蘋果公司采購與供應鏈管理

1、蘋果公司采購與供應鏈管理分析報告一、采購與供應鏈管理 3（一）采購 3（二）供應鏈管理 4二、蘋果公司的供應管理組織結(jié)構 7（一）分權或集權 7（二）影響因素 81 .精簡機構 82 .集中化供應 83 .集中化采購 84 .集中化采購系統(tǒng) 9（三） 采購部在組織中的地位 9三、蘋果公司的采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展 9（一）蘋果公司的內(nèi)包外包 9（二）蘋果公司的戰(zhàn)略采購流程 9（三）蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略 121 .產(chǎn)品差異化 122 .性能差異化 123 . UI （操作系統(tǒng)）差異化 124 .渠道差異化 135 .服務差異化 13四、蘋果公司供應商管理與發(fā)展 13五、蘋果供應商評估與選擇

2、14（一）嚴格的供應商甄選原則 141 .嚴格的供應商綜合評價指標體系 142 .壓低供應商的利潤率 15（二） 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系 151 .戰(zhàn)略合作伙伴關系要求供應商信息共享 152 .供應商管理對蘋果公司具有戰(zhàn)略地位 16（三）建立嚴格的供應商審計體系 16（四）供應商改進是蘋果公司的必然要求 16（五）蘋果公司能力外援助幫助供應商改進 17（六）供應商的經(jīng)濟補償 17六、蘋果公司的采購與供應鏈分析 17（一）供應鏈管理成功之處 191 .需求導向的務實設計創(chuàng)新 192 .差異化銷售渠道 203 .外包非核心業(yè)務 20（二）供應鏈管理改善之處 201 .過度壓榨供應商 202 .定價過

3、高 203 .聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險 214 .供應鏈監(jiān)管的缺失 21七、蘋果公司的績效考核指標 21（一）調(diào)整長期績效 211 .顧客滿意度 212 .核心能力 213 .員工的投入和協(xié)調(diào)程度 224 . 市場份額 225 . 股東價值 22八、中國采購與供應鏈未來發(fā)展趨勢 23（一）增值服務供應鏈是主流趨勢 23（二）大數(shù)據(jù)成為新的行業(yè)價值點 23（三）供應鏈平臺生態(tài)圈將出現(xiàn) 24（四）供應鏈金融擴大發(fā)展空間 24（五）三四線城市、農(nóng)村等底層供應鏈平臺迎來商機 25附錄一 26附錄二 28一、采購與供應鏈管理(一)采購得益于龐大的采購量，使得蘋果在零部件成本、制造費用以及空運費用中獲 得了巨大的

4、折扣，有時甚至有些不近人情。因為消費者眾多，所需零部件也在不 斷增加。例如，蘋果每年需要支付給三星零部件采購費用超過70億美元。蘋果是三星的最大客戶，其2011年收入總額1090億美元中蘋果所占比中達 7.6%。三星上游供應鏈廠商指出，訴訟后蘋果和三星仍有可能繼續(xù)維持供應鏈合 作關系。在去年的訴訟高發(fā)期，三星仍然為蘋果的iPhone和iPad供應核心A5邏輯芯片。但也有其他人認為，蘋果似乎不想再讓三星控制全球的芯片市場。蘋 果公司近期向日本爾必達公司廣島工廠下達大筆DRAMI5片訂單，占蘋果芯片需求的三成。蘋果此舉是希望輔助爾必達與三星芯片市場對抗，以維持公司的談判能力。(1)減少供應商數(shù)量蘋

5、果將原先龐大的供應商的數(shù)量減少至一個較小的核心群體， 開始經(jīng)常給供 應商傳送預測信息，共同應對因各種原因?qū)е碌膸齑鎰≡鲲L險。 但是，蘋果對供 應商也提出了一系列殘忍的完美主義要求， 無論何時，如果一個項目沒有達到要 求，蘋果都會要求供應商在12小時內(nèi)做出根本原因分析和解釋。(2)減少產(chǎn)品種類這是整個改革中最基礎的環(huán)節(jié)，蘋果把原先的15種以上的產(chǎn)品樣式消減到4種基本的產(chǎn)品樣式，并盡可能使用更多標準化部件，從而大大地減少了產(chǎn)品生 產(chǎn)的零部件的備用數(shù)量以及半成品的數(shù)量，能夠?qū)⒕Ω杏诙ㄖ飘a(chǎn)品，而不 是為大量的產(chǎn)品搬運大量存貨。譬如,iPod nano幾乎使用了所有的通用IC,從 而減少了在元件準

6、備上的時間和庫存。2007年，蘋果獲得了快速的存貨周轉(zhuǎn)水 平和高速的業(yè)績增長(38.6%)。(3)提供更多無形產(chǎn)品迄今為止，蘋果公司的需求預測、庫存管理仍非常糟糕，但是，蘋果通過提 供iTunes音樂商店服務，讓消費者把錢大把地花費在一個近 20億美元銷售額的 零庫存商品供應鏈上。目前，蘋果的在線 iTunes音樂商店已經(jīng)成為世界上第三大的音樂零售商，僅次于沃爾瑪和百思買。（二）供應鏈管理核心能力對企業(yè)的競爭力和盈利能力起著至關重要的作用。核心能力的產(chǎn)生 是組織中各個不同部分有效合作的效果，是個體資源優(yōu)化整合的結(jié)果。核心能力 存在于企業(yè)中的人身上，而非存在于企業(yè)資產(chǎn)負債本身，核心能力深深根植于

7、技 巧，知識和人的能力之中。（1）研究和開發(fā)能力蘋果之所以非常重視研發(fā)能力，是因為當今的技術尤其是核心技術，日益成 為企業(yè)賴以生存的最主要因素。蘋果所需的一些關鍵的先進技術是很難在市場上 買到，特別是企業(yè)競爭異常激烈的今天， 擁有強大的研究機構，目的是為了在未 來的市場競爭中占有一席之地。（2）不斷創(chuàng)新的能力蘋果的特點是“永遠追求卓越，不斷超越自我，不斷進取和創(chuàng)新”創(chuàng)新是蘋 果保持長久競爭優(yōu)勢的動力源泉，是蘋果具備核心能力和旺盛生命力的體現(xiàn)。例 如最先用硬盤而非 MemoryMP3S放器，最先設計生產(chǎn)一體機（All-In-One ）, 圖形用戶界面、鼠標、激光打印機、彩色顯示器以及 Wi-Fi

8、等等，蘋果幾乎成了 創(chuàng)新的代名詞。（3）實現(xiàn)新技術和發(fā)明創(chuàng)造成果的轉(zhuǎn)化，組織協(xié)調(diào)各要素，進行有效生產(chǎn)的能 力。蘋果資源是有限的，蘋果要做到面面俱到是不可能的， 也是不明智的如何使 供應商（富士康）理解客戶（蘋果）需求，如何承接客戶需求，分析客戶需求的特點 和趨勢，對供應鏈的管理具有極其重要的意義。在實際運作中，為使雙方獲得正確的信息流，蘋果利用計算機信息網(wǎng)絡，設 置了與富士康等零部件供應商共享的關于生產(chǎn)計劃和生產(chǎn)實績的數(shù)據(jù)庫。這樣供應商（富士康）的管理人員就可以不用等待蘋果的定單通知，首先由“交管”（交貨管理人員）從網(wǎng)上數(shù)據(jù)庫獲取蘋果的需求，再將信息傳遞給“生管”（生產(chǎn)管理 人員），“生管”向

9、“物控”（物料控制人員）調(diào)查物料情況后，確認交貨的日程和 數(shù)量，并將需求信息匯總制作成 MPS（Master Production schedule）,供相關部 門作為備料，產(chǎn)能規(guī)劃，人力規(guī)劃的依據(jù)。另外，信息在供應鏈上是雙向流動的， 蘋果的采購和生產(chǎn)管理人員也可以隨時從系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫中得到富士康最新的 MPS 這樣，蘋果和富士康共同分享有關信息， 信息在供應伙伴間順暢流動，使二者如 同一個公司似的運行，兩個公司的庫存費用和管理費用都可以大幅降低。蘋果和富士康的運作效果在很大程度上依賴于二者之間信息交換的質(zhì)量。要想通過信息共享達到物流順暢，產(chǎn)品增值的目的，就必須提高蘋果和富士康間的 信息傳遞質(zhì)量。

10、來自市場或用戶的信息對于蘋果來說只是眾多信息的一種，總體上來說，還需要蘋果的技術，經(jīng)營組織，庫存或人員等其他方面的信息。在物流 從富士康到蘋果再到用戶之間的流動過程中， 用戶需求，產(chǎn)品規(guī)格等信息，由下 游的蘋果流到上游的富士康；而富士康的生產(chǎn)能力，績效，所遇到的困難和出現(xiàn) 的偏差等信息，則反向反饋到其下游一蘋果。蘋果和富士康的管理人員都需要對 信息進行綜合和加工，去偽存真，以保證信息傳遞質(zhì)量。概括來說，蘋果的信息流管理模式就是按市場需求， 按用戶訂單生產(chǎn)，將整 個信息流變企業(yè)推動為用戶拉動。用戶把他們需要的產(chǎn)品 （可以是產(chǎn)品目錄中有 的，也可以是配置自選，完全個性化的）訂單交給蘋果的系統(tǒng)，然后

11、蘋果和富士 康的供應系統(tǒng)（采購，生產(chǎn)，配送）立即運轉(zhuǎn)起來，保證在最短的時間里完成這個 訂單，把貨交到用戶手里。核心問題是既能快速滿足用戶的訂單， 又不需要儲備 大量的庫存造成積壓。通過蘋果的計劃系統(tǒng)自動驅(qū)動蘋果和供應商的采購，生產(chǎn)， 銷售各環(huán)節(jié)，能夠做到準確預測，并根據(jù)市場的變化及時作出調(diào)整。 要實現(xiàn)這一 切，沒有信息數(shù)據(jù)庫平臺和網(wǎng)絡技術的支持，是不可想象的。蘋果通過其信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫平臺的信息流管理， 不但將蘋果的“營銷，技術， 采購”等職能和富士康的“采購，制造，物流”等職能進行了戰(zhàn)略整合，而且還 充分整合了蘋果的“品牌，市場，研發(fā)”優(yōu)勢和富士康的 ：”供應敏捷性，效用 性”的制造專業(yè)優(yōu)勢。

12、蘋果內(nèi)部最具競爭力的資源和蘋果外部最優(yōu)秀的資源的結(jié) 合，能產(chǎn)生巨大的協(xié)同效應，使蘋果最大限度地發(fā)揮自有資源的效率，.獲得競爭優(yōu)勢。蘋果構建了一致的信息網(wǎng)絡數(shù)據(jù)庫平臺，與供應商伙伴進行設計，生產(chǎn)和交 貨等活動的整體性協(xié)調(diào)，即實現(xiàn)所謂“一體化的供應鏈”。目前蘋果的大部分訂 單直接傳遞給象富士康這樣的供應/外包商生產(chǎn)并由其包裝給用戶。對于技術尖 端，結(jié)構復雜（單一廠商不能完成）或價值較高的訂單，則傳遞給蘋果在愛爾蘭自己的工廠裝配圖1.1信息流管理下蘋果和供應商關系模式(1)用戶通過網(wǎng)站或電話配置并確認訂單(2)訂單自動傳送到蘋果或富士康的生產(chǎn)系統(tǒng)(3)富士康生產(chǎn)并直接裝運產(chǎn)品給用戶(4)蘋果復雜訂單

13、裝配(5)第三方物流(6)客戶服務和技術支持備注? 物漉,信息流富士康給蘋果組裝iPad、iPhone,關鍵的芯片是由三星和臺積電等生產(chǎn) (二 級供應商)、高通等設計(三級供應商)，富士康沒有技術能力來管理這些下級供 應商。起初蘋果也沒有足夠的技術力量， 但他們認識到，這些技術是他們產(chǎn)品的 關鍵技術，對這些技術類供應商的選擇和管理是核心競爭力，所以就在芯片設計 領域大幅投入，加強自己的技術力量，先后投入的資源以十億美金計。 大家都知 道蘋果是消費電子的巨頭，卻并不一定意識到在芯片設計上，他們完全有能力跟 一些專業(yè)公司抗衡。前兩年蘋果跟三星關系正僵的時候，業(yè)界甚至風傳蘋果要進 入芯片制造領域，也

14、不是空穴來風。蘋果對芯片這樣，對觸摸屏等關鍵零部件也是：蘋果開發(fā)和管理與下級供應 商的關系，留給富士康等的主要是訂單層面的行政文秘業(yè)務。這增強了蘋果對整個供應鏈的管控，削弱了對富士康的依賴，限制了其議價能力。在Gartner的全 球供應鏈25強排行榜上，蘋果連續(xù)6年位居榜首，跟他們對供應鏈的有效管控 密不可分，包括對關鍵下級供應商的選擇和管理。這也成為蘋果的競爭優(yōu)勢。二、蘋果公司的供應管理組織結(jié)構（一）分權或集權蘋果股份有限公司總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務是電子科技產(chǎn)品。自成立以來，其在電子科技產(chǎn)品領域一直處于全球領先地位，包 括Macintosh電腦、iPod音樂播放器、iTu

15、nes商店、iPhone手機和iPad 平板電腦等在內(nèi)的電子科技產(chǎn)品更是在近年來風靡全球。2011年2月，蘋果公司打破諾基亞連續(xù)15年銷售量第一的地位，成為全球第一大手機生產(chǎn)商。 2011年8月10日蘋果公司市值超過埃克森美孚，成為全球市值最高的上市 公司。在公司的總體結(jié)構中，其供應鏈管理組織結(jié)構或是采購組織結(jié)構會影響 到蘋果公司正式的采購決策權的地位，采購任務的活動的部門，采購職能部 門的工作范圍等等。蘋果公司的供應管理組織結(jié)構如下圖所示：心產(chǎn)忖,的小第29頁APPLE'S CORE蘋果公司權力譜系Salrn h Kh.amQerxio1 & XcRgbbnBud THb*

16、etna*Rita LaneWJlum Frocicrklc AtfCua 互U網(wǎng)應John Coych-Jlhj I fJud-：jlrr1- T ajj吏ihUchAfii P<Kig*r IPhon«*l*BeckcTirEaltiy Cwk睨日 MimtlKridMM：鬲區(qū)*修工程Tlr-v William*Creidi Federr中HiJhlnnH甘日聞眥,Dm |P«flBru-：,： Sat：l LwrJJ同 3/ISE3JOfUtlUIH tEUfeiflttHQnMl Wimsn9BSrnon PatienceOSKJerry McDcmgjISi

17、a網(wǎng) Zednky iPhcw/IPQdfflttAndy MilMf梅均圖廣督G* .、5COTT Fnftl.ll0 Philip ScMlerHenn LamlrnujtIOS AppHZIEKkn Varralh靄自MHUIUI0I CuHM-rt幽構體系Min THo-nriPtiJKGaryMHOO«wl Twfmjiri hPh&HKB/kPdilftTfiKjiti Canon博Pieter Oppnbfiinifrr京 M*Ron OtctmCrEcGrQi JKHWMlk圖2.2采購權利的分配分析圖組織設計的最重要內(nèi)容就是采購權利的分配。果公司的組織結(jié)構集

18、中于喬布斯一人即首刑執(zhí)行官,司總部首席執(zhí)行官或首席執(zhí)行經(jīng)理來審核所有決策,策結(jié)構。（二）影響因素1.精簡機構Ddvid IMdyMAS0MlichjicL Tftuifi-由上圖我們可以看出，整個蘋這決定了蘋果公司必須由公因此蘋果公司就是集中化決蘋果公司奉行簡約不簡單，簡約是蘋果組織結(jié)構的關鍵。蘋果沒有委員會,整體管理的概念在這里不受歡迎，只有一個人首席財務官掌握采購決策大權，對公司整個采購決策負責。2.集中化供應蘋果公司不斷的通過提升自身的效率來提高競爭力,這也決定了其采用集中化的供應方式。3.集中化采購蘋果公司的整個管理理念例如公司的管理組織結(jié)構采用的是集中式運營,此更加會青睞于集中化采購

19、。實行集中化采購可以減少重復性的采購工作。蘋果公司生產(chǎn)的電子產(chǎn)品多采用小部件， 繁多而復雜，因此采用集中化采購可有效減 少重復采購而帶來的困擾。4.集中化采購系統(tǒng)實行集中化采購可以協(xié)調(diào)和管理整家公司的采購系統(tǒng)。采用先進的采購系統(tǒng) 例如數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)或是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，對于蘋果公司的系統(tǒng)管理也是非常有效的， 若是分散的每個部門負責自己的系統(tǒng)，那勢必會導致一系列的混合不兼容系統(tǒng)。（三）采購部在組織中的地位采購部在組織結(jié)構中所處的地位有三種：采購部是一個較高級別的部門，并直接向執(zhí)行副總裁匯報；采購部是一個中等級別的部門，并向低于執(zhí)行副總 裁的一個級別的執(zhí)行官匯報；采購部向低于執(zhí)行副總裁至少兩個級別的人員匯

20、 報。而在圖2.2中我們可以看出，蘋果公司擁有屬于他們自己的首席采購執(zhí)行經(jīng) 理，并且直接向公司總部的首席執(zhí)行官匯報，因此蘋果公司的采購部門在組織中 處于較高級別的地位。三、蘋果公司的采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略發(fā)展（一）蘋果公司的內(nèi)包外包內(nèi)保外包是一個復雜的戰(zhàn)略采購決策，即決定由內(nèi)部生產(chǎn)零部件、裝配生產(chǎn) 或是服務，還是從外部購買相同的產(chǎn)品。蘋果公司的采購策略多采用外包，蘋果 公司在全球擁有眾多的生產(chǎn)供應商， 包括零件的生產(chǎn)與產(chǎn)品的組裝銷售， 例如中 國的富士康。蘋果公司采用外包模型把精密電子零配件以及子系統(tǒng)生產(chǎn)外包給亞 太國家的供應商，外包供應商的成本、技術領先型及整體績效為實現(xiàn)和維持企業(yè) 長期競爭力提供了

21、最大的優(yōu)勢。（二）蘋果公司的戰(zhàn)略采購流程一旦絕對外包產(chǎn)品或服務，公司要通過戰(zhàn)略采購流程決定該外包給誰， 同時 也要決定外包的結(jié)構和與供應商的關系。目標：決定蘋 果公司產(chǎn)品采 購的工作和計 劃范圍目標：對供應 商及米購市場 進行調(diào)研匕基 本了解認識目標：供應商 分類；制定采 購方式；制定 采購內(nèi)容目標：談判并 達成雙贏合同目標：不斷提 供績效投入工具：投入：投入：投入：投入：首席采購執(zhí)行走訪市場調(diào)查談判計劃合同經(jīng)理訪談資產(chǎn)組合談判人員供應冏積分卡項目主管運宮主管 其他團隊成員網(wǎng)上調(diào)查 頭腦風暴 會議支出預算供應商評估工 具產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：產(chǎn)出：基礎數(shù)據(jù)才射米購趨勢最終戰(zhàn)略制定簽訂合同供應

22、商發(fā)展計項目章程變化結(jié)果劃工作計劃 計劃范圍價格供給能力供應商評估工 具溝通交流圖3.1采購及產(chǎn)品戰(zhàn)略分析圖步驟1:建立團隊，形成章程蘋果公司在進行戰(zhàn)略采購中勢必要首先組成一個戰(zhàn)略采購流程團隊來專門 制定選擇外包供應商。步驟2:做供應商市場調(diào)查在進行供應商市場調(diào)查的同時，會運用到不同的工具來分析市場的競爭力與 蘋果公司自身的競爭力。要分析整個外部市場的競爭力可以采用波特五力分析模 型。若要分析蘋果公司自身的競爭力與優(yōu)劣勢可用到swot分析，下圖便是蘋果公司自身的swot分析，SO戰(zhàn)H&、WCMB&、ST戰(zhàn)略、W就略，構造以下SWO知 陣分析圖。表3.1蘋果公司SWO分析劣勢因素

23、(W：1 .Android系統(tǒng)將成為蘋果ios系統(tǒng)強有力的競爭對手；2 .項目管理和生產(chǎn)制造優(yōu)勢因素(S):1 .品牌知名度和美譽度很高；2 .重視研發(fā)、創(chuàng)新；3 .在多個應用領域保持著領先的優(yōu)勢；4.產(chǎn)品毛利潤高;效率不高;3.供應鏈管理不夠完4.涉足的產(chǎn)品種類較多。機會因素（Q :1.消費電子市場巨大;1.SO戰(zhàn)略:利用已有的強大知名度繼續(xù)拓展1.WO寸策:根據(jù)市場需要逐漸2.EMS甬現(xiàn);3.大型元器件制造商2.涌現(xiàn)。3.市場;利用代工企業(yè)即別人的優(yōu)勢來幫助自己降低成本，而蘋果公司本部則繼續(xù)投入創(chuàng)新研發(fā)，從而形成高 品質(zhì)、低價格的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品；利用已有優(yōu)勢，快速搶占市場。精簡不必要的技術研發(fā)，

24、放棄不能盈利 的產(chǎn)業(yè)；2.避開自己不擅長的生產(chǎn)制造業(yè)，請其他代工企業(yè)生產(chǎn);3.分析潛在競爭對手， 找出自身不足與對手的優(yōu)勢，改進自身不足，將潛在競爭對手扼殺在搖籃中。威脅因素（T）:1.美國經(jīng)濟下滑，消費信心受挫；2.同時面對眾多強大的競爭對手；3.低成本的高仿山寨機槍戰(zhàn)低端市場。ST對策:1.提高自身品牌的質(zhì)量，使其他山寨機只能做到形式而神不似；2.研發(fā)出更高端、更精美的手機吸引消費者的注意，誘發(fā)其購買欲；3.利用已有的品牌效應，前期做好宣傳工作，務必做到“未聞其形，先 聞其聲”。WR寸策:1.提高自身的競爭力,用硬實力去打敗軟實力;2.市場總是不斷的在變化，所以戰(zhàn)略也應隨著外部環(huán)境的改變而

25、不斷變化，制定新的戰(zhàn)略目標。通過自身的swot分析，便可充分了解自身的競爭優(yōu)勢與劣勢，并且制定與選擇供應商步驟3:戰(zhàn)略發(fā)展一旦小組成員充分了解供應商市場狀況，為了將這些數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成有意義的信 息，就會使用一個戰(zhàn)略實施工具：戰(zhàn)略采購矩陣或供應商評估積分卡。戰(zhàn)略采購矩陣將供應商分為4個類型：關鍵商品呢；常規(guī)商品；杠桿商品；瓶頸 商品。四種不同的類型代表四種不同的供應商，經(jīng)過評估之后進行選擇。步驟4:合同談判在確定采購戰(zhàn)略、推薦供應商之后就要進行洽談合同。步驟5:供應商管理管理一SRM（三）蘋果公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略一差異化戰(zhàn)略手機智能化是移動電話市場的發(fā)展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007年1月，蘋果公司首

26、次公布iPhone,正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位于：搭 載了 iPod功能及網(wǎng)絡瀏覽器的移動電話。2008年6蘋果發(fā)布iPhone 3G軟件 上的革命使其成為業(yè)界標桿。蘋果iPhone的成功來源于多角度的差異化組合。 蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功后，緊接著在手機市場上 用iPhone&app&store組合，通過在產(chǎn)品、性能、UI （操作系統(tǒng)）、渠道和服務等 方面的差異化一舉擊潰其他競爭對手。1 .產(chǎn)品差異化以多點觸摸屏取代傳統(tǒng)手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發(fā)者自 由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。 蘋果通過這一創(chuàng)新，不僅

27、提供了 一個軟 件平臺，還附帶了一個可變化的硬件平臺。2 .性能差異化iPhone的配置遠遠高于競爭對手。128MB的內(nèi)存+專用圖形芯片（一般不 會在智能手機上出現(xiàn)）+4- 8GB儲存空間，使iPhone成為一臺超小型電腦。除 此之外，內(nèi)置不可更換電池300小時的待機時間（智能手機平均待機時間在 200 小時左右），6小時的連續(xù)通話時間等都是iPhone在性能上的突破。3 .UI （操作系統(tǒng)）差異化iPhone 與對手們最大的差異性體現(xiàn)在操作系統(tǒng)上。智能手機操作系統(tǒng)有windowsmoblie、symbian和plam,設計時均考慮了手機較低的 cpu與內(nèi)存條件， 存在過于復雜，速度較慢和不穩(wěn)

28、定等一些問題。蘋果在 iPhone上直接采用了經(jīng) 過界面優(yōu)化的桌面電腦操作系統(tǒng) macos x,使這一高配置的智能手機擁有了 mac os x的所有優(yōu)點：運轉(zhuǎn)迅速，界面華麗，操作簡便。不同于其它智能手機系統(tǒng) 精簡后的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟件和safari網(wǎng)絡瀏覽器。4 .渠道差異化蘋果將Ipod+在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。蘋果建設了 在線軟件銷售渠道：AppStore （以下簡稱AS）。AS是一個設計理念與Itunes類 似的在線平臺：軟件開發(fā)者可將由SDK制作通過蘋果審核的軟件在 AS發(fā)布，無 需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發(fā)者三

29、七分成。 這就解決了 在此之前AS市場上存在的諸多問題。5 .服務差異化2.0版本系統(tǒng)對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司 microsoft exchange網(wǎng)絡，即時更新日程表項目、郵件、 聯(lián)系人；自動檢索網(wǎng)絡；遠程數(shù)據(jù)清除；擁有 cisco安全維護等等。iPhone的 娛樂功能也隨著SDK與AS得到升級，在得到EA Sega Konami等專業(yè)廠商的 支持后，iPhone顛覆了手機游戲功能的概念。工作娛樂功能兼?zhèn)淝叶歼_到極致 的iPhone,成為無所不能的智能信息終端。四、蘋果公司供應商管理與發(fā)展從挑選代工制造商開始，蘋果就秉持了極其

30、審慎的態(tài)度和超高的標準。在選 擇供應商的時候，蘋果美國總部會派出專門團隊到工廠考察， 考核項目眾多，要 求嚴格。零部件的生產(chǎn)工藝要求非常高， 供應商要具備一定的生產(chǎn)實力，產(chǎn)量要 穩(wěn)定、充足。因此蘋果只對占據(jù)所屬加工業(yè)前五名地位的制造商感興趣。 蘋果對 企業(yè)是否注重信息系統(tǒng)建設很重視，因為如果一個制造企業(yè)有信息系統(tǒng)， 那么就 證明這個企業(yè)實力很強，對流程管控也比較重視。通過信息系統(tǒng)，蘋果公司的美 國總部就能通過遠程控制獲得工廠的產(chǎn)品信息。一旦選擇了供應商，蘋果對代工廠商的控制力就開始體現(xiàn)出來。從廠房的規(guī) 劃建設到如何培訓工人，再到生產(chǎn)監(jiān)控所需的計算機系統(tǒng)和軟件、 原材料，代工 廠都會得到蘋果的建

31、議，而且這種建議是帶有強制性的。 有時，蘋果甚至會指定 原材料的供應商和尾端外包的代工廠。凡被蘋果選中的代工廠商，必須使用蘋果指定的生產(chǎn)設備，以保證每一個產(chǎn) 品模具的質(zhì)量。蘋果選定代工廠商以后會進行試量產(chǎn)， 每次試量產(chǎn)的時間持續(xù)長 達兩三個月，根據(jù)產(chǎn)品結(jié)果重復進行4到5次，以給代工廠商充裕的時間提升產(chǎn) 品品質(zhì)。一般公司下單后就等著對方滿足自己的要求， 蘋果則深入生產(chǎn)過程中的每一 個環(huán)節(jié)，事無巨細，都要過問。IT產(chǎn)品的生產(chǎn)過程繁復而精密，牽涉數(shù)萬零件 和設備，其中只要一個環(huán)節(jié)出問題，就會導致最后產(chǎn)品的不合格。蘋果相信，只 有了解一線的情況，才能保證產(chǎn)品質(zhì)量，并防患于未然，及時應對。蘋果有一支 非

32、常龐大的駐廠工程師隊伍，僅在富士康工廠就有近5000名駐廠工程師負責保障蘋果產(chǎn)品一流質(zhì)量和生產(chǎn)效率。每天，蘋果的駐廠工程師都要到生產(chǎn)現(xiàn)場了解情況，與工廠的一線負責人實時溝通。為了保證工程師和工廠之間的順暢溝通， 在蘋果位于中國的代工廠，駐 廠工程師都是30歲以上的中國人，只有少數(shù)是新加坡等地外派來的。駐廠工程 師的人數(shù)按照工藝的復雜程度配備，工藝較為復雜的生產(chǎn)環(huán)節(jié)會配備兩到三個工 程師，工藝簡單的則只要一到兩個。他們整天負責代工廠的指標考核，為流水線 上的產(chǎn)品質(zhì)量打分，并嚴格控制交貨期限。如果一個零件有不合格的嫌疑，就要 叫停這條生產(chǎn)線。然后，工程師要與廠方和總部溝通，在短時間內(nèi)對問題的性質(zhì)

33、和嚴重程度做出定義，在不影響生產(chǎn)進度的情況下改善質(zhì)量。由于工作壓力很大， 駐廠工程師流動性很大，有時一個工藝環(huán)節(jié)一年就換2到3次。每次供應商出現(xiàn)問題，蘋果會要求他們在 12小時內(nèi)做出根本原因分析和解 釋。此時，供應商必須加班加點地解決問題。每個季度，蘋果會對所有供應商進 行打分、排名。排名靠后的，未來獲得的訂單配額將會越來越少。五、蘋果供應商評估與選擇（一）嚴格的供應商甄選原則1 .嚴格的供應商綜合評價指標體系影響供應商選擇的主要因素可以歸納為 4類：企業(yè)業(yè)績、業(yè)務結(jié)構與生產(chǎn)能 力、質(zhì)量系統(tǒng)和企業(yè)環(huán)境。建立了嚴格的供應商綜合評價指標體系，通過供應商 綜合評價指標體系進行分解，得到如下指標：質(zhì)量

34、P1、響應性P2、紀律性P3 準時交貨P4生產(chǎn)保障P5、價格P&技術能力P7、財務能力P8,并賦予一定 權重 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8S=Wj*Pj/Wj（1）S為綜合指標，Pi為第i個指標，Wj為第j個指標的權重。根據(jù)公式（1）進行供應商綜合評分，按照分數(shù)高低進行排列，進而選擇符合 蘋果標準的供應商。2 .壓低供應商的利潤率蘋果公司將供應商納入戰(zhàn)略管理范疇，因此供應商必須符合蘋果的戰(zhàn)略匹配 的要求。戰(zhàn)略匹配是指競爭戰(zhàn)略設計用來滿足的顧客優(yōu)先目標與供應鏈戰(zhàn)略旨在 建立的供應鏈能力目標之間相互協(xié)調(diào)一致。蘋果公司要求供應商具備快速反應能 力，供應鏈的產(chǎn)品質(zhì)量和緊急交貨

35、能力必須保障，快速反應能力意味著供應商的 盈利能力下降；蘋果公司訂單量較大，對供應商來說，將不確定性需求轉(zhuǎn)化為確 定性需求。兩者綜合作用的結(jié)果是供應商的盈利水平較低。蘋果公司和供應商戰(zhàn) 略匹配區(qū)域內(nèi)其需求水平的確定性很高， 盈利能力較弱。成為蘋果的供應商的必 要條件是降低供應商供貨的利潤率， 這是個苛刻的條件。然而，蘋果公司的訂單 數(shù)量往往巨大，成為蘋果供應商意味著訂單數(shù)量巨大、 訂單穩(wěn)定性強、訂單單一， 消除了供需不確定性，有利于實現(xiàn)規(guī)模效應，同時訂單管理清晰、明確。供應商 在穩(wěn)定性和風險性的比較中，以犧牲產(chǎn)品利潤率獲得供需穩(wěn)定性。（二）建立戰(zhàn)略合作伙伴關系傳統(tǒng)供應鏈合作關系是短期的、不穩(wěn)定

36、的，信息是不對稱的且交換幾乎為零， 價格是供需雙方博弈的焦點，顯然傳統(tǒng)合作關系已經(jīng)不適應現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展需求。 企業(yè)間保持長期直接的合作關系，達成一致觀念、建立相互間的信任，確定共同 目標和行動計劃，強調(diào)資源共享，共同制定決策，共同努力解決問題。蘋果和供 應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，戰(zhàn)略合作伙伴關系是基于信任機制的，是長期的、 穩(wěn)定的關系，隨著合作的越來越深入，雙方之間的關系越來越密切，供應雙方的 增值率也越來越高。1 .戰(zhàn)略合作伙伴關系要求供應商信息共享隨著蘋果與供應商合作關系密切程度的提升，合作雙方信息共享程度越高， 剛開始合作僅僅局限于處理雙方可以交換的信息，隨著雙方合作的深入，信息共 享度越

37、高合作關系越密切，交貨期得到保障，預測準確性提高，庫存水平顯著降 低，生產(chǎn)計劃水平提升，雙方可用資源越來多，雙方共同制定相關決策?？梢姡?合作雙方信息共享程度越高雙方價值增加程度也越高。蘋果與供應商之間往往建 立戰(zhàn)略合作伙伴關系，戰(zhàn)略合作伙伴關系保證了蘋果與供應商信息高度共享。蘋 果必須完全控制手機生產(chǎn)的每道環(huán)節(jié)， 在蘋果看來，所有元器件對蘋果而言，必 須是“白盒”，蘋果要了解每一個元器件的來源、研發(fā)、生產(chǎn)、測試等過程。2 .供應商管理對蘋果公司具有戰(zhàn)略地位蘋果公司總體戰(zhàn)略制定蘋果市場戰(zhàn)略，市場戰(zhàn)略決定蘋果公司的供應商戰(zhàn)略，供應商戰(zhàn)略保證了蘋果公司產(chǎn)品的差異性，差異性構成了蘋果的核心競爭力，

38、差異性增強了蘋果的用戶粘性和用戶滿意度；同時，核心競爭力決定了蘋果的戰(zhàn) 略，這是一個PDCA1環(huán)過程，在循環(huán)中相互促進，不斷增強。蘋果公司通過對 供應商原材料的壟斷獲得極其有利的競爭地位， 提升蘋果產(chǎn)品質(zhì)量同時有效打擊 競爭對手，蘋果的供應商管理凸顯供應商的戰(zhàn)略地位。（三）建立嚴格的供應商審計體系蘋果公司頒布的供應商行為準則是極其嚴格的標準，涵蓋勞動權益與人 權、健康與安全、環(huán)境影響、管理系統(tǒng)和道德規(guī)范五大類20個主要方面，蘋果公司已經(jīng)在16個國家進行審計，審計覆蓋整個供應鏈，而且蘋果公司每年都在 擴大審計范圍，審計標準越來越嚴格。為了配合供應商行為準則蘋果公司撰 寫了供應商責任標準，內(nèi)容包括

39、100多頁的全方位要求，與蘋果公司開展商 業(yè)合作的供應商必須遵守這些規(guī)定。（四）供應商改進是蘋果公司的必然要求企業(yè)選擇供應商以后，必須要綜合全面地持續(xù)評價供應商， 實施PDCAf環(huán)， 促進供應商的持續(xù)改進。供應商在生產(chǎn)過程中，隨著技術水平不斷提升，制造工 藝逐步完善，單位制造成本逐漸降低。蘋果公司根據(jù)市場環(huán)境及目標成本， 要求 供應商不斷降低供應價格。蘋果公司壓低了供應商的利潤率，又不斷要求供應商 繼續(xù)降低利潤率，對供應商來說，這是個極大的挑戰(zhàn)，供應商只有通過持續(xù)不斷 的學習提升技術水平，進而降低單位成本。學習曲線代表生產(chǎn)者通過學習與經(jīng)驗 的積累不斷改進工作效率的過程。 供應商學習曲線數(shù)學模型

40、圖，該模型有助于我 們研究供應商改進。供應商通過不斷學習，技術水平不斷提升，引起生產(chǎn)效率提 升和單位產(chǎn)品成本的降低。（五）蘋果公司能力外援助幫助供應商改進供應商改進過程中，由于生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)設備、員工素質(zhì)等限制因素，蘋果 公司的能力外援助顯得非常必要。在蘋果公司的幫助下，供應商的設計、生產(chǎn)、 制造、管理等環(huán)節(jié)具有非常大的改進，供應商能進行更好的產(chǎn)品設計和對產(chǎn)品變 化更快的反應速度，提高了面向工藝的企業(yè)規(guī)劃能力。2013年全球18家供應商280多萬名工人參與蘋果公司提供的免費的教育和發(fā)展計劃，對150萬名工人和管理人員進行培訓，2007年至今累積培訓人數(shù)達到380萬。（六）供應商的經(jīng)濟補償供應商

41、的生產(chǎn)工藝往往領先于業(yè)內(nèi)同行， 貼上“蘋果供應商”意味著業(yè)內(nèi)對 其產(chǎn)品和服務的高度肯定，由蘋果供應商衍生的“蘋果概念股”（為蘋果各系列產(chǎn)品提供內(nèi)外部功能器件、電聲光學器件以及電池、通訊模組封裝等）日益成為消費者投資的熱門板塊。蘋果供應商從股市里獲得豐厚的回報， 彌補了作為蘋果 蘋果供應商利潤率低的現(xiàn)實。蘋果公司有著最為嚴格的供應商評價體系和具體評 價標準，蘋果公司和供應商管理建立戰(zhàn)略合作伙伴關系，基于信任機制的戰(zhàn)略合作伙伴關系蘋果要求供應商信息透明化，蘋果公司通過對信息管理掌控供應鏈所 有環(huán)節(jié)；蘋果公司不斷壓低供應商利潤率、不斷促使供應商進行改進，在蘋果公 司的能力外援助下，蘋果公司供應商水平

42、獲得極大改進，由蘋果供應商衍生的“蘋 果概念股”讓蘋果供應商獲得一定的經(jīng)濟補償。六、蘋果公司的采購與供應鏈分析蘋果公司的供應鏈是眾多優(yōu)秀供應鏈管理中的一個縮影，有一定的普遍性也有其特殊性。拋棄那些不利的方面，蘋果公司選擇和管理供應商的方式是該公司 取得成功的重要因素之一。蘋果公司在選擇新的供應商時重點評估質(zhì)量、技術能 力和規(guī)模。成本次之。而成為蘋果公司的供應商絕非易事，競爭非常激烈，原因 在于蘋果公司的認可被視為對制造能力的認可。在蘋果公司最新的供應商名錄上，可以看到156家公司的名單，其中包括三 星、東芝和富士康。富士康以作為iPhone手機的主要組裝公司而著稱。然而， 這些供應商的背后還有

43、代表蘋果公司向這些供應商供貨的數(shù)百家二級和三級供 應商。蘋果公司幾乎控制了這一復雜網(wǎng)絡的各個部分， 利用其規(guī)模和影響以最好 的價格獲得最佳產(chǎn)品并及時向客戶供貨。止匕外，蘋果還通過觀察供應商制造難以 生產(chǎn)的樣品考驗每一家工廠一一此階段的技術投資由供應商負責。蘋果公司還有其它要求用以增強其對投入、收益和成本的控制。比如，蘋果 公司要求供應商從其推薦的公司那里購買材料。隨著時間的推移，蘋果公司已經(jīng)同這些供應商建立了強大的合作關系， 同時， 還投資于特殊技術并派駐600名自己的工程師幫助供應商解決生產(chǎn)問題、 提高工 廠的效率。與此同時，蘋果公司一直尋找其它方法以豐富供應商隊伍并提高議價能力。比如，富士

44、康現(xiàn)在就有一個名為和碩聯(lián)合科技股份有限公司(”和碩聯(lián)合科技”)的競爭對手。和碩聯(lián)合科技是一家小型臺灣公司，同蘋果公司簽署了生產(chǎn)低成本 iPhone5c的協(xié)議。很少有買家能有像蘋果公司那樣的業(yè)務范圍或同樣的需求。但是，蘋果公司在選擇、談判和管理中采用的戰(zhàn)略能夠為任何從中國采購的公司提供一些經(jīng)驗。我們認為，最主要的五大經(jīng)驗如下：(1)拜訪工廠買家需要確定供應商是否有能力及時滿足訂單要求以及是否有能力生產(chǎn)高質(zhì) 量的產(chǎn)品。工廠拜訪還能夠使買家了解供應商的員工人數(shù)和他們的技能水平。評估供應商的無形資產(chǎn)，包括：供應商的領導能力以及增長潛力。比如，當要求供 應商提供樣品時，買家要提供非常具體的要求，并派駐自

45、己的工程師監(jiān)督生產(chǎn)流 程以便了解樣品是由供應商內(nèi)部生產(chǎn)的而不是從它處采購的。(2)談判和監(jiān)督并用同一種產(chǎn)品使用不止一家供應商，以改善買家的議價能力并降低風險。當為 合同開展談判時，成本和質(zhì)量都要重視。為有缺陷的產(chǎn)品建立緩沖并且為延遲交 貨談判一個折扣。下單后，派本地代表拜訪工廠并且在不同的階段檢查貨物，以便能夠介入和矯正缺陷。發(fā)貨前檢查非常重要，因為由于稅收原因向中國退回有 缺陷的產(chǎn)品代價非常高。買家應該密切監(jiān)督供應商的表現(xiàn)。在建立合作關系的最 初階段，這一點尤為重要。(3) 了解供應商的供應商供應鏈的能見度對于盡量減少有缺陷的產(chǎn)品和知識產(chǎn)權盜竊的風險以及控制 成本來說非常必要。貴公司的實力也

46、許比不上蘋果公司，但貴公司必須了解采購 的產(chǎn)品中使用的不同材料的出處。因為供應商為了節(jié)省成本經(jīng)常更換他們自己的 供應商，了解這一點尤其重要。(4)準備好提供幫助當貴公司確定了供應商名錄中的優(yōu)質(zhì)供應商時，要準備好同這些供應商分享 提高產(chǎn)品的想法，以便提高供應商所售產(chǎn)品的利潤。這樣做可以向供應商表明， 降低成本(比如通過使用更便宜的材料) 不是持續(xù)提高利潤的唯一方法。 貴公司 還可以考慮培訓等其它方法以提高供應商的員工的技能水平。(5)經(jīng)常溝通最后，第三方報告和年度拜訪不足以建立合作關系。 而建立一個包括反饋在 內(nèi)的成熟的溝通機制則勢在必行。 這樣可以避免誤解的發(fā)生，同時在問題演變成 危機前把問題

47、解決掉。理想的狀態(tài)是，貴公司應當向供應商派駐一個具備業(yè)務知識和專業(yè)技能的現(xiàn) 場團隊，以便對供應商的工廠進行定期拜訪，而不僅僅是當出現(xiàn)問題時才去拜訪。 如果目前無法采取這種做法，則要增加貴公司的總部工作人員拜訪供應商的頻 率。(一)供應鏈管理成功之處1 .需求導向的務實設計創(chuàng)新蘋果公司在消費趨勢的把握方面做得十分的好， 這一點使得蘋果電腦在很早 就已成為著名 的個人電腦品牌。但過于超前的產(chǎn)品理念，讓蘋果忽略的市場在 第一時間他們想到的不是盡快推出自己的產(chǎn)品， 而是繼續(xù)地學習研發(fā)出更先進更 好的產(chǎn)品。后來蘋果公司慢慢地開始調(diào)整自己只顧研發(fā)的發(fā)展策略轉(zhuǎn)而以市場作 為導向，設計師必須根據(jù)營銷部門的要求

48、進行設計。 一家比較優(yōu)秀的企業(yè)則必須 以消費者作為產(chǎn)品設計制造的導向只有滿足了消費者的消費需求做出來的產(chǎn)品 才會得到消費者的青睞。蘋果公司在這一點將公司的創(chuàng)新與消費者的需求完美的結(jié)合起來了，這是它所制造出來的產(chǎn)品能得到廣大消費者的青睞最關鍵的地方之2 .差異化銷售渠道對于不同類型的產(chǎn)品蘋果公司是采取不一樣的銷售渠道的。對于IPhone產(chǎn)品在美國和英國蘋果公司主要是通過與運營商直接合作采取分成的方式獲利的。 但到了中國蘋果公司想繼續(xù)使用這種模式， 但他忽視了中國運營商比其他的國家 要遠遠的強勢。因此這種方式在中國是行不通的。 對于其他產(chǎn)品蘋果公司在終端 銷售方面主要是采取這三種方式：一是，授權專

49、賣店。二是，網(wǎng)上直銷。三是， 網(wǎng)上授權零售。這類授權專賣店對市場的變化有著很強的感應能力，他們可以及時的調(diào)整策略以達到更好的銷售業(yè)績。而網(wǎng)上直銷的主要優(yōu)勢就是他的客戶群體 十分的龐大它具有傳統(tǒng)的零售店無法比擬的優(yōu)勢。3 .外包非核心業(yè)務蘋果公司稱得上是世界上最為卓越的創(chuàng)新型公司。它將一些利潤不高的業(yè)務 都賣出去了把更多的精力放在設計和一些核心的業(yè)務上。 這使蘋果公司能夠?qū)⒆?己最擅長的設計和營銷的價值發(fā)揮到一個極致。（二）供應鏈管理改善之處1 .過度壓榨供應商與供應商的溝通過程中，蘋果有絕對的主動權。由于蘋果公司對產(chǎn)品質(zhì)量有 著很高的要求。那些提供代工服務的公司只得對他們的員工進行高強度的工作

50、。 在2006年著名的鴻海精密公司的虐待勞工事件，主要起因是由于蘋果公司將臺 企的利潤控制得很低。如果蘋果要想讓臺灣的廠商改變勞工的生存狀況就應當給他們更多的利潤以讓他們有更多的錢來提高工人們的待遇。2 .定價過高蘋果公司的產(chǎn)品都有一個共同的方面，那就是在所有的同類產(chǎn)品中蘋果的產(chǎn) 品都是居于價格最上層的。當年iPod在普及的過程中，由于價格一直比較高使 得中低端的市場沒辦法涉及到。蘋果公司還面臨著與其具有相同的設計理念來自 韓國三星的嚴重的挑戰(zhàn)，在電子產(chǎn)品這一塊三星有著更具有競爭力的價格而且還 有著精細的做工，這讓蘋果感到了一股巨大的壓力。3 .聯(lián)盟不穩(wěn)定的風險蘋果通過iPod+iTunes創(chuàng)

51、造了一種新的商業(yè)模式即“剃須刀與刀片”的音 樂播放器，然后 順帶著以十分低廉的價格賣出音樂制作方的刀片音樂。這樣的 商業(yè)模式引起了影視界和唱片界的強烈不滿。好萊塢一直都不讓電影在蘋果旗 下的產(chǎn)品iPod和iPhone上進行播放。當前的蘋果公司利潤大部分都依賴于賣出 的電視劇和電影.與此同時在微軟也蓄勢待發(fā) 注備在電子產(chǎn)品這一塊發(fā)力現(xiàn)在 已經(jīng)有越來越多周邊設備和配件的生產(chǎn)商坐上了微軟這艘大船。4 .供應鏈監(jiān)管的缺失蘋果公司一直沒有給與供應商以下三方面的承諾職業(yè)健康、勞工權益以及環(huán)境保護。蘋果是一家承諾對員工的身心狀況負責的企業(yè)，但從這些年的發(fā)展來看 盡管它每年它都會發(fā)布一份“供應商社會責任進展報

52、告”，但這并未對員工的 待遇有很大的提高它僅僅停留在了口頭上了。七、蘋果公司的績效考核指標（一）調(diào)整長期績效蘋果公司設計的平衡計分法，使高級管理層的注意力集中到一個能使討論范 圍不再局限于毛利、股權報酬率和市場份額的戰(zhàn)略上。一個對蘋果公司管理層的 戰(zhàn)略思想十分熟悉的小型指導委員會，從 5個方面一一選擇應當集中的測評類 型，并在每種類型中確定若干種測評辦法。 在財務方面，蘋果公司強調(diào)股東價值； 在顧客方面，強調(diào)市場份額和顧客滿意度；在內(nèi)部程度方面，強調(diào)核心能力；最 后，在創(chuàng)新和提高方面，強調(diào)雇員態(tài)度。蘋果公司的管理層按以下指標一一分析 了這些測評類型：1 .顧客滿意度從歷史上看，蘋果公司曾是以技

53、術和產(chǎn)品為重心的公司， 靠設計出更好的電 腦進行競爭。顧客滿意度指標剛開始引入時，目的是使雇員適應公司向顧客推動 型的轉(zhuǎn)變。但是，蘋果公司意識到自己的顧客基礎不是同質(zhì)的， 因而覺得有必要 在獨立進行自己的調(diào)查，以弄清全球范圍內(nèi)主要的細分市場。2 .核心能力公司經(jīng)理人員希望雇員高度集中于少數(shù)幾項關鍵能力上，如用戶友好界面，強勁的軟件構造，以及有效的銷售系統(tǒng)。不過，高級經(jīng)理們認識到，以這些能力 為尺度測評績效比較困難。因此，公司目前正在研究對這些難以衡量的能力如何 獲取量化指標。3 .員工的投入和協(xié)調(diào)程度蘋果公司每兩年在公司的每個組織中進行一次全面的員工調(diào)查；隨機抽取員工進行調(diào)查則更為頻繁。調(diào)查的

54、問題包括員工對公司戰(zhàn)略的理解程度，以及是否 要求員工能創(chuàng)造出該戰(zhàn)略一致的結(jié)果。調(diào)查結(jié)果說明了員工反應的實際水平及其 總體趨勢。4 .市場份額達到最大能力的市場份額，對高級管理層十分重要。這不僅是因為顯而易見 的銷售額增長收益，而且是為了使蘋果的平臺能牢牢吸引和保住軟件開發(fā)商。5 .股東價值股東價值也被視為一個業(yè)績指標，雖然這一指標是業(yè)績的結(jié)果，而不是驅(qū)動 者。把這一指標包括在內(nèi)，是為了消除以前對毛利和銷售增長率的偏好，因為這兩個指標忽視了為了未來取得增長今天必須進行的投資。 股東價值指標量化了為 促進業(yè)務增長而進行的投資可能產(chǎn)生的負面影響。蘋果公司的多數(shù)業(yè)務是在職能 分工的基礎上組織的（銷售、

55、產(chǎn)品設計、全球范圍的生產(chǎn)和經(jīng)營），因此，只能計算公司整體的股東價值，而不能分層計算。不過，這一指標可以幫助各個單位 的高級經(jīng)理們分析他們的活動對公司整體價值的影響，并對新的業(yè)務活動進行評 價。首先，蘋果公司的平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。 換句話說，蘋果公司用這些指標調(diào)整公司業(yè)績的“長波”，而不是推動經(jīng)營的變 革。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以橫向和縱向兩個方向 深入到每一個職能部門。從縱向考慮，每一個測評指標都可細分為若干個組織部 分，可以評價每一部分對整體的運作起了什么作用。從橫向考慮，比如說，測評 指標可以識別設計和制造對顧客滿意度等起了什么作用。而且，蘋果公司發(fā)現(xiàn)， 平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言。蘋果電腦公司的5個績效指標被用作基準，與行業(yè)中最優(yōu)秀的組織進行比較。 現(xiàn)在，它 們還被用來制定經(jīng)營計劃，并被納入了高級經(jīng)理人員的報酬計劃之中。八、中國采購與供應鏈未來發(fā)展趨勢在過去10年的發(fā)展，傳統(tǒng)的中國供應鏈已經(jīng)陸續(xù)出現(xiàn)破殼裂變的種種跡象， 一些具有創(chuàng)新思維的供應鏈企業(yè)正蓄勢待發(fā)。2014年，中國供應鏈行業(yè)的