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)體系是難點(diǎn)也是關(guān)鍵點(diǎn)推行事業(yè)部組織模式的基本前提之一就是能客觀(guān)評(píng)價(jià)各事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，這需要對(duì)事業(yè)部和公司其他部門(mén)之間發(fā)生的產(chǎn)品、服務(wù)或資源轉(zhuǎn)移價(jià)格做出精確計(jì)算，即內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)(Funds Transfer Pricing，簡(jiǎn)稱(chēng)FTP)是內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)的關(guān)鍵，是指商業(yè)銀行內(nèi)部資金中心與事業(yè)部按照一定規(guī)則全額有償轉(zhuǎn)移資金，達(dá)到核算業(yè)務(wù)資

20、金成本或收益的一種內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理模式。由于事業(yè)部長(zhǎng)于貸款，分支機(jī)構(gòu)長(zhǎng)于存款，雙方的資金劃轉(zhuǎn)應(yīng)確定精確的內(nèi)部資金定價(jià)機(jī)制。在商業(yè)銀行，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格表現(xiàn)形式為利率，通常也被稱(chēng)為內(nèi)部資金利率。其次，應(yīng)當(dāng)明確由各事業(yè)部承擔(dān)的成本費(fèi)用范圍，使用科學(xué)合理的轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)方法，把原來(lái)由職能部門(mén)承擔(dān)的研發(fā)費(fèi)用、管理費(fèi)用，以及由各級(jí)分行和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等計(jì)入各事業(yè)部業(yè)務(wù)核算范圍。再次，如果事業(yè)部制業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)存在較強(qiáng)的協(xié)同效應(yīng)，或在營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)等方面對(duì)其他業(yè)務(wù)具有較強(qiáng)的依賴(lài)性，還必須確定合理的收入分成機(jī)制，使其財(cái)務(wù)結(jié)果能真實(shí)反映業(yè)務(wù)活動(dòng)的努力程度。難點(diǎn)在于集團(tuán)內(nèi)部的一些后臺(tái)資源是統(tǒng)一共享的，一些業(yè)務(wù)的完成要借

21、助很多部門(mén)共同完成。比如，商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)目前仍主要圍繞傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)開(kāi)展，需要存貸業(yè)務(wù)的客戶(hù)資源，對(duì)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的依賴(lài)性非常大。由于這種依賴(lài)程度和資源轉(zhuǎn)移價(jià)格不易量化，反映事業(yè)部業(yè)績(jī)的客觀(guān)數(shù)據(jù)，如成本、費(fèi)用等很難獲得，因此也就很難對(duì)事業(yè)部進(jìn)行客觀(guān)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)。（1）內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系的基本原理在內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系下，資金中心負(fù)責(zé)管理全行的營(yíng)運(yùn)資金，各事業(yè)部每辦理一筆業(yè)務(wù)均需通過(guò)內(nèi)部資金價(jià)格與資金中心進(jìn)行全額資金轉(zhuǎn)移。具體地講，事業(yè)部每筆負(fù)債業(yè)務(wù)所籌集的資金，均以該業(yè)務(wù)的內(nèi)部資金價(jià)格全額轉(zhuǎn)移給資金中心；每筆資產(chǎn)業(yè)務(wù)所需要的資金，均以該業(yè)務(wù)的內(nèi)部資金價(jià)格全額向資金管理部門(mén)購(gòu)買(mǎi)。對(duì)于資產(chǎn)業(yè)務(wù)，

22、內(nèi)部資金價(jià)格代表其資金成本，事業(yè)部需要支付內(nèi)部資金利息；對(duì)于負(fù)債業(yè)務(wù)，內(nèi)部資金代表其資金收益，事業(yè)部從中獲取內(nèi)部資金利息收入。由于內(nèi)部資金提供了每筆業(yè)務(wù)的資金成本或資金收益，銀行對(duì)每筆業(yè)務(wù)都可以計(jì)算出其凈利息收入，這樣銀行就可按產(chǎn)品、按部門(mén)、按客戶(hù)或按個(gè)人來(lái)衡量其對(duì)全行整體凈利息收入的貢獻(xiàn)，有利于商業(yè)銀行對(duì)各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)有效的評(píng)估。同時(shí)內(nèi)部資金體系通過(guò)資金的全額內(nèi)部計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)移，將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)從各事業(yè)部集中到資金中心統(tǒng)一管理，提高了市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)控制效率。內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制有利于提高商業(yè)銀行的產(chǎn)品定價(jià)水平。商業(yè)銀行建立科學(xué)的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制后，在分離風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程中，已經(jīng)生成了包含市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的

23、資金價(jià)格，只要再加上信用風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備、費(fèi)用分?jǐn)傄约邦A(yù)期收益，就可以確定產(chǎn)品的合理價(jià)格。有研究表明，采用科學(xué)合理的內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制后，銀行的凈息差（NIM）可以提高5 個(gè)基點(diǎn)。對(duì)于部門(mén)的考核效率也會(huì)得到大大提高。（2）內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的一般方法對(duì)事業(yè)部經(jīng)營(yíng)績(jī)效的考核主要在于利差收益和其他業(yè)務(wù)收益兩個(gè)部分。利差收益分為貸款利差收益和存款利差收益。其中貸款利差收益=貸款利息收入-內(nèi)部資金價(jià)格；存款利差收益=內(nèi)部資金價(jià)格-存款付息成本。其他業(yè)務(wù)收益=業(yè)務(wù)收入-相應(yīng)的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)成本。其中：內(nèi)部資金價(jià)格通過(guò)內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)體系來(lái)確定。一筆業(yè)務(wù)的內(nèi)部資金價(jià)格包括兩部分，即基礎(chǔ)內(nèi)部資金價(jià)格和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)整

24、項(xiàng)?；A(chǔ)內(nèi)部資金價(jià)格根據(jù)業(yè)務(wù)特性，采用國(guó)際通行的內(nèi)部資金定價(jià)方法確定，內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)整項(xiàng)則根據(jù)銀行管理需要設(shè)置。產(chǎn)品最終的內(nèi)部資金價(jià)格=基礎(chǔ)內(nèi)部資金價(jià)格+內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格調(diào)整項(xiàng)。目前，國(guó)際通行的內(nèi)部資金定價(jià)方法最常用的有期限定價(jià)法、指定利率法和現(xiàn)金流法等三種。2、利益關(guān)系的重新分配很難協(xié)調(diào)利益關(guān)系的重新分配包括事業(yè)部之間的利益，前臺(tái)與中后臺(tái)的利益分配，以及事業(yè)部與分行的利益重新分配問(wèn)題。支行如果只做零售業(yè)務(wù)，這意味著分支行行長(zhǎng)將失去一大半的權(quán)力空間；信貸經(jīng)理只做某個(gè)行業(yè)的貸款，就會(huì)在短期內(nèi)失去大多數(shù)現(xiàn)有客戶(hù)。實(shí)際上，只要蛋糕做大了，無(wú)論是對(duì)于事業(yè)部還是分行，都有可能比改革前要好。但在改革初

25、期，事業(yè)部框架短期的不完善，員工對(duì)事業(yè)部制的理解不深刻，短期利益的受損，以及對(duì)改革前景不確定性的擔(dān)憂(yōu)，都需要時(shí)間逐步解決。3、風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)與管理難分離事業(yè)部模式的一個(gè)顯著特征就是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和風(fēng)險(xiǎn)管理職能相對(duì)分離，總部負(fù)責(zé)整體風(fēng)險(xiǎn)管理政策制定和對(duì)事業(yè)分部的風(fēng)險(xiǎn)控制，分部負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)，從而在分權(quán)體制下形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管理制衡機(jī)制。由于我商業(yè)銀行目前的主業(yè)仍是信貸業(yè)務(wù)，而信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的核心是信貸風(fēng)險(xiǎn)的計(jì)量和管理，在現(xiàn)階段信用風(fēng)險(xiǎn)量化和風(fēng)險(xiǎn)控制能力較弱的情況下，信用風(fēng)險(xiǎn)管理和信貸業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)很難實(shí)現(xiàn)有效分離和制衡。同時(shí)由于事業(yè)部不具備獨(dú)立法人資格，事業(yè)部缺少與其他部門(mén)有效的風(fēng)險(xiǎn)隔離機(jī)制。4、目前多數(shù)商業(yè)銀行的

26、IT 系統(tǒng)難以充分支持事業(yè)部制對(duì)數(shù)據(jù)支持系統(tǒng)有著很高的要求，建立全國(guó)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心和管理信息系統(tǒng)是對(duì)事業(yè)部實(shí)行有效管理的基石。因此，在組建事業(yè)部之前，應(yīng)首先把分散在各分行的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)和核算信息進(jìn)行整合和歸并，建立以事業(yè)部為核算主體的有效的預(yù)算管理系統(tǒng)、財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)和分析評(píng)價(jià)系統(tǒng)。所以要完成徹底的事業(yè)部制改革，必須有集中化的、強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)支持。而目前國(guó)內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行難以實(shí)現(xiàn)要求。四、民生銀行事業(yè)部制改革情況1、民生銀行事業(yè)部制改革的背景和思路由于大客戶(hù)金融服務(wù)方面競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)非常激烈，銀行的議價(jià)能力較弱，風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)能力也亟待提高。而資產(chǎn)在1000 萬(wàn)以上的中型客戶(hù)為數(shù)眾多，所以民生銀行業(yè)

27、務(wù)試圖通過(guò)事業(yè)部改革轉(zhuǎn)變客戶(hù)對(duì)象，從強(qiáng)力滲透大客戶(hù)轉(zhuǎn)向服務(wù)大型核心客戶(hù)，并全面向中小型客戶(hù)轉(zhuǎn)移。同時(shí)也要完成三個(gè)轉(zhuǎn)變，即從低風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)中度風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，完成從利差收入到多元化中間業(yè)務(wù)收入的轉(zhuǎn)變，從單純地賣(mài)產(chǎn)品到經(jīng)營(yíng)客戶(hù)關(guān)系、提供整體金融服務(wù)的轉(zhuǎn)變。民生銀行對(duì)信托公司和海外銀行的收購(gòu)，基金公司和租賃公司的設(shè)立，都是順應(yīng)這些轉(zhuǎn)變所做的必要準(zhǔn)備。民生銀行公司金融業(yè)務(wù)改革的總體思路是：在公司業(yè)務(wù)集中經(jīng)營(yíng)改革的基礎(chǔ)上，實(shí)行責(zé)權(quán)利結(jié)合，激勵(lì)約束配套，優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制，對(duì)公司金融主要產(chǎn)品線(xiàn)和行業(yè)線(xiàn)實(shí)施準(zhǔn)事業(yè)部制度，迅速做大做強(qiáng)主要的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，促進(jìn)全行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和協(xié)調(diào)發(fā)展。該行的目標(biāo)是，到2010 年，主要

28、公司業(yè)務(wù)將集中到總行，全面實(shí)行事業(yè)部制度。事業(yè)部制改革的四個(gè)核心理念是：公司化運(yùn)作：戰(zhàn)略定位清晰，人財(cái)物配套，責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)，激勵(lì)約束清晰專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售：基于產(chǎn)品和客戶(hù)細(xì)分建立專(zhuān)業(yè)化的營(yíng)銷(xiāo)架構(gòu)和團(tuán)隊(duì)；業(yè)務(wù)單元之間邊界清晰，明確的協(xié)作模式和收入共享機(jī)制專(zhuān)業(yè)化管理：管理流程化，專(zhuān)致于提升制定規(guī)則，資源配置，決策支持和集中營(yíng)運(yùn)管理能力專(zhuān)業(yè)化評(píng)審：在各個(gè)事業(yè)部?jī)?nèi)進(jìn)行產(chǎn)品/行業(yè)專(zhuān)業(yè)評(píng)審2、民生銀行全面開(kāi)展事業(yè)部制改革的基礎(chǔ)和前提（1）IT 和數(shù)據(jù)系統(tǒng)的支持要完成徹底的事業(yè)部制改革，必須有集中化的、強(qiáng)大的數(shù)據(jù)平臺(tái)支持。民生銀行上市之后，所募集資金的很大部分都用于科技平臺(tái)建設(shè)上，把每年稅后利潤(rùn)的10%用于科技開(kāi)發(fā)和

29、建設(shè)上。早在2001 年，民生銀行在國(guó)內(nèi)銀行業(yè)已率先實(shí)現(xiàn)了全行數(shù)據(jù)大集中。全行可以通過(guò)數(shù)據(jù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)金融產(chǎn)品的互聯(lián)互用，資源共享；任何一筆存、貸款或其他業(yè)務(wù)往來(lái)均呈現(xiàn)其中，真正實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)實(shí)時(shí)監(jiān)控，建立了完善的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。這為徹底的事業(yè)部制改革奠定了重要基礎(chǔ)。（2）高度市場(chǎng)化的企業(yè)文化和垂直的管理經(jīng)驗(yàn)事業(yè)部制下，業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)高度數(shù)量化、市場(chǎng)化和精確化，這就要求企業(yè)文化要極具包容性，銀行上下要適應(yīng)創(chuàng)新，尤其是要有高度市場(chǎng)化的機(jī)制，而高度市場(chǎng)化正是民生銀行的最大特點(diǎn)。其次，要有垂直管理的能力和經(jīng)驗(yàn)。民生銀行從2001 年開(kāi)始逐步推行貸款集中評(píng)審、財(cái)務(wù)集中等，這些管理經(jīng)驗(yàn)使總行有能力對(duì)各條線(xiàn)進(jìn)行管理。3

30、、民生銀行事業(yè)部制改革的進(jìn)展（1）五年戰(zhàn)略規(guī)劃按照公司07 年開(kāi)始的五年戰(zhàn)略規(guī)劃，事業(yè)部制改革和多元化戰(zhàn)略全面推行順暢后，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將發(fā)生重大變化。目前公司業(yè)務(wù)占比80%多，其中主要仍是大企業(yè)；希望五年后大企業(yè)、中小企業(yè)和零售業(yè)務(wù)的占比將分別達(dá)到40%、30%和30%。目前息差收入占比約85%，希望五年規(guī)劃完成后降到70%。（2）零售業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)是事業(yè)部制改革的突破口雖然中國(guó)銀行業(yè)已經(jīng)在國(guó)際化的進(jìn)程中，但區(qū)域性、行政性等很多特征在短期內(nèi)無(wú)法根本上改觀(guān)。因此，事業(yè)部制改革應(yīng)該從合適的業(yè)務(wù)客戶(hù)和產(chǎn)品部門(mén)開(kāi)始。與對(duì)公業(yè)務(wù)相比，零售銀行業(yè)務(wù)由于運(yùn)行受外界環(huán)境影響較小，相關(guān)業(yè)務(wù)更易于進(jìn)行系統(tǒng)化管理。多數(shù)

31、中資銀行在進(jìn)行事業(yè)部制改革時(shí)都不約而同地選擇零售銀行業(yè)務(wù)作為試點(diǎn)的突破口。例如，2004 年以來(lái)，浦發(fā)銀行開(kāi)始將個(gè)人銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行單獨(dú)核算。興業(yè)銀行也在積極地進(jìn)行零售銀行的事業(yè)部制改革。建行在2004 年的管理改革總體規(guī)劃中也已經(jīng)明確提出，經(jīng)營(yíng)管理模式將由傳統(tǒng)的總分行制為主向“業(yè)務(wù)單元制”為主轉(zhuǎn)變，這里的業(yè)務(wù)單元制實(shí)際上就是事業(yè)部制。國(guó)內(nèi)眾多銀行的信用卡部也是典型的事業(yè)部制。但在全行范圍內(nèi)，在零售銀行和公司銀行徹底推廣流程銀行與事業(yè)部改革的目前還只有民生銀行一家。民生銀行的零售銀行事業(yè)部制改革走在國(guó)內(nèi)銀行的最前列，從2003 年1 月開(kāi)始，總行個(gè)人業(yè)務(wù)部和七家重點(diǎn)分行的個(gè)人業(yè)務(wù)部更名為零售銀行部

32、，實(shí)行專(zhuān)管行長(zhǎng)負(fù)責(zé)制；2004 年11 月，民生銀行零售銀行部徹底實(shí)現(xiàn)獨(dú)立核算、獨(dú)立營(yíng)運(yùn)，并從當(dāng)月開(kāi)始在全國(guó)實(shí)施。除了零售銀行業(yè)務(wù)，還有一些新興業(yè)務(wù)，比如投行業(yè)務(wù)、貿(mào)易金融業(yè)務(wù)分支行無(wú)法做，所以這些業(yè)務(wù)也必須實(shí)施事業(yè)部制。4、事業(yè)部制改革效果開(kāi)始逐步體現(xiàn)單純從規(guī)模上看，截至08 年中期末，事業(yè)部存款余額占全行公司存款總額的22.2%，事業(yè)部貸款（不含貼現(xiàn)）余額占全行公司貸款總額的45.3%。（1）事業(yè)部制有效實(shí)施過(guò)去難以推行的商業(yè)模式分行層面上一些難以推行的商業(yè)模式在事業(yè)部得到有效運(yùn)用。如汽車(chē)商業(yè)模式，從單純的產(chǎn)品方案轉(zhuǎn)向全面的客戶(hù)服務(wù)過(guò)程方案，涵蓋業(yè)務(wù)產(chǎn)品架構(gòu)、配套風(fēng)險(xiǎn)控制措施、內(nèi)部服務(wù)團(tuán)隊(duì)

33、、作業(yè)模式、信息系統(tǒng)構(gòu)建等。該模式項(xiàng)下在08 年汽車(chē)銷(xiāo)售趨弱的市場(chǎng)環(huán)境下，帶動(dòng)存款增長(zhǎng)15 億多元。如小企業(yè)和微型企業(yè)貸款，小型商戶(hù)經(jīng)營(yíng)性貸款，過(guò)去在分支行不受重視，現(xiàn)在由于集中在工商企業(yè)金融部、零售金融部下獨(dú)立運(yùn)作，發(fā)展速度和經(jīng)營(yíng)成熟度大大高于過(guò)去。此外，在標(biāo)準(zhǔn)銀行業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上創(chuàng)新推出分層銀團(tuán)貸款業(yè)務(wù)模式，可以在不提高單個(gè)項(xiàng)目總體風(fēng)險(xiǎn)的前提下，進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)資本收益水平。由于獨(dú)立性專(zhuān)業(yè)化的提高，新的商業(yè)模式研發(fā)能力增強(qiáng)，過(guò)程監(jiān)控等風(fēng)險(xiǎn)配套跟進(jìn)速度加快，專(zhuān)業(yè)化團(tuán)隊(duì)也在逐步形成中。由于分行將一大批客戶(hù)轉(zhuǎn)移到了事業(yè)部下，擺脫了過(guò)去樣樣都要做，樣樣做不精的狀態(tài)，可以集中精力抓特色業(yè)務(wù)，根據(jù)地域特點(diǎn)和各

34、行優(yōu)勢(shì)，實(shí)行一行一策。如基于對(duì)云南是資源大省，生物、煙草、礦產(chǎn)、旅游、水電等是昆明主要支柱產(chǎn)業(yè)的判斷，昆明分行明確制定了“大公司，大戰(zhàn)略”的發(fā)展模式。新設(shè)立的長(zhǎng)春分行將依據(jù)吉林的機(jī)械、化工、農(nóng)產(chǎn)品深加工等行業(yè)設(shè)計(jì)鏈?zhǔn)饺谫Y產(chǎn)品，并依據(jù)吉林省的實(shí)際情況，設(shè)計(jì)一些適合中小企業(yè)的融資產(chǎn)品。西安分行則以“打造社區(qū)銀行”為目標(biāo)，積極探索社區(qū)零售銀行新的業(yè)務(wù)模式。（2）專(zhuān)業(yè)化延伸服務(wù)鏈條，為客戶(hù)提供“一站式”服務(wù)事業(yè)部下專(zhuān)業(yè)化和統(tǒng)一管理有利于提供增值服務(wù)，有利于延伸服務(wù)鏈條，以信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)撬動(dòng)無(wú)風(fēng)險(xiǎn)的中間業(yè)務(wù)。如，房地產(chǎn)事業(yè)部，在房地產(chǎn)信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，將服務(wù)鏈條延伸到拆遷服務(wù)、地產(chǎn)規(guī)劃、財(cái)務(wù)管理等一系列中

35、間業(yè)務(wù)。工商企業(yè)事業(yè)部在中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上將服務(wù)延伸到票據(jù)貼現(xiàn)、保理、貿(mào)易融資等中間業(yè)務(wù)。（3）事業(yè)部定價(jià)能力提高，費(fèi)用管理改善由于在經(jīng)濟(jì)調(diào)整時(shí)期，對(duì)于企業(yè)基本面的判斷比經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期更重要。事業(yè)部的專(zhuān)業(yè)化管理也使公司在經(jīng)濟(jì)調(diào)整時(shí)期更好地分辨企業(yè)資質(zhì)，更準(zhǔn)確地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)。截至08年中期末，事業(yè)部貸款加權(quán)平均利率高于全行公司貸款加權(quán)平均利率0.13 個(gè)百分點(diǎn)。垂直管理下費(fèi)用由事業(yè)部統(tǒng)一管理，提高分支行費(fèi)用管理的透明度，提高管理效率。（4）貿(mào)易金融：改革效果初現(xiàn)端倪貿(mào)易融資部成立時(shí)間短，體制基礎(chǔ)相對(duì)靈活，事業(yè)部制改革效果目前已經(jīng)開(kāi)始顯現(xiàn)。2005 年11 月，貿(mào)易金融部在原公司業(yè)務(wù)部國(guó)際處的

36、基礎(chǔ)上重新組建起來(lái)，并將盈利目標(biāo)設(shè)定為未來(lái)三年時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)復(fù)合增長(zhǎng)率50%以上，力爭(zhēng)在2009 年實(shí)現(xiàn)責(zé)任利潤(rùn)14 億元以上，其中中間業(yè)務(wù)收入占比將達(dá)到50%左右。貿(mào)易金融業(yè)務(wù)具有技術(shù)含量高、中間業(yè)務(wù)收入高、風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)占有低這“兩高一低”的特點(diǎn)。對(duì)于貿(mào)易金融部來(lái)說(shuō)，事業(yè)部制是實(shí)現(xiàn)“專(zhuān)業(yè)化管理+專(zhuān)業(yè)化銷(xiāo)售”的最佳商業(yè)模式。貿(mào)易金融部將行業(yè)進(jìn)行細(xì)分，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)了機(jī)電、石油化工、冶金礦產(chǎn)、交通運(yùn)輸四大行業(yè)。民生銀行以中國(guó)快速發(fā)展的進(jìn)出口貿(mào)易融資市場(chǎng)為貿(mào)易金融業(yè)務(wù)的著眼點(diǎn)。2006 年，貿(mào)易金融部推出了應(yīng)收賬款、物流融資和服務(wù)增值類(lèi)三大系列產(chǎn)品，2007 年，在三大系列主打產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，突出船舶融資

37、特色行業(yè)，開(kāi)發(fā)大宗商品貿(mào)易，全力打造信保融資、國(guó)際保理和物流融資等特色產(chǎn)品，大力推廣貿(mào)易鏈融資產(chǎn)品和增值服務(wù)。保理業(yè)務(wù)量在國(guó)內(nèi)業(yè)界排名第三，業(yè)務(wù)筆數(shù)達(dá)到7000 多筆，位居國(guó)內(nèi)第一；完成船舶融資業(yè)務(wù)5.2 億美元，同比增長(zhǎng)80%；短險(xiǎn)融資項(xiàng)下承保額突破2 億美元，市場(chǎng)份額達(dá)到5%；物流融資業(yè)務(wù)全國(guó)性及區(qū)域性第三方監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)已初具規(guī)模。5、事業(yè)部制改革仍在推進(jìn)的方面和面臨的主要難點(diǎn)目前為止，可以說(shuō)民生銀行事業(yè)部制改革在硬件方面已經(jīng)完成，但仍有些領(lǐng)域需要深化，同時(shí)還有一些難題沒(méi)有完全解決。一是分工調(diào)整和利益分配問(wèn)題，包括事業(yè)部之間，以及事業(yè)部與分行的分工調(diào)整和利益分配問(wèn)題；二是中后臺(tái)配套無(wú)法跟上改革

38、的步伐，以及更側(cè)重于行業(yè)線(xiàn)還是產(chǎn)品線(xiàn)的問(wèn)題。（1）事業(yè)部制改革中的利益分配和中后臺(tái)配套民生銀行對(duì)事業(yè)部和分支行的職責(zé)做了重新定位。事業(yè)部總裁是本業(yè)務(wù)單元的推動(dòng)者和責(zé)任利潤(rùn)的承擔(dān)者。分行行長(zhǎng)是分行區(qū)域公共管理平臺(tái)的協(xié)調(diào)者，本地區(qū)銀行的首席代表、分行首席合規(guī)官、零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)者；支行行長(zhǎng)是本支行零售業(yè)務(wù)的推動(dòng)者和利潤(rùn)責(zé)任的承擔(dān)者、支行公共業(yè)務(wù)平臺(tái)的管理者。矛盾主要來(lái)自各方面的利益協(xié)調(diào)：一是事業(yè)部與分支行之間利益的協(xié)調(diào)。實(shí)行事業(yè)部之后，分行行長(zhǎng)從分行權(quán)力的集中者變?yōu)榉中袇^(qū)域公共管理平臺(tái)的協(xié)調(diào)者；支行只做零售業(yè)務(wù)，這意味著分支行行長(zhǎng)將失去一大半的權(quán)力空間。二是事業(yè)部與事業(yè)部之間的利益分配。一名信貸經(jīng)理

39、原來(lái)負(fù)責(zé)很多行業(yè)的貸款，現(xiàn)在只做某個(gè)或少數(shù)幾個(gè)行業(yè)的貸款，就會(huì)失去大多數(shù)現(xiàn)有客戶(hù)。三是中后臺(tái)的配套問(wèn)題（商業(yè)銀行的前中后臺(tái)通常指市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)和管理）。有些部門(mén)定位不夠清晰。如貿(mào)易融資部的矛盾這既涉及到事業(yè)部之間的利益分配，也涉及中后臺(tái)配套。貿(mào)易融資部既是產(chǎn)品部門(mén)也是客戶(hù)直銷(xiāo)部門(mén)，他們與單一的產(chǎn)品事業(yè)部或單一的客戶(hù)事業(yè)部共同進(jìn)行業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，在信貸資源有限的情況下，貿(mào)易融資部首先滿(mǎn)足自己的業(yè)務(wù)需求，與其他事業(yè)部形成利益沖突。這實(shí)際上是由于貿(mào)易融資部作為中臺(tái)部門(mén)，同時(shí)又直接參與前臺(tái)的業(yè)務(wù)研發(fā)，定位不夠清晰造成的。分支行網(wǎng)絡(luò)和事業(yè)部之間資源轉(zhuǎn)移定價(jià)仍需完善。分支行網(wǎng)絡(luò)在吸收存款和信貸資源上比事業(yè)部更具優(yōu)勢(shì)，事業(yè)部則在貸款方面較分支行有明顯優(yōu)勢(shì)，事業(yè)部需要分支行網(wǎng)絡(luò)提供資金來(lái)源支持。由于客戶(hù)賬戶(hù)收歸總行事業(yè)部負(fù)責(zé)，這將削弱分行客戶(hù)開(kāi)發(fā)的積極性。資源在分支行和事業(yè)部之間的劃