項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力70

1、Project Management卓越項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力Based on PMBOKkick-off Meeting盡量邀請(qǐng)高層到場(chǎng)項(xiàng)目有何重大意義公司為何啟動(dòng)項(xiàng)目明確利益明確利益建立關(guān)系建立關(guān)系啟動(dòng)注意啟動(dòng)注意項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)涉及到哪些項(xiàng)目關(guān)系人每個(gè)SH會(huì)給與何種幫助他們最在乎哪些信息如何與他們保持溝通介紹團(tuán)隊(duì)成員突出強(qiáng)調(diào)他們帶給項(xiàng)目的能力和利益彼此的匯報(bào)及隸屬關(guān)系做一個(gè)高效率的有領(lǐng)導(dǎo)力的項(xiàng)目經(jīng)理將你的工作經(jīng)驗(yàn)上升到方法論的層次掌握項(xiàng)目管理中最關(guān)鍵和核心的概念學(xué)會(huì)定義權(quán)衡項(xiàng)目各因素的優(yōu)先級(jí)別學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)驅(qū)動(dòng)項(xiàng)目成功的策略和方法項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施工具：計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目實(shí)施工具：計(jì)劃、執(zhí)行項(xiàng)目管理工具、計(jì)劃、跟蹤、

2、考核、糾偏項(xiàng)目管理工具、計(jì)劃、跟蹤、考核、糾偏項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)策略，優(yōu)先級(jí)排序項(xiàng)目管理驅(qū)動(dòng)策略，優(yōu)先級(jí)排序項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理九大知識(shí)領(lǐng)域項(xiàng)目管理成熟度認(rèn)知、可重復(fù)可復(fù)制的知識(shí)積累項(xiàng)目管理成熟度認(rèn)知、可重復(fù)可復(fù)制的知識(shí)積累項(xiàng)目戰(zhàn)略項(xiàng)目戰(zhàn)略項(xiàng)目流程、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、多項(xiàng)目管理項(xiàng)目流程、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、多項(xiàng)目管理戰(zhàn)略級(jí)戰(zhàn)略級(jí)執(zhí)行級(jí)執(zhí)行級(jí)項(xiàng)目定位管理級(jí)管理級(jí)專業(yè)級(jí)專業(yè)級(jí)你正在做項(xiàng)目管理的工作你暫時(shí)還沒有掌握方法論你不喜歡行話深?yuàn)W的理論項(xiàng)目管理不是門神秘藝術(shù)任何簡(jiǎn)單事情不代表容易項(xiàng)目假設(shè)第一天第一天第二天第二天項(xiàng)目概念項(xiàng)目管理的背景項(xiàng)目的流程項(xiàng)目管理程序簡(jiǎn)介項(xiàng)目管理案例啟動(dòng)階段可行性分析項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)定干

3、系人分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確定范圍計(jì)劃階段工作分解及任務(wù)分工費(fèi)用控制計(jì)劃工作日程表風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃執(zhí)行階段項(xiàng)目環(huán)境項(xiàng)目溝通管理監(jiān)督進(jìn)度應(yīng)對(duì)變更驗(yàn)收移交項(xiàng)目計(jì)劃2.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段3.0 執(zhí)行階段執(zhí)行階段1.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段1.1項(xiàng)目聲明項(xiàng)目聲明2.1分解工作分解工作3.1創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境1.2明確利益明確利益1.3建立組織建立組織1.4確定范圍確定范圍項(xiàng)目管理流程2.2安排順序安排順序2.3制定日程制定日程2.4優(yōu)化限制優(yōu)化限制2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃3.2監(jiān)督進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)度3.3應(yīng)對(duì)變更應(yīng)對(duì)變更3.4驗(yàn)收移交驗(yàn)收移交3.5終結(jié)項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目 項(xiàng)目組名 組織領(lǐng)導(dǎo) 項(xiàng)目經(jīng)理 質(zhì)量控制 項(xiàng)目文檔 時(shí)間控制 項(xiàng)

4、目名稱Project Management項(xiàng)目管理概念項(xiàng)目定義在一段時(shí)間之內(nèi)為完成一個(gè)獨(dú)特的目標(biāo)所進(jìn)行的努力的過程。PMBOK承辦春晚春晚節(jié)目語言類歌舞類小品項(xiàng)目分類相聲項(xiàng)目管理為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)所必須執(zhí)行的活動(dòng)進(jìn)行啟動(dòng)、計(jì)劃、執(zhí)行、控制、收尾的一系列過程。項(xiàng)目應(yīng)用已知過程未知過程未知目標(biāo)已知目標(biāo)拍腦項(xiàng)目面子工程過程管理運(yùn)營(yíng)控制項(xiàng)目管理流程控制項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)控制項(xiàng)目管理對(duì)組織的意義以成果為導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)流程以成果為導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)流程臨時(shí)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合工作的策略臨時(shí)團(tuán)隊(duì)聯(lián)合工作的策略全方位協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)資源的方法全方位協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)資源的方法快速滿足日益更新的客戶需求快速滿足日益更新的客戶需求挖掘員工潛力使用人力資源挖掘員工潛

5、力使用人力資源項(xiàng)目三角形項(xiàng)目三角形項(xiàng)目三角形質(zhì)量（績(jī)效）質(zhì)量（績(jī)效）時(shí)間時(shí)間成本成本最重要的是技術(shù)性能，神州五號(hào)飛船必須到達(dá)指定高度，并將宇航員安全送回著陸點(diǎn)。最重要的是技術(shù)性能，神州五號(hào)飛船必須到達(dá)指定高度，并將宇航員安全送回著陸點(diǎn)。該飛船發(fā)射項(xiàng)目中第二重要的是進(jìn)度，在不影響性能的前提下，越快越好，該飛船發(fā)射項(xiàng)目中第二重要的是進(jìn)度，在不影響性能的前提下，越快越好，團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)非常多的時(shí)間用無人飛船來測(cè)試技術(shù)和支持系統(tǒng)，以確保性能有效。團(tuán)隊(duì)成員花費(fèi)非常多的時(shí)間用無人飛船來測(cè)試技術(shù)和支持系統(tǒng)，以確保性能有效。雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和政府機(jī)構(gòu)都重視成本，但每個(gè)人毫無疑問都意識(shí)到質(zhì)量和工期雖然項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和政府機(jī)

6、構(gòu)都重視成本，但每個(gè)人毫無疑問都意識(shí)到質(zhì)量和工期比成本重要，該項(xiàng)目的成本估計(jì)為比成本重要，該項(xiàng)目的成本估計(jì)為22億美元，該數(shù)字還不包括間接成本。億美元，該數(shù)字還不包括間接成本。項(xiàng)目三角形9. 項(xiàng)目采購管理采購計(jì)劃編制議標(biāo)計(jì)劃編制議標(biāo)合同商選擇合同管理合同終結(jié)8. 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)量化風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施控制7. 項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃編制發(fā)送項(xiàng)目信息執(zhí)行情況報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)6. 項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目組織計(jì)劃編制獲取項(xiàng)目組成員建立項(xiàng)目組5.項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃編制質(zhì)量保證質(zhì)量控制4. 項(xiàng)目成本管理資源計(jì)劃編制成本估算制定預(yù)算成本控制3. 項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目工作單元定義項(xiàng)目工作單元排序歷時(shí)

7、估算進(jìn)度計(jì)劃編制進(jìn)度計(jì)劃控制2. 項(xiàng)目范圍管理立項(xiàng)項(xiàng)目范圍計(jì)劃編制范圍定義范圍核實(shí)范圍變更控制1.項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目計(jì)劃制訂項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施整體變更管理知識(shí)領(lǐng)域啟動(dòng)過程組計(jì)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組項(xiàng)目整體管理制定項(xiàng)目章程制定項(xiàng)目管理計(jì)劃指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控項(xiàng)目工作實(shí)施 整體變更控制結(jié)束項(xiàng)目或 階段項(xiàng)目范圍管理收集需求定義范圍創(chuàng)建WBS核實(shí)范圍控制范圍項(xiàng)目進(jìn)度管理定義活動(dòng)排列活動(dòng)順序估算活動(dòng)資源估算活動(dòng)歷時(shí)制定進(jìn)度計(jì)劃控制進(jìn)度項(xiàng)目成本管理估算成本制定預(yù)算控制成本項(xiàng)目質(zhì)量管理規(guī)劃質(zhì)量實(shí)施質(zhì)量保證實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目人力資源管理制定人力資源計(jì)劃組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目溝通管理識(shí)

8、別干系人規(guī)劃溝通發(fā)布信息管理干系人期望報(bào)告績(jī)效項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定性分析實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)定量分析規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目采購管理規(guī)劃采購實(shí)施采購管理采購結(jié)束采購過程組與知識(shí)領(lǐng)域總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)-職能型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)-項(xiàng)目型總裁項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)-矩陣型總裁項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)你的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來自你公司所有部門。一些來自于財(cái)務(wù)部，一些來自運(yùn)營(yíng)部，還有些來自銷售和市場(chǎng)部。盡管他們向

9、你匯報(bào)項(xiàng)目的問題，他們?nèi)匀恍枰獮樽约骸凹摇辈块T的工作花費(fèi)40%的時(shí)間。你在你的項(xiàng)目中使用的是什么類型的組織？A.集中辦公B.項(xiàng)目型C.矩陣D.職能型問題權(quán)重權(quán)重羅玉鳳羅玉鳳曾軼可曾軼可芙蓉姐姐芙蓉姐姐郭美美郭美美美貌身材廚藝風(fēng)險(xiǎn)身價(jià)合計(jì)項(xiàng)目評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)議控制結(jié)束開始和說明計(jì)劃執(zhí)行交流形成項(xiàng)目圖表明確有關(guān)部門明確里程碑分析形式,可行性研究選擇核心隊(duì)伍風(fēng)險(xiǎn)分析,意外事件應(yīng)對(duì)計(jì)劃形成評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)發(fā)展核心隊(duì)伍項(xiàng)目干系人工程或階段計(jì)劃建立工作分析結(jié)(WBS)責(zé)任圖任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃甘特圖風(fēng)險(xiǎn)分析和意外事件應(yīng)對(duì)計(jì)劃預(yù)算詳細(xì)計(jì)劃完成任務(wù)解決資源紛爭(zhēng)數(shù)據(jù)報(bào)告項(xiàng)目干系人管理計(jì)劃調(diào)整重要階段控制計(jì)劃審計(jì)/總結(jié)完成計(jì)劃證明吸取

10、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)項(xiàng)目操作流程Project management項(xiàng)目啟動(dòng)階段項(xiàng)目啟動(dòng)過程2.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段3.0 執(zhí)行階段執(zhí)行階段1.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段1.2項(xiàng)目聲明項(xiàng)目聲明2.1分解工作分解工作3.1創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境1.3明確利益明確利益1.4建立組織建立組織1.5確定范圍確定范圍項(xiàng)目管理流程2.2安排順序安排順序2.3制定日程制定日程2.4優(yōu)化限制優(yōu)化限制2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃3.2監(jiān)督進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)度3.3應(yīng)對(duì)變更應(yīng)對(duì)變更3.4驗(yàn)收移交驗(yàn)收移交3.5終結(jié)項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目1.1可行分析可行分析1.1 SWOT Analysis戰(zhàn)略SWOT管理方式、戰(zhàn)略思路、組織構(gòu)架、產(chǎn)品質(zhì)量中國啤酒第一品牌重筑的

11、管理架構(gòu)良好的信息化機(jī)構(gòu) 啤酒明顯的地域性營(yíng)銷人員的水平與素質(zhì)策略的制定與執(zhí)行企業(yè)文化底蘊(yùn)不足政府的大力支持 青島啤酒上市后市場(chǎng)機(jī)會(huì)較大增發(fā)新股給青島啤酒的發(fā)展帶來新機(jī)遇 加入WTO后愈加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格鏈上的劣勢(shì)廠銷分離渠道管理不健全SWOT AnalysisS (strength)優(yōu)勢(shì) 高學(xué)歷,計(jì)算機(jī)公司中級(jí)主管無負(fù)債,收入穩(wěn)定,房租收入有房屋,汽車,股票投資一人獨(dú)居,愛干凈,整理家務(wù)一級(jí)棒愛讀書,求知欲強(qiáng),喜歡分享知識(shí)IQ,EQ高,邏輯分析強(qiáng)有同理心W (weakness)劣勢(shì)年紀(jì)稍微大一些不大懂得體貼不大會(huì)獻(xiàn)殷勤討女孩子喜歡不能忍受情緒化,不會(huì)思考,依賴性強(qiáng)的女孩對(duì)婚姻問題考慮太多媽

12、媽有點(diǎn)不好應(yīng)付O (opportunity)機(jī)會(huì)30-35歲女孩追到的幾率比較高社會(huì)上對(duì)單身大齡男生沒什么歧視接觸人很廣很多人說要給自己介紹女朋友T (threat)威脅似乎不大容易找只能靠介紹有很多合適的女生并不想結(jié)婚SWOT AnalysisOn-job Application # 1SWOT分析表項(xiàng)目：項(xiàng)目經(jīng)理：項(xiàng)目的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目的劣勢(shì)促成項(xiàng)目的機(jī)會(huì)威脅項(xiàng)目的因素1.2 項(xiàng)目聲明 聲明：根據(jù)項(xiàng)目?jī)?nèi)容，寫下一個(gè)簡(jiǎn)短的陳述句。 目標(biāo)： 質(zhì)量 時(shí)間 成本 范圍 幫助厘清項(xiàng)目的主要目標(biāo) 協(xié)助建立需要進(jìn)行某個(gè)項(xiàng)目的初期共識(shí)項(xiàng)目聲明 聲明：創(chuàng)建一個(gè)網(wǎng)站，方便客戶搜索產(chǎn)品目錄，訂購產(chǎn)品，申請(qǐng)?zhí)厥獾漠a(chǎn)品和服

13、務(wù)。 目標(biāo)： 質(zhì)量：網(wǎng)站打開速度快捷（少于5秒），實(shí)時(shí)連接、跨平臺(tái)工作及不受個(gè)別瀏覽器限制， 客戶可以瀏覽不超過四個(gè)頁面就能夠找到特定的產(chǎn)品并下單訂貨， 網(wǎng)站要與公司現(xiàn)有的賬目結(jié)算系統(tǒng)有機(jī)結(jié)合。 時(shí)間：3個(gè)月（2014年4月1日6月30日） 成本：500萬 范圍：需求確認(rèn)、方案涉及、網(wǎng)站開發(fā)及測(cè)試、網(wǎng)站發(fā)布、編制使用手冊(cè)、員工培訓(xùn)目標(biāo)信息實(shí)用條理感染通俗合計(jì)級(jí)別信息011132實(shí)用111141條理000114感染001123通俗000005目標(biāo)優(yōu)化矩陣約束條件優(yōu)先矩陣優(yōu)先級(jí)高優(yōu)先級(jí)中優(yōu)先級(jí)低時(shí)間質(zhì)量成本On-job Application # 2為你的項(xiàng)目: 列出一個(gè)項(xiàng)目聲明 列出一個(gè)目標(biāo)優(yōu)化

14、矩陣 約束條件優(yōu)先矩陣項(xiàng)目聲明 : - - - - - - - - - - - 項(xiàng)目目標(biāo)： 時(shí)間質(zhì)量成本范圍目標(biāo)優(yōu)化矩陣約束條件約束條件優(yōu)先矩陣 :高中低時(shí)間質(zhì)量成本哈德遜灣式啟動(dòng)（Hudson Bay Start）1.3 項(xiàng)目干系人分析Individuals and organizations who are actively involved in the project.積極參與項(xiàng)目的組織和個(gè)人Individuals and organizations whose interests may be affected by the project.其利益可能會(huì)受項(xiàng)目影響的組織和個(gè)人項(xiàng)目管理

15、團(tuán)隊(duì)需要：識(shí)別各干系人，確定項(xiàng)目干系人需求和期望管理和影響項(xiàng)目干系人的期望以確保項(xiàng)目成功發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營(yíng)經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目項(xiàng)目干系人分析序號(hào)項(xiàng)目干系人角色主要的需求和期望對(duì)項(xiàng)目的影響程度(H, M, L)溝通頻率溝通媒介及負(fù)責(zé)人備注12345678On-job Application # 31.4 建立組織一個(gè)配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心，也是項(xiàng)目一個(gè)配置合理、團(tuán)隊(duì)合作的項(xiàng)目組是項(xiàng)目的核心，也是項(xiàng)目成功的保障。組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮：成功的保障。組建項(xiàng)目組時(shí)應(yīng)該考慮： 建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)

16、目組建立一個(gè)結(jié)構(gòu)合理的項(xiàng)目組 （OBS：Organizational Breakdown Structure） 尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢(shì)。尋找合適的人選，了解他們的技術(shù)、管理方面的優(yōu)劣勢(shì)。 明確每個(gè)項(xiàng)目成員的職責(zé)。明確每個(gè)項(xiàng)目成員的職責(zé)。 爭(zhēng)取職能部門的支持。爭(zhēng)取職能部門的支持。微軟的軟件開發(fā)OBS職責(zé)分工微軟的軟件開發(fā)OBS微軟的軟件開發(fā)組織OBS:組織分解結(jié)構(gòu)1.3.1 項(xiàng)目發(fā)起人提供項(xiàng)目資源反饋項(xiàng)目信息批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理劉備曹操孫權(quán)唐僧誰適合擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理？項(xiàng)目管理知識(shí)體系PMBOK指南人際關(guān)系技能Interpersonal Skills常規(guī)管理知識(shí)技能理解項(xiàng)目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)

17、域知識(shí)標(biāo)準(zhǔn) Standards 法規(guī) Regulations1.3.2 項(xiàng)目經(jīng)理的知識(shí)構(gòu)成人力資源部經(jīng)理計(jì)劃從公司內(nèi)部招聘項(xiàng)目經(jīng)理，可供選擇的人員有以下幾位：候選人A有很好的管理知識(shí)；候選人B具有很好的項(xiàng)目管理知識(shí)；候選人C有扎實(shí)的技術(shù)知識(shí)；候選人D 具有常規(guī)管理知識(shí)、項(xiàng)目管理和技術(shù)技能。誰是最合適的候選人？A. AB. BC. CD. D問題最成功的項(xiàng)目經(jīng)理通常：A從項(xiàng)目辦公室中的助理做起到項(xiàng)目經(jīng)理，用正式的教 育補(bǔ)充實(shí)際經(jīng)驗(yàn)B從哈佛MBA畢業(yè)，直接管理很大的項(xiàng)目C在他們的領(lǐng)域中被認(rèn)為是技術(shù)專家D作為職能經(jīng)理具有可觀的經(jīng)驗(yàn)并在以后成為項(xiàng)目經(jīng)理問題職業(yè)品牌的打造員工表現(xiàn)：- 注重工作任何的達(dá)成

18、- 注重個(gè)人能力的提升職業(yè)精神的追求職業(yè)能力的提升員工表現(xiàn)：- 注重個(gè)人工作的改進(jìn)- 注重工作投入的享受員工表現(xiàn)：- 具有強(qiáng)烈的個(gè)人驅(qū)動(dòng)力- 具有強(qiáng)烈的目標(biāo)感1.3.3 團(tuán)隊(duì)成員形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績(jī)1.3.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的Bruce Tuckmans模型階段成員情緒典型疑問/行為PM重點(diǎn)PM風(fēng)格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 Teacher疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對(duì)立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響影響型 Trainer規(guī)范

19、階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 Coach成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開放配合默契授權(quán)授權(quán)型 Mentor1.3.4 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段下列哪個(gè)因素對(duì)客戶滿意影響最大？A.有吸引力的項(xiàng)目?jī)r(jià)格，低運(yùn)營(yíng)成本的產(chǎn)品B.友好的項(xiàng)目經(jīng)理和有效的項(xiàng)目后服務(wù)C.項(xiàng)目效率，項(xiàng)目經(jīng)理的能力D.與項(xiàng)目需求一致，成果適用問題1.5 項(xiàng)目范圍項(xiàng)目范圍（Project Scope）包括項(xiàng)目的最終產(chǎn)品或者服務(wù)，以及實(shí)現(xiàn)該產(chǎn)品或者服務(wù)所需要執(zhí)行的全部工作。1.5 項(xiàng)目范圍項(xiàng)目要怎么樣才算成功？為什么想要得到這樣的

20、結(jié)果？關(guān)于這個(gè)項(xiàng)目哪些你認(rèn)為沒有必要？這種解決方案對(duì)你來說價(jià)值何在？這個(gè)項(xiàng)目要解決什么樣的問題？如果我們從這么幾個(gè)方面著手項(xiàng)目你認(rèn)為如何？On-job Application # 4為你的項(xiàng)目列出 項(xiàng)目范圍。為每個(gè)范圍模塊提出 2-5 個(gè)完工標(biāo)準(zhǔn)（ CC ）標(biāo)識(shí)出里程碑。S4S3S2S1CCCCCCCCCCCCCCCCMSMSMSMSProject Management項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)力Based on Pmbok2.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段3.0 執(zhí)行階段執(zhí)行階段1.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段1.2項(xiàng)目聲明項(xiàng)目聲明2.1分解工作分解工作3.1創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境1.3明確利益明確利益1.4建立組織建立組織1.5確

21、定范圍確定范圍項(xiàng)目管理流程2.2安排順序安排順序2.3制定日程制定日程2.4優(yōu)化限制優(yōu)化限制2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃3.2監(jiān)督進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)度3.3應(yīng)對(duì)變更應(yīng)對(duì)變更3.4驗(yàn)收移交驗(yàn)收移交3.5終結(jié)項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目1.1可行分析可行分析Project management項(xiàng)目計(jì)劃階段項(xiàng)目啟動(dòng)過程2.1 工作分解墨非定律：( 1 ) 凡是可能出錯(cuò)的都會(huì)出錯(cuò)； ( 2 ) 每次出錯(cuò)的時(shí)候，總在最不可能出錯(cuò)的地方；( 3 ) 不論您估算多少時(shí)間，計(jì)劃的完成都會(huì)超出期限； ( 4 ) 不論您估算多少的開銷，計(jì)劃的花費(fèi)都會(huì)超出預(yù)算； ( 5 ) 所以，在做任何事情之前，都必須先做一些準(zhǔn)備的工作。WBSWork Br

22、eakdown StructureWBS - 組織和定義整個(gè)項(xiàng)目范圍的可交付成果，以邏輯的形式列出必須進(jìn)行的全部活動(dòng)的層次性結(jié)構(gòu)。2.1 工作分解里程碑確定里程碑確定人員分工人員分工時(shí)間估算時(shí)間估算風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃預(yù)算估算預(yù)算估算2.1 WBS在項(xiàng)目中的位置Task 1.0Task 1.1Task 1.2Task 1.3Task 1.4Task 2.0組織圖式(Orgn Chart)(Orgn Chart)Project1.01.41.31.21.14.03.02.01.21.31.4綱要式(OUtline)(OUtline)WBS格式與編碼WBS格式與編碼WBS格式與編碼銷售

23、報(bào)告系統(tǒng)Beth問題定界Beth1.0收集數(shù)據(jù)Beth1.1可行性研究Jack1.2準(zhǔn)備報(bào)告Rose1.3會(huì)晤用戶Jim2.1研究現(xiàn)有系統(tǒng)Steve2.2明確用戶需求Jeff2.3準(zhǔn)備報(bào)告Jim2.4系統(tǒng)分析Jim2.0系統(tǒng)設(shè)計(jì)Tyler3.0數(shù)據(jù)輸入和輸出Tyler3.1處理數(shù)據(jù)與建數(shù)據(jù)庫Joe3.2評(píng)估Cathy3.3準(zhǔn)備報(bào)告Sharon3.4軟件Hannah4.1硬件Joe4.2網(wǎng)絡(luò)Gerri4.3準(zhǔn)備報(bào)告Jack4.4軟件Maggie5.1硬件Gene5.2網(wǎng)絡(luò)Greg5.3準(zhǔn)備報(bào)告Rose5.4系統(tǒng)開發(fā)Hannah4.0測(cè)試Maggie5.0培訓(xùn)Jim6.1系統(tǒng)轉(zhuǎn)換Beth6.2準(zhǔn)備

24、報(bào)告Jack6.3菜單Tyler3.1.1數(shù)據(jù)輸入屏幕Tyler3.1.2定期報(bào)告Steve3.1.3特殊問題Jeff3.1.4包裝軟件Hannah4.1.1定制軟件Maggie4.1.2實(shí)施Beth6.0 2 級(jí)級(jí)1 級(jí)級(jí) 3 級(jí)級(jí)On-job Application # 5S4S3S2S11.把第一層的工作細(xì)分成第二及以下層的工作2.至少20個(gè)工作包3.工作包格式統(tǒng)一項(xiàng)目主題項(xiàng)目主題編碼負(fù)責(zé)人工期最早完工時(shí)間名稱考核說明在20分鐘內(nèi)：第一個(gè)完成的組50分，第二名45，以次類推。出現(xiàn)一個(gè)錯(cuò)誤或漏掉一項(xiàng)被扣掉1分。超出20分鐘，每晚一分鐘扣掉5分。1.每一層只能使用一種格式。2.應(yīng)在各層次上保

25、持項(xiàng)目?jī)?nèi)容上的完整性。3.一個(gè)單元項(xiàng)目只能從屬于某一個(gè)上層單元。4.如果下層不是兩個(gè)單元以上，那么不能作為一層。5.最底層的工作包單位成本不要太大，工作時(shí)間不要太長(zhǎng)。6.WBS并非越詳細(xì)越好。WBS常見問題責(zé)任矩陣=WBS+OBS責(zé)任矩陣誰負(fù)責(zé)誰批準(zhǔn)咨詢誰告知誰責(zé)任矩陣橫向太多R：太多人牽扯其中沒有R或A：那誰做？超過1個(gè)A：容易混亂太多C或I：他們都需要知道嗎？縱向太多R：過度工作沒有空白：太多工作沒有R或者A：可以解散嗎？太多A：授權(quán)是否不足？誰負(fù)責(zé)誰批準(zhǔn)咨詢誰告知誰角色1角色2角色3角色4角色5角色6活動(dòng)1AR活動(dòng)2AARAIA活動(dòng)3CR活動(dòng)4ICARCA活動(dòng)5R活動(dòng)6RCCCCR 負(fù)責(zé)

26、 A 批準(zhǔn) C 咨詢 I 告知責(zé)任矩陣WBS工作細(xì)目銷售報(bào)告系統(tǒng) R C C ACII11.11.21.3問題界定收集數(shù)據(jù)可行性研究準(zhǔn)備報(bào)告 R C R C R C A A 22.12.22.32.4系統(tǒng)分析會(huì)晤用戶研究現(xiàn)有系統(tǒng)明確用戶要求準(zhǔn)備報(bào)告RRR33.13.1.13.1.23.1.33.1.43.23.33.4系統(tǒng)設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)輸入和輸出菜單數(shù)據(jù)輸入定期報(bào)告特殊問題處理數(shù)據(jù)庫評(píng)估準(zhǔn)備報(bào)告IIC I C 銷售報(bào)告系統(tǒng)項(xiàng)目責(zé)任矩陣BethJimJackRoseSteveJeffTylerCathySharonHannahJoeGerriMaggieGeneGregR 負(fù)責(zé) A 批準(zhǔn) C 咨詢 I

27、 告知RRRRRRRRRRAAIICCCCII費(fèi)用計(jì)劃2.2 關(guān)鍵路徑分析法網(wǎng)絡(luò)圖是展示工作的流程與順序。用以決定關(guān)鍵路徑、完成項(xiàng)目所需的總共時(shí)間，以及幫助評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵路徑是網(wǎng)絡(luò)圖中的最長(zhǎng)路徑。 活動(dòng)B活動(dòng)A活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F開始結(jié)束前導(dǎo)圖PDM124356活動(dòng)A活動(dòng)B活動(dòng)C活動(dòng)D活動(dòng)E活動(dòng)F箭線圖ADM箭線圖ADM+RACI繪制前導(dǎo)圖On-job Application # 6利用你的項(xiàng)目中所有最底層的工作，建立一個(gè)網(wǎng)絡(luò)圖（前導(dǎo)圖）包括開始和結(jié)束里程碑每個(gè)最底層的工作的負(fù)責(zé)人來估算工期VerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounVe

28、rbNounVerbNounVerbNounVerbNounVerbNounSF07/01-07/0707/07-07/1807/18-07/201周1周4天2天07/20-07/244天你是路易10世的俘虜。他要給自己的城堡增加三個(gè)新地牢，讓你做一個(gè)規(guī)劃。干得好就釋放，干不好就終生監(jiān)禁。小地牢很難設(shè)計(jì)，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢設(shè)計(jì)要5周，施工要6周；大地牢設(shè)計(jì)只要1周，但建造要用9周。你有一個(gè)設(shè)計(jì)師和一個(gè)建筑師，設(shè)計(jì)師不會(huì)建造而建筑師不會(huì)設(shè)計(jì)。要建好這三個(gè)地牢，你規(guī)劃的工期是幾周？案例使用甘特圖并將網(wǎng)絡(luò)圖轉(zhuǎn)換成項(xiàng)目日歷甘特圖要點(diǎn)：以圖形或表格的形式顯示活動(dòng)現(xiàn)在是一種通用的顯示進(jìn)

29、度的方法構(gòu)造時(shí)應(yīng)包括實(shí)際日歷天和持續(xù)時(shí)間。2.3 甘特圖NO任務(wù)/日期1月2月3月4月5月6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測(cè)試7制作模型8申報(bào)檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收2.3 甘特圖2.4 優(yōu)化限制項(xiàng)目開始粉刷一樓房間8天2個(gè)油漆工粉刷地下室4天1個(gè)油漆工粉刷臥室6天1個(gè)油漆工粉刷樓梯和客廳4天1個(gè)油漆工粉刷浴室2天1個(gè)油漆工項(xiàng)目結(jié)束天12345678910111232油漆工數(shù)444433222211油漆工日164246一樓房間（2個(gè)油漆工）樓梯和客廳（1個(gè)油漆工）浴室（1個(gè)油漆工）地下室（1個(gè)油漆工）臥室（1個(gè)油漆工）天1234567891

30、0111232油漆工數(shù)4444332222112.4 優(yōu)化限制天12345678910111232油漆工數(shù)444433222211油漆工日164246一樓房間（2個(gè)油漆工）樓梯和客廳（1個(gè)油漆工）浴室（1個(gè)油漆工）地下室（1個(gè)油漆工）臥室（1個(gè)油漆工）天12345678910111232油漆工數(shù)3333333333112.4 優(yōu)化限制2.4 優(yōu)化限制工作計(jì)劃工作計(jì)劃責(zé)任矩陣責(zé)任矩陣成本計(jì)劃成本計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃時(shí)間計(jì)劃員工工作量是否合理員工工作量是否合理費(fèi)用是否符合現(xiàn)金流費(fèi)用是否符合現(xiàn)金流時(shí)間是否符合章程時(shí)間是否符合章程是否要快速跟進(jìn)或趕工是否要快速跟進(jìn)或趕工是否有考慮應(yīng)急時(shí)間是否有考慮應(yīng)急時(shí)間增大

31、資源投入，用資源換時(shí)間，需要計(jì)算哪個(gè)最合適。改變活動(dòng)邏輯關(guān)系，增大了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。趕工與快速跟進(jìn)趕工Crashing快速跟進(jìn) Fast tracking2.5 風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)：是一種一旦其發(fā)生，將對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生某種正面或負(fù)面影響的不確定事件或條件。所有風(fēng)險(xiǎn)都有其原因，并且，如果發(fā)生，將導(dǎo)致某種后果。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)既包括對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的威脅，也包括促進(jìn)項(xiàng)目目標(biāo)的機(jī)會(huì)。風(fēng)險(xiǎn)的特性：風(fēng)險(xiǎn)事件風(fēng)險(xiǎn)概率得失量(Amount at Stake)項(xiàng)目批準(zhǔn)項(xiàng)目初始計(jì)劃和詳細(xì)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束總體項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)得失量缺乏主要專家問題定義不明確無可行性研究目標(biāo)不明確沒有風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃計(jì)劃草率缺乏明確參數(shù)傳播不明確角色定義不明確團(tuán)隊(duì)缺乏經(jīng)驗(yàn)員工

32、缺乏技能材料可獲得性員工離職范圍變更進(jìn)度變更溝通問題流程不合理質(zhì)量差客戶不接受現(xiàn)金流動(dòng)問題風(fēng)險(xiǎn)的生命周期分析On-job Application # 7風(fēng)險(xiǎn)描述發(fā)生概率影響程度風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)風(fēng)險(xiǎn)響應(yīng)計(jì)劃負(fù)責(zé)人123-已批準(zhǔn)可行的計(jì)劃的“快照”-用于發(fā)現(xiàn)偏離、監(jiān)控進(jìn)度底線項(xiàng)目底線Baseline2.0 計(jì)劃階段計(jì)劃階段3.0 執(zhí)行階段執(zhí)行階段1.0 啟動(dòng)階段啟動(dòng)階段1.1項(xiàng)目聲明項(xiàng)目聲明2.1分解工作分解工作3.1創(chuàng)造環(huán)境創(chuàng)造環(huán)境1.2明確利益明確利益1.3建立組織建立組織1.4確定范圍確定范圍項(xiàng)目管理流程2.2安排順序安排順序2.3制定日程制定日程2.4優(yōu)化限制優(yōu)化限制2.5風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃3.2監(jiān)

33、督進(jìn)度監(jiān)督進(jìn)度3.3應(yīng)對(duì)變更應(yīng)對(duì)變更3.4驗(yàn)收移交驗(yàn)收移交3.5終結(jié)項(xiàng)目終結(jié)項(xiàng)目Project management項(xiàng)目執(zhí)行階段項(xiàng)目啟動(dòng)過程3.1.1 領(lǐng)導(dǎo)力1.1.5開工協(xié)調(diào)會(huì)議1.2 書面例行報(bào)告1.1 項(xiàng)目會(huì)議1.1.1 例會(huì)1.1.2 項(xiàng)目分析會(huì)1.1.3 階段總結(jié)會(huì)1.1.4專題會(huì)議1.1.2.1準(zhǔn)備階段會(huì)1.1.1.2 內(nèi)外部例會(huì)1.1.1.1 內(nèi)部例會(huì)1.1.2.2 實(shí)施階段會(huì)1.1.2.3 割前分析會(huì)1.1.3.2 客戶匯報(bào)會(huì)1.1.3.1 工程總結(jié)會(huì)1.1.3.3 半年回顧會(huì)1.1.4.2 關(guān)鍵事件會(huì)1.1.4.1 專題問題會(huì)1.1.5.1 內(nèi)部開工會(huì)1.1.5.2 內(nèi)外部開

34、工會(huì)1.2.2外部月報(bào)1.2.1內(nèi)、外部周報(bào)1.3 重要工具報(bào)告1.3.1重要工具1.3.2專題報(bào)告1.3.1.3問題針對(duì)解決1.3.1.2割接溝通矩陣1.3.1.1溝通矩陣1.3.2.4問題處理報(bào)告1.3.2.5其他類型報(bào)告1.3.2.1方案報(bào)告1.3.2.2網(wǎng)優(yōu)報(bào)告1.3.2.3對(duì)比報(bào)告項(xiàng)目溝通項(xiàng)目溝通策略策略3.1.2 溝通類型3.1.2 溝通策略冷淡交流渠道的豐富性熱烈交流有效性紙錄音錄像E-mail交談電話交談視頻交談面對(duì)面交談面對(duì)面地會(huì)晤并使用白板文檔選項(xiàng)工作選項(xiàng)溝通的效率信息發(fā)送者信息接收者編碼解碼解碼編碼雜音雜音媒介反饋信息信息3.1.3 溝通的模型溝通的四種模式3.2 監(jiān)督項(xiàng)

35、目進(jìn)度3.2 監(jiān)督進(jìn)度監(jiān)督的對(duì)象： 甘特圖，費(fèi)用控制計(jì)劃，質(zhì)量，人力資源，風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 客戶需求，溝通計(jì)劃監(jiān)督的方法： 周報(bào)，月報(bào)，日?qǐng)?bào)，績(jī)效報(bào)告 會(huì)議1. 整體現(xiàn)狀 - 執(zhí)行第2次集成測(cè)試( 4/6 4/7 ) - 程序開發(fā)及修改作業(yè) - 性能(Stress)測(cè)試進(jìn)行中( 4/8 4/10 ) 2. 進(jìn)度現(xiàn)狀 - KSS_OM：分析作業(yè)延期中 (預(yù)計(jì)追加投入1人 ) - 發(fā)生韓國AR相關(guān)補(bǔ)充開發(fā)事項(xiàng) (預(yù)計(jì)約新開發(fā)20本)3. Gap現(xiàn)狀 - KSS_SVC：因客戶的補(bǔ)充要求，開發(fā)本數(shù)增加5本(正在計(jì)劃追加投入人員)4. Issue現(xiàn)狀5. Gap/Issue原因分析6. Gap/Issue解決

36、措施、方案3.2.1 項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告3.2.1 項(xiàng)目進(jìn)度報(bào)告Project Issue/Risk現(xiàn)狀 Issue內(nèi)容 提出者解決對(duì)策解決者計(jì)劃值: PV (Planned Value) 計(jì)劃工作的預(yù)算成本(BCWS)實(shí)際成本:AC (Actual Cost)已完成工作的實(shí)際成本(ACWP)掙值:EV (Earned Value)已完成工作的預(yù)算成本(BCWP)成本偏差CV=EV-AC, CV%=(CV/EV)x100%進(jìn)度偏差SV=EV-PV, SV%=(SV/PV)x100%3.2.2 EV分析法假設(shè)有2人將以單價(jià)每小時(shí)30美元在某項(xiàng)目工作一周(40小時(shí)),第三個(gè)人在同一時(shí)間內(nèi)以每小時(shí)50美元

37、為該項(xiàng)目工作30小時(shí),那么該項(xiàng)目的PV是多少?假設(shè)被派到項(xiàng)目工作的前兩個(gè)人干滿了40小時(shí)工作,而其中只有一個(gè)人完成了工作,另一個(gè)人只完成了80%,第三個(gè)人按計(jì)劃完成了工作,則該項(xiàng)目的EV是多少?假設(shè)該項(xiàng)目已經(jīng)投入了3900美元,那么該項(xiàng)目的AC是多少?3.2.2 EV分析法監(jiān)督進(jìn)度的常用方法: 項(xiàng)目的實(shí)際進(jìn)展?fàn)顩r如何? 如發(fā)生偏差,其原因是什么? 對(duì)如上偏差應(yīng)做些什么?對(duì)于上述第三個(gè)問題,可以有三個(gè)解答方案: 不理會(huì)偏差 采取糾正措施使項(xiàng)目回到目標(biāo)計(jì)劃上 修改計(jì)劃3.2.3 進(jìn)度的應(yīng)對(duì)3.2.4 項(xiàng)目個(gè)人進(jìn)度管理Y自己完成自己完成ProjectTimeManagementD委派下屬委派下屬R拒

38、絕退回拒絕退回T下屬工作下屬工作P延遲進(jìn)行延遲進(jìn)行A不予考慮不予考慮 A 重要緊急，立刻解決 B 重要不急迫，延后 C 有空再做完成方式優(yōu)先級(jí)3.2.4 項(xiàng)目個(gè)人進(jìn)度管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)職能部門經(jīng)理往往是得罪不起的。12345拖延往往會(huì)帶來更多麻煩。有時(shí)候拒絕是最佳處理方式。以周為單位來規(guī)劃時(shí)間。迷戀工作而不是授權(quán)員工是經(jīng)理的大忌。6多任務(wù)處理往往會(huì)造成效率低下。始終記得項(xiàng)目目標(biāo)和關(guān)鍵路徑7重要重要緊急緊急不緊急不緊急不重要不重要突發(fā)突發(fā)危機(jī)危機(jī)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)臨近期限的任務(wù)臨近期限的任務(wù)規(guī)劃規(guī)劃建立關(guān)系建立關(guān)系人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)學(xué)習(xí)發(fā)展學(xué)習(xí)發(fā)展不速之客不速之客大部分會(huì)議大部分會(huì)議一些報(bào)告一些報(bào)告無意義的郵件無

39、意義的郵件沒事刷新微博沒事刷新微博無休止的游戲無休止的游戲上網(wǎng)偷菜上網(wǎng)偷菜發(fā)呆發(fā)呆每天跟進(jìn)重要重要緊急緊急不緊急不緊急不重要不重要3、7、8、1011、13、16、171、9、14、19202、4、5、61215、18每天跟進(jìn)3.3 變更管理只有發(fā)生重大偏差時(shí),才應(yīng)該做出變更。變更控制對(duì)于保護(hù)每個(gè)人不受范圍范圍滿意的影響很有必要。變更的原因應(yīng)該做成文檔，以備未來之需讓所有項(xiàng)目干系人都了解項(xiàng)目正在發(fā)生的情況,并同意所要采取的應(yīng)對(duì)措施。含義舉例一個(gè)外部事件 An external event市場(chǎng)環(huán)境變化，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手舉動(dòng)引發(fā)的變更產(chǎn)品范圍(Product scope) 定義的一個(gè)過失或者疏忽（er

40、ror/omission）軟件需求分析時(shí)，對(duì)某個(gè)模塊定義不清楚項(xiàng)目范圍(Project scope) 定義的過失或者疏忽（error/omission）原來考慮的項(xiàng)目實(shí)施方法，遇到了技術(shù)問題，不能如期執(zhí)行一個(gè)有增加值(Value-adding change) 的變更市場(chǎng)研發(fā)出了新的材料，可以替代原來材料，而且成本低應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的緊急計(jì)劃或回避計(jì)劃(contingency plan or workaround plan)由于發(fā)生特定風(fēng)險(xiǎn)，需要調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃3.3 變更管理3.3 變更管理Identify need for changeIdentify need for change說明改變需要說明改變需要Analyze proposed changed and impact