削減成本的五大方法---東營用友軟件

1、1東營用友財務管理軟件東營用友財務管理軟件05468203090 生產(chǎn)成本管理操作班生產(chǎn)成本管理操作班 削減工廠成本的五大方法削減工廠成本的五大方法2內(nèi)容安排內(nèi)容安排1、一切為了利潤、一切為了利潤2、工廠成本基礎、工廠成本基礎3、削減人工成本、削減人工成本 4、削減采購成本、削減采購成本5、削減庫存成本、削減庫存成本6、削減質(zhì)量成本、削減質(zhì)量成本7、消除七大浪費、消除七大浪費8、研發(fā)與行政費用控制、研發(fā)與行政費用控制9、成本分析與報告、成本分析與報告3一、一切為了利潤一、一切為了利潤w戰(zhàn)略地圖簡單讀戰(zhàn)略地圖簡單讀w不可不懂的利潤表不可不懂的利潤表w關注資產(chǎn)負債表關注資產(chǎn)負債表w對成本的重新思考

2、對成本的重新思考w利潤增加的兩種途徑利潤增加的兩種途徑4戰(zhàn)略地圖全貌戰(zhàn)略地圖全貌士氣高昂且訓練有素的團隊士氣高昂且訓練有素的團隊戰(zhàn)略性能力戰(zhàn)略性能力企業(yè)文化企業(yè)文化戰(zhàn)略性技術戰(zhàn)略性技術學習學習與成與成長長層面層面開創(chuàng)營銷優(yōu)勢開創(chuàng)營銷優(yōu)勢創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程成為良好的成為良好的企業(yè)公民企業(yè)公民法令規(guī)范與法令規(guī)范與環(huán)境流程環(huán)境流程建立作業(yè)優(yōu)勢建立作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)流程作業(yè)流程增加客戶價值增加客戶價值客戶管理流程客戶管理流程內(nèi)部內(nèi)部經(jīng)營經(jīng)營流程流程層面層面提高股東價值提高股東價值 (利潤利潤)增加營業(yè)收入戰(zhàn)略增加營業(yè)收入戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略生產(chǎn)力提升戰(zhàn)略開創(chuàng)營銷優(yōu)勢開創(chuàng)營銷優(yōu)勢提高資產(chǎn)利用率提高資產(chǎn)利用率改善成

3、本結構改善成本結構提高客戶價值提高客戶價值新的營收來源新的營收來源資產(chǎn)利用率資產(chǎn)利用率單位成本單位成本客戶利潤貢獻客戶利潤貢獻財務財務層面層面客戶保持客戶保持客戶爭取客戶爭取產(chǎn)品優(yōu)勢產(chǎn)品優(yōu)勢客戶關系客戶關系作業(yè)優(yōu)勢作業(yè)優(yōu)勢客戶價值主張客戶價值主張品牌品牌關系關系服務服務功能功能時間時間質(zhì)量質(zhì)量價格價格形象形象關系關系產(chǎn)品產(chǎn)品/服務特征服務特征客戶客戶層面層面客戶滿意客戶滿意5財務三大表財務三大表w利潤表實例利潤表實例w資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表w現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表6會計報表閱讀會計報表閱讀20012001現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表現(xiàn)金凈增加現(xiàn)金凈增加20002000年現(xiàn)金余額年現(xiàn)金余額20012001年

4、現(xiàn)金余額年現(xiàn)金余額20002000資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表現(xiàn)金現(xiàn)金 非現(xiàn)金資產(chǎn)非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計資產(chǎn)合計負債權益負債權益資本資本未分配利潤未分配利潤其他所有者權益其他所有者權益權益合計權益合計 2001資產(chǎn)負債表現(xiàn)金 非現(xiàn)金資產(chǎn)資產(chǎn)合計負債權益資本未分配利潤其他所有者權益權益合計 2001利潤表 凈利潤利潤分配表年初未分配利潤本年凈利潤本年分配年底未分配利潤7在價格，成本和利潤的關系中，有兩種不同在價格，成本和利潤的關系中，有兩種不同的思考方法：的思考方法：傳統(tǒng)的方法傳統(tǒng)的方法 銷售價格銷售價格 = 成本成本 + 利潤利潤 對成本的重新思考對成本的重新思考 新的方法新的方法 利潤利潤 =銷售價格銷

5、售價格 成本成本8單位售價：單位售價：1010元元/ /件件單位變動成本：單位變動成本：6 6元元/ /件件固定成本：固定成本：30003000元元銷售量：銷售量：10001000件件利潤（利潤（10106 6）X1000X100030003000 10001000元元15001500元元增增 加加 利利 潤潤 的的 途途 徑？徑？ 增加銷量 10001500降低固定成本 30002502500 提高售價： 1010.5 降低變動成本： 6.05.5售價降低售價降低10%,銷售量增加到銷售量增加到1500件件9降低成本的優(yōu)勢：范例降低成本的優(yōu)勢：范例10二、工廠成本基礎二、工廠成本基礎w成本是

6、怎樣煉成的？成本是怎樣煉成的？w改善單位成本結構改善單位成本結構w成本特性與保本點分析成本特性與保本點分析w成本控制的基本方法成本控制的基本方法w降低成本從年度計劃開始降低成本從年度計劃開始11什么是成本什么是成本n成本是成本是: 為了一定目的而付出的能用貨幣計量的價值付出為了一定目的而付出的能用貨幣計量的價值付出 -來自美國會計學會的定義來自美國會計學會的定義n生產(chǎn)成本是生產(chǎn)成本是: 為了制造產(chǎn)品而發(fā)生的能用貨幣計量的經(jīng)濟資源的為了制造產(chǎn)品而發(fā)生的能用貨幣計量的經(jīng)濟資源的消耗消耗 12什么是成本什么是成本n生產(chǎn)成本是怎樣煉成的生產(chǎn)成本是怎樣煉成的?（成本鏈）（成本鏈）生生廠廠產(chǎn)產(chǎn)房房流流設設

7、程程備備原材料原材料工人工人生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理零件零件,配件配件,折舊折舊成成 品品水水,電電, 汽汽,氣等氣等13改善單位成本結構改善單位成本結構材料成本材料成本 50 70% 直接人工直接人工 5 15% 制造費用制造費用 20 30 % 14 固定成本固定成本: :成本中不隨業(yè)務量變化的部分成本中不隨業(yè)務量變化的部分 變動成本變動成本: :成本中隨業(yè)務量變化的部分成本中隨業(yè)務量變化的部分成本特性（成本特性（1）15固定成本固定成本: 廠房的折舊廠房的折舊 生產(chǎn)線折舊生產(chǎn)線折舊 計時工資計時工資變動成本變動成本: 生產(chǎn)原料生產(chǎn)原料 水電費水電費 計件工資計件工資 成本特性（成本特性（1）16

8、n成本特性曲線成本特性曲線(1)銷售線銷售線總成本總成本變動成本變動成本固定成本固定成本產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量成成 本本成本特性（成本特性（1）17n成本特性告訴我們成本特性告訴我們 銷售額銷售額（固定成本（固定成本+變動成本）才能盈利變動成本）才能盈利 銷售量銷售量=（固定成本（固定成本+變動成本）叫保本點變動成本）叫保本點 銷售額銷售額（固定成本（固定成本+變動成本）形成虧損變動成本）形成虧損 保本點以上是盈利區(qū)域保本點以上是盈利區(qū)域 保本點以下是虧損區(qū)域保本點以下是虧損區(qū)域成本特性（成本特性（1）18 業(yè)業(yè) 務務 量量 金金 額額0 0銷售收入銷售收入利潤利潤0 0收入成本收入成本收入收入成本

9、成本成本總額成本總額收入收入成本成本保本點銷售量保本點銷售量 保本點分析保本點分析( (量量- -本本- -利分析利分析) )19保本點分析保本點分析利潤銷售額總成本利潤銷售額總成本 銷售額變動成本固定成本銷售額變動成本固定成本 邊際貢獻固定成本邊際貢獻固定成本 單位產(chǎn)品邊際貢獻單位產(chǎn)品邊際貢獻銷售量固定成本銷售量固定成本 * * * 單位邊際貢獻單位邊際貢獻= =單價單位變動成本單價單位變動成本 * * *保本點銷售量固定成本保本點銷售量固定成本/ /單位產(chǎn)品邊際貢獻單位產(chǎn)品邊際貢獻實現(xiàn)目標利潤的銷售量實現(xiàn)目標利潤的銷售量（固定成本目標利潤（固定成本目標利潤/ /單位產(chǎn)品邊際貢獻單位產(chǎn)品邊際

10、貢獻20n固定成本與變動成本劃分的意義固定成本與變動成本劃分的意義: 1.成本公式成本公式: C=FC+UVC*X 2.利潤計算公式利潤計算公式: P=X*UP-（FC+UVC*X） =(UP-UVC)*X-FC UP-UVC叫單位邊際貢獻叫單位邊際貢獻保保 本本 點點 分分 析析21收入收入 R=UPR=UP* *X X成本成本 C=FC+UVCC=FC+UVC* *X X利潤收入成本利潤收入成本P=R-CP=R-C =UP =UP* *X-FC-UVCX-FC-UVC* *X X =(UP-UVC) =(UP-UVC)* *X-FCX-FCP=0P=0(UP-UVC)(UP-UVC)* *

11、X-FC=0X-FC=0單位產(chǎn)品邊際貢獻單位產(chǎn)品邊際貢獻(UP-UVC)(UP-UVC)邊際貢獻總額邊際貢獻總額 (UP-UVC)(UP-UVC)* *X XX=FC/(UP-UVC)X=FC/(UP-UVC)保本點銷售量保本點銷售量固定成本總額固定成本總額/ /單位邊際貢獻單位邊際貢獻例：例： 資料：資料： 單位售價：單位售價：5 元件元件 單位變動成本單位變動成本2 元件元件 固定成本總額固定成本總額60 元元 單位邊際貢獻單位邊際貢獻? 元件元件 保本點銷售量保本點銷售量? 件件 當銷售量為：當銷售量為：25 件件 利潤利潤 ? 元元 利潤目標：利潤目標：30 元元 需要銷售：需要銷售：

12、? 件件保保 本本 點點 分分 析析22 在在 一一 次次 公公 司司 的的 銷銷 售售 會會 議議 上上老板，如果我們把產(chǎn)品老板，如果我們把產(chǎn)品價格從價格從120120降到降到100100，銷售量會提高銷售量會提高3030。是啊，如果我們以是啊，如果我們以低于成本的價格出低于成本的價格出售銷售量還會更高。售銷售量還會更高。23在一次公司的銷售會議上在一次公司的銷售會議上老板，我來幫老板，我來幫你們算一下你們算一下結果如何？結果如何？正是正是我所擔心的！我所擔心的！24保保 本本 點點 分分 析析25 在在 一一 次次 公公 司司 的的 銷銷 售售 會會 議議 上上讓讓 我我 們們 重重 新新

13、 來來 算一下，算一下， 看看 情情 況況 怎怎 么么 樣？樣？單位產(chǎn)品成本單位產(chǎn)品成本6060元是根據(jù)元是根據(jù)每月每月10001000單位算出來的，單位算出來的，其中其中: :變動成本變動成本2020元，元，固定成本固定成本4040元，元，每月固定成本總額每月固定成本總額40,00040,000元元26銷售線銷售線產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量總成本總成本變動成本變動成本固定成本固定成本成成 本本銷售價格與保本點銷售價格與保本點27銷售線銷售線產(chǎn)品數(shù)量產(chǎn)品數(shù)量成成 本本總成本總成本變動成本變動成本固定成本固定成本成本與保本點成本與保本點28n提高銷售的單價（取決于市場）提高銷售的單價（取決于市場）n降低固

14、定成本降低固定成本n降低單位變動成本降低單位變動成本 當投資確定以后當投資確定以后,主要取決于單位變動成本主要取決于單位變動成本 確立確立成本優(yōu)勢成本優(yōu)勢降低保本點的途徑？降低保本點的途徑？29成本的經(jīng)驗曲線成本的經(jīng)驗曲線單位成本單位成本-生產(chǎn)量生產(chǎn)量成本特性（成本特性（2）30n經(jīng)驗曲線的意義經(jīng)驗曲線的意義:n 在進入產(chǎn)品市場的初期階段在進入產(chǎn)品市場的初期階段,產(chǎn)品成本很高產(chǎn)品成本很高;n 市場的先入者可以很快取得成本上的優(yōu)勢市場的先入者可以很快取得成本上的優(yōu)勢;n 使銷售量超過新的保本點是取得先機的關鍵使銷售量超過新的保本點是取得先機的關鍵;n 不是所有的產(chǎn)品都有相同的經(jīng)驗曲線不是所有的產(chǎn)

15、品都有相同的經(jīng)驗曲線. 成本特性（成本特性（2）31n生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本？生產(chǎn)成本如何變?yōu)殇N售成本？1 1日日( (開始開始):):產(chǎn)產(chǎn) 品品 100100本月生產(chǎn)本月生產(chǎn): :產(chǎn)產(chǎn) 品品 200200本月銷售本月銷售: :產(chǎn)產(chǎn) 品品 2502503030日日( (期末期末):):產(chǎn)品產(chǎn)品 5050銷售成本銷售成本存貨存貨成本特性（成本特性（3）32成本控制的基本方法成本控制的基本方法 1.目標成本控制法目標成本控制法2.標準成本控制法標準成本控制法3.比率分析法比率分析法 33n 如何確定目標成本如何確定目標成本?n 1.根據(jù)預期的目標利潤根據(jù)預期的目標利潤n 2.參照行業(yè)的水平參照行

16、業(yè)的水平n 3.根據(jù)保本點分析根據(jù)保本點分析目標成本控制法目標成本控制法34生產(chǎn)流程生產(chǎn)流程成本標準成本標準成本比較成本比較比較結果比較結果符合標準符合標準存在差異存在差異差異超出合理范圍差異超出合理范圍差異在合理范圍差異在合理范圍差異分析差異分析標標準準成成本本控控制制標準成本控制法標準成本控制法35材料數(shù)量材料數(shù)量?差異分析差異分析材料差異材料差異?工資差異工資差異?制造費用差異制造費用差異?材料單價材料單價?小時工資小時工資?工作時間工作時間?固定費用固定費用?變動費用變動費用?標準成本控制法標準成本控制法36比率分析法比率分析法n第一步第一步 數(shù)據(jù)搜集數(shù)據(jù)搜集n從財務部或內(nèi)部審計部門獲

17、得公司最近從財務部或內(nèi)部審計部門獲得公司最近5 5年年詳細的營運資料，以及每個數(shù)字相對于銷售詳細的營運資料，以及每個數(shù)字相對于銷售收入的百分比。收入的百分比。37n主要數(shù)據(jù)為過去主要數(shù)據(jù)為過去5 5年中每一年總額以及相對于銷售收入年中每一年總額以及相對于銷售收入的百分比：的百分比：n銷售收入銷售收入n物料、人工和工廠制造費用物料、人工和工廠制造費用n毛利毛利n銷售費用銷售費用n一般和行政管理費用一般和行政管理費用n研究和開發(fā)費用研究和開發(fā)費用n債務成本債務成本n稅前利潤稅前利潤比率分析法比率分析法38n第二步第二步 宏觀分析宏觀分析n方法：計算每個類別相對于銷售收入百分比方法：計算每個類別相對

18、于銷售收入百分比的最低比率，以及在哪一年每個類別的開支的最低比率，以及在哪一年每個類別的開支對毛利收入或凈收入的流失最小。對毛利收入或凈收入的流失最小。n比率分析表比率分析表0101比率分析法比率分析法39w第二步第二步 宏觀分析宏觀分析1、從圖中可見，通常最佳比率不會發(fā)生在同一年。、從圖中可見，通常最佳比率不會發(fā)生在同一年。2、用、用5年中每一年的最好比率計算能夠得到的利潤：年中每一年的最好比率計算能夠得到的利潤： 找出毛利最高比率的年份和銷售收入，按其他費找出毛利最高比率的年份和銷售收入，按其他費 用的最低比率來計算，從而得出相應的利潤。用的最低比率來計算，從而得出相應的利潤。3、計算結果

19、：稅前利潤為、計算結果：稅前利潤為376萬，占銷售收入的萬，占銷售收入的 10.16%，增長，增長15.7%（vs 8.8%）。）。4、結論：利潤總有改善的空間。本來在、結論：利潤總有改善的空間。本來在5年當中第年當中第5 年銷售、毛利與利潤都是最高水平，但簡單的宏年銷售、毛利與利潤都是最高水平，但簡單的宏 觀分析告訴我們：稅前利潤還能夠提高觀分析告訴我們：稅前利潤還能夠提高15%以上。以上。比率分析法比率分析法40n第二步第二步 宏觀分析宏觀分析n再將物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案再將物料成本、直接人工成本和制造成本加入到案例圖表中，進行相同分析，確定最低比率后可以發(fā)例圖表中，進行

20、相同分析，確定最低比率后可以發(fā)現(xiàn)：最低百分比不發(fā)生在同一年，而且各項成本總現(xiàn)：最低百分比不發(fā)生在同一年，而且各項成本總共也可以節(jié)省共也可以節(jié)省15%15%左右。左右。比率分析法比率分析法41w第三步第三步 標桿瞄準標桿瞄準n把你的公司與其它公司比較，比較同一行業(yè)同樣銷把你的公司與其它公司比較，比較同一行業(yè)同樣銷售收入的公司每個方面平均運作水平，從而確定你售收入的公司每個方面平均運作水平，從而確定你的公司每個方面的最佳運作水平。的公司每個方面的最佳運作水平。n可口可樂公司既標桿不同國家和地區(qū)各個工廠的表可口可樂公司既標桿不同國家和地區(qū)各個工廠的表現(xiàn)，也標桿同一國家不同地區(qū)工廠的表現(xiàn)，從而確現(xiàn)，也

21、標桿同一國家不同地區(qū)工廠的表現(xiàn)，從而確定改善目標。定改善目標。比率分析法比率分析法42w第四步第四步 微觀分析微觀分析宏觀分析確定要改善的目標宏觀分析確定要改善的目標微觀分析使目標得以改善微觀分析使目標得以改善比率分析法比率分析法43w第四步第四步 微觀分析微觀分析n方法：應用宏觀分析表中同樣的數(shù)據(jù)，按照重點管方法：應用宏觀分析表中同樣的數(shù)據(jù)，按照重點管理原則，就占用資金比率大的某項費用進行微觀分理原則，就占用資金比率大的某項費用進行微觀分析，確定各項費用相對于銷售收入的最低比率以及析，確定各項費用相對于銷售收入的最低比率以及可以節(jié)省的金額，從而實現(xiàn)改善目標?？梢怨?jié)省的金額，從而實現(xiàn)改善目標。

22、n以銷售費用明細表為例。以銷售費用明細表為例。比率分析表比率分析表02比率分析法比率分析法44w第四步第四步 微觀分析微觀分析結論：結論：1、在宏觀分析時，銷售費用最好比率是、在宏觀分析時，銷售費用最好比率是13.67%， 而進行微觀分析時，該比率為而進行微觀分析時，該比率為12.58%，又下，又下 降降1.1%，相當于，相當于64萬。萬。2、在圖中還可以發(fā)現(xiàn)，福利費用一直呈上升趨勢，、在圖中還可以發(fā)現(xiàn)，福利費用一直呈上升趨勢，似乎難以降低，但福利可與工資一并考慮，精簡不似乎難以降低，但福利可與工資一并考慮，精簡不必要的人員就會降低總成本。必要的人員就會降低總成本。比率分析法比率分析法45w第

23、四步第四步 微觀分析微觀分析3、宏觀分析與微觀分析顯示出只是銷售部門每年就、宏觀分析與微觀分析顯示出只是銷售部門每年就有超過有超過64萬元的潛在節(jié)省。在一個創(chuàng)造萬元的潛在節(jié)省。在一個創(chuàng)造10%稅前稅前利潤的公司，這意味著要增加利潤的公司，這意味著要增加640萬的銷售收入。萬的銷售收入。4、對許多公司來講，增加利潤、對許多公司來講，增加利潤64萬比增加銷售收入萬比增加銷售收入640萬更有意義。萬更有意義。為什么？為什么？比率分析法比率分析法46n分析所有部門分析所有部門為了再度提高銷售利潤率，可將微觀分析法應用到工為了再度提高銷售利潤率，可將微觀分析法應用到工廠制造成本、一般和行政管理費用以及其

24、它方面。廠制造成本、一般和行政管理費用以及其它方面。制造成本微觀分析表制造成本微觀分析表n全員恒值銷售收入（按全員恒值銷售收入（按9090不變價統(tǒng)計）不變價統(tǒng)計）主要用于判斷是否存在多余的人，以及人員過多造成主要用于判斷是否存在多余的人，以及人員過多造成的不必要的成本增加。的不必要的成本增加。比率分析法比率分析法47年度經(jīng)營計劃與降低成本年度經(jīng)營計劃與降低成本w成本降低應從年度經(jīng)營計劃做起成本降低應從年度經(jīng)營計劃做起降低成本年年講，有沒有具體的計劃才是降低成本年年講，有沒有具體的計劃才是關鍵。這必須在年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)。關鍵。這必須在年度經(jīng)營計劃中體現(xiàn)。w案例分享案例分享4849三、削減人工成

25、本三、削減人工成本w精簡組織精簡組織管理層數(shù)量優(yōu)化管理層數(shù)量優(yōu)化w工作抽樣工作抽樣操作層數(shù)量優(yōu)化操作層數(shù)量優(yōu)化w提升素質(zhì)進而提高勞動效率提升素質(zhì)進而提高勞動效率w消除系統(tǒng)損耗培養(yǎng)成本意識消除系統(tǒng)損耗培養(yǎng)成本意識50精簡組織精簡組織n三個重要原則三個重要原則n存在價值存在價值 是否真的需要某個部門是否真的需要某個部門/ /職位？職位？n管理幅度管理幅度 7-10 7-10人人n管理層次管理層次 - -合適的匯報關系，最影響利潤的部門合適的匯報關系，最影響利潤的部門 經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng)經(jīng)理直接向總經(jīng)理匯報，比如采購經(jīng) 理與人力資源經(jīng)理。理與人力資源經(jīng)理。 - -簡化管理層次，如扁平化

26、管理簡化管理層次，如扁平化管理51總工資：總工資：￥424，00020人人25人人25人人15人人19人人12人人12人人精簡組織精簡組織總經(jīng)理總經(jīng)理運作總監(jiān)運作總監(jiān)￥4000040000生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理￥3000030000廠廠 長長￥3100031000采購經(jīng)理采購經(jīng)理￥3300033000質(zhì)量經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理￥2500025000生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理￥2700027000工程經(jīng)理工程經(jīng)理￥2400024000人事行政經(jīng)理人事行政經(jīng)理￥2800028000制造主管制造主管￥2300023000裝配主管裝配主管￥2300023000領班機加工領班機加工1 1￥2000020000領班壓切領班壓切2

27、2￥2000020000領班焊接領班焊接3 3￥2000020000領班重裝配領班重裝配4 4￥2000020000領班輕裝配領班輕裝配5 5￥2000020000領班輕裝配領班輕裝配6 6￥2000020000領班收發(fā)貨領班收發(fā)貨7 7￥200002000052精簡組織的結果精簡組織的結果n直接結果為：直接結果為：1 1、降低管理人員成本；、降低管理人員成本；節(jié)省通常占銷售收入的節(jié)省通常占銷售收入的1-2%1-2%，尚未計算員工福利，尚未計算員工福利支出，通常福利支出超過工資的支出，通常福利支出超過工資的50%50%，所以上述，所以上述節(jié)省還更多。節(jié)省還更多。2 2、精簡機構，提高效率；、精

28、簡機構，提高效率；3 3、鼓舞士氣。、鼓舞士氣。53工作抽樣工作抽樣n工作抽樣是工業(yè)工程工作抽樣是工業(yè)工程IE的一部分。的一部分。n對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法對于成本降低來講，工作抽樣是最有效的方法之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好之一，它是合理而迅速精簡不必要人員的最好工具。工具。54工業(yè)工程（工業(yè)工程（IE）定義）定義人員人員物料物料設備設備能源能源信息信息綜綜合合體體系系設計設計改善改善設置設置 專門的專門的數(shù)學數(shù)學物理學物理學社會科學社會科學 工學的工學的分析分析 原理原理設計設計 方法方法知識知識技術技術期待的成果期待的成果P D QCSM規(guī)劃規(guī)劃設計設計評價評價

29、改進改進創(chuàng)新創(chuàng)新55工業(yè)工程在制造業(yè)中的應用工業(yè)工程在制造業(yè)中的應用項目項目領域領域使用率使用率排序排序方法研究方法研究作業(yè)方法作業(yè)方法90%1作業(yè)分析作業(yè)分析83%4動作研究動作研究66%5物流物流53%10生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃45%13標準化標準化60%7作業(yè)測定作業(yè)測定時間研究時間研究85%3PTS法法65%6工裝布局工裝布局85%2設備購買和更新設備購買和更新52%11工資支付工資支付激勵激勵60%9職務評價職務評價52%12管理管理工程管理工程管理37%14成本管理成本管理60%856現(xiàn)場改善的四大原則現(xiàn)場改善的四大原則改進改進工具夾具工具夾具作業(yè)作業(yè)拆解分割拆解分割提高提高作業(yè)技能作業(yè)

30、技能調(diào)整調(diào)整作業(yè)人員作業(yè)人員瓶頸瓶頸改善改善增加增加作業(yè)人員作業(yè)人員提高提高設備效率設備效率取消不取消不必要動作必要動作重排重排作業(yè)工序作業(yè)工序合并合并微小動作微小動作簡化簡化復雜動作復雜動作作業(yè)方作業(yè)方法改善法改善57現(xiàn)場改善用表現(xiàn)場改善用表58程序分析技巧程序分析技巧完成了什么？要做這，是否必要？完成了什么？要做這，是否必要？何處做？要在此處做？有無其他更合適之處？何處做？要在此處做？有無其他更合適之處？何時做？要此時做？有無更合適的時間？何時做？要此時做？有無更合適的時間？由誰做？由他做？有無更合適的人去做？由誰做？由他做？有無更合適的人去做？如何做？要這樣做？有無更好的方法去做？如何做

31、？要這樣做？有無更好的方法去做？為為什什么？么？59程序分析表（改善前）程序分析表（改善前）切斷機切斷機研磨機研磨機套入套入檢查臺檢查臺檢查臺檢查臺檢查臺檢查臺倉庫倉庫60程序分析表（改善前）程序分析表（改善前）61程序分析表（改善后）程序分析表（改善后）切斷機切斷機檢查臺檢查臺研磨機研磨機檢查臺檢查臺套入套入檢查臺檢查臺倉庫倉庫62程序分析表（改善后）程序分析表（改善后）63提高能力促進效率提高能力促進效率n勞動力效率衡量的方法勞動力效率衡量的方法n員工素質(zhì)模型員工素質(zhì)模型nASKASK模型模型nKASHKASH模型模型n勞動力的勞動力的“分而治之分而治之”64 建立操作標準建立操作標準65

32、技能提升與多技能發(fā)展技能提升與多技能發(fā)展n技能等級劃分技能等級劃分n三分法三分法n四分法四分法n五分法五分法n技能矩陣與多技能發(fā)展技能矩陣與多技能發(fā)展典型標記典型標記試用級試用級 指導級指導級熟練級熟練級 師傅級師傅級* 崗崗 位位66通過技能矩陣盤點和發(fā)展組織能力部門技能達標率部門技能達標率 = 部門實際技能水平部門實際技能水平/部部門基本需求門基本需求*100%=38%67全球最佳工廠實踐全球最佳工廠實踐nPepsicoPepsico的多技能員工培養(yǎng)的多技能員工培養(yǎng)68下屬下屬上司上司講師講師培訓前培訓前培訓中培訓中培訓后培訓后OJT 培訓職責培訓職責69培訓職責研討培訓職責研討70真的嗎

33、真的嗎？指導方法研討指導方法研討71OJT指導的四個階段指導的四個階段-EDACConsolidation鞏固鞏固Demonstration演示演示Application應用應用Explanation闡述闡述EDAC循環(huán)中主導方發(fā)生轉(zhuǎn)變循環(huán)中主導方發(fā)生轉(zhuǎn)變72 放松學員的放松學員的_ 告訴學員準備告訴學員準備_？_？ 示范給學員看示范給學員看_ 請學員請學員_（step by stepstep by step） 讓學員讓學員_ 學員學員_操作操作 觀察，觀察，_，贊美，贊美 OJT OJT 七步法七步法73消除系統(tǒng)損耗消除系統(tǒng)損耗n什么是系統(tǒng)損耗？什么是系統(tǒng)損耗？系統(tǒng)損耗是指在公司系統(tǒng)、規(guī)則和

34、指導方針建立起來系統(tǒng)損耗是指在公司系統(tǒng)、規(guī)則和指導方針建立起來后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的與預后，沒有將它們持續(xù)貫徹到實際行動中而產(chǎn)生的與預期之間的差異。期之間的差異。n系統(tǒng)損耗造成大量浪費，從而導致成本不斷增加。系統(tǒng)損耗造成大量浪費，從而導致成本不斷增加。n消除系統(tǒng)損耗是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。對于消除系統(tǒng)損耗是提高公司業(yè)績的一種有效途徑。對于培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用。培養(yǎng)全員成本意識有十分積極的作用。74四、削減采購成本四、削減采購成本w建立采購價格信息體系建立采購價格信息體系w掌握成本分析的三個步驟掌握成本分析的三個步驟w選擇并管好采購人員選擇并管好采購人員w加

35、強采購過程控制加強采購過程控制w選擇并管好供應商選擇并管好供應商75建立價格信息體系建立價格信息體系n建立價格網(wǎng)絡收集系統(tǒng)建立價格網(wǎng)絡收集系統(tǒng)n中國價格信息網(wǎng)、物資信息高速公路、中國價格信息網(wǎng)、物資信息高速公路、中國金屬網(wǎng)中國金屬網(wǎng)n建立價格咨詢系統(tǒng)建立價格咨詢系統(tǒng)n專業(yè)的價格咨詢公司專業(yè)的價格咨詢公司n建立價格資料查詢系統(tǒng)建立價格資料查詢系統(tǒng)n建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)建立企業(yè)自己的查詢系統(tǒng)n價格趨勢分析價格趨勢分析76成本分析的三步法成本分析的三步法1、主銷產(chǎn)品的成本結構分析主銷產(chǎn)品的成本結構分析（找準方向，材料為主，（找準方向，材料為主，替代材料、減少用量、降低價格替代材料、減少用量、降低價

36、格）2、本公司制定的分解報價表本公司制定的分解報價表（降低單價，針對（降低單價，針對A類物料，抓住重點）類物料，抓住重點）3、總成本分析表總成本分析表（降低總成本，針對（降低總成本，針對A類物料，抓住重點）類物料，抓住重點）77產(chǎn)品成本的構成產(chǎn)品成本的構成材料成本材料成本 50 70% 直接人工直接人工 5 15% 制造費用制造費用 20 30 % 7879總成本的觀點總成本的觀點1購買成本總擁有成本總擁有成本生生命命周周期期2345678910關注貫穿整個關注貫穿整個”生命周期生命周期“的整體成本是其核心理念的整體成本是其核心理念80選擇并管好采購人員選擇并管好采購人員n選人重人品選人重人品

37、n用人重績效用人重績效n輪換與審計輪換與審計81采購過程控制采購過程控制w關鍵性采購原則關鍵性采購原則wABCABC管理法管理法w招標與談判招標與談判w集中采購與電子采購集中采購與電子采購w供應商之間的競爭供應商之間的競爭w包裝和運輸包裝和運輸w材料的標準化材料的標準化w采購合同采購合同82名稱名稱代號代號具體內(nèi)容具體內(nèi)容數(shù)量數(shù)量單位單位單價單價合計合計付款條件付款條件送貨方式送貨方式送貨日期送貨日期技術與質(zhì)量條款技術與質(zhì)量條款訂單號訂單號供應商簽署供應商簽署供應商簽署供應商簽署采購方簽署采購方簽署采購訂單采購訂單83三個關鍵性采購原則三個關鍵性采購原則n不要遠離采購部門不要遠離采購部門不論對

38、采購熟悉還是不熟悉，都不要與采購部門及采購人員隔離開不論對采購熟悉還是不熟悉，都不要與采購部門及采購人員隔離開來，要參與進去。采購經(jīng)理要與公司總經(jīng)理保持直線匯報關系。來，要參與進去。采購經(jīng)理要與公司總經(jīng)理保持直線匯報關系。n把力量集中在把力量集中在A A類物料上類物料上2020：8080原則：原則：保證采購部門在成本最高的保證采購部門在成本最高的A A類物料的選擇、交貨及類物料的選擇、交貨及周轉(zhuǎn)上花最多的工作時間。周轉(zhuǎn)上花最多的工作時間。n不要加速完成采購不要加速完成采購充分利用采購部門的專業(yè)經(jīng)驗，尋求盡可能低的采購價格。不要因充分利用采購部門的專業(yè)經(jīng)驗，尋求盡可能低的采購價格。不要因為銷售預

39、測不準或者缺乏正確的產(chǎn)品供應計劃，就讓采購部門迅速為銷售預測不準或者缺乏正確的產(chǎn)品供應計劃，就讓采購部門迅速采購。加速采購易導致不廉潔行為。采購。加速采購易導致不廉潔行為。 84ABCABC管理法管理法n建立一建立一個個有效的，有成本有效的，有成本意識意識的的采購部門采購部門最重要的一最重要的一步是步是執(zhí)行執(zhí)行ABCABC層次系統(tǒng)層次系統(tǒng)，要，要將將主要精力集中在主要精力集中在A A類類或或AAAA類類物料上，物料上，這是成本降低的努力方向。這是成本降低的努力方向。nABCABC管理的目的是使公司的財力集中在最重要的項目上。管理的目的是使公司的財力集中在最重要的項目上。通過掌握通過掌握A A類

40、物料情況，就可以形成高效的庫存周轉(zhuǎn)。類物料情況，就可以形成高效的庫存周轉(zhuǎn)。85招標與談判招標與談判n貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購的貨源，再貨源；談判，再談判。這就是采購的主要內(nèi)容。主要內(nèi)容。n千萬不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不千萬不要讓你的采購員與對方談價格，尤其不能單獨談判。最好的辦法是有能單獨談判。最好的辦法是有“砍價專家砍價專家”專專司此職，這也符合價格談判的獨立性。司此職，這也符合價格談判的獨立性。86招標采購流程招標采購流程發(fā)標發(fā)標方方評審評審中心中心招標網(wǎng)招標網(wǎng)投標投標方方文件文件登陸登陸 立項立項上傳上傳標書標書審批審批標書標書評核及推薦評核及推薦評標小組評標小組

41、中標信息發(fā)布中標信息發(fā)布發(fā)布公告發(fā)布公告提交提交標書標書下載下載標書標書查閱查閱公告公告開標開標抽取抽取專家專家通知通知中標中標制作制作標書標書結束結束招標公告招標公告標書標書中標通知中標通知評標報告評標報告87集中采購集中采購“集中還是分散集中還是分散”有三種表現(xiàn)形式：有三種表現(xiàn)形式： 完全集中完全集中 集中集中/ /分散并存分散并存 完全分散完全分散88集中采購的三個層次集中采購的三個層次 層次一層次一 層次二層次二 層次三層次三89集中采購的優(yōu)點集中采購的優(yōu)點90電子采購電子采購n80%80%以上的專業(yè)采購人士電子采購成為與供應商聯(lián)系的以上的專業(yè)采購人士電子采購成為與供應商聯(lián)系的主要途徑

42、。因特網(wǎng)及相關主要途徑。因特網(wǎng)及相關ITIT技術的發(fā)展與普遍應用，技術的發(fā)展與普遍應用，使電子采購成為可能。使電子采購成為可能。n電子采購的主要表現(xiàn)形式為：購買網(wǎng)站、電子商業(yè)街、電子采購的主要表現(xiàn)形式為：購買網(wǎng)站、電子商業(yè)街、互聯(lián)網(wǎng)超市、在線市場?？蓪崿F(xiàn)在線申請及審批、采互聯(lián)網(wǎng)超市、在線市場。可實現(xiàn)在線申請及審批、采購申請自動轉(zhuǎn)為采購定單、開發(fā)票、電子付款、電子購申請自動轉(zhuǎn)為采購定單、開發(fā)票、電子付款、電子招標、與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)招標、與核心供應商形成一體化數(shù)字倉庫，實現(xiàn)JITJIT和和供應鏈一體化供應鏈一體化91采購環(huán)境采購環(huán)境信息管理信息管理電子電子化采化采購購交易交易拍

43、賣拍賣電子化投標電子化投標采購訂貨采購訂貨會計會計ERP貨款提供者貨款提供者供應商供應商網(wǎng)絡市場網(wǎng)絡市場供應商的網(wǎng)站供應商的網(wǎng)站直接交易直接交易采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略分析分析分析分析政策政策政策政策信息管理信息管理付款付款發(fā)貨發(fā)貨電子化訂貨電子化訂貨目錄目錄電子化訂貨電子化訂貨傳真?zhèn)髡?信件信件付款付款交易交易授權授權付款保證付款保證電子訂購電子訂購目錄目錄電子采購電子采購購買者購買者限制和授權限制和授權交易數(shù)據(jù)交易數(shù)據(jù)發(fā)貨發(fā)貨92電子采購的優(yōu)勢電子采購的優(yōu)勢通過發(fā)現(xiàn)新供應商以獲得更好的供貨源通過發(fā)現(xiàn)新供應商以獲得更好的供貨源通過引進更多的競爭來降低商品的成本通過引進更多的競爭來降低商品的成本通過鏈

44、接或融合一些系統(tǒng)，以及實現(xiàn)通過鏈接或融合一些系統(tǒng)，以及實現(xiàn)24/7/36524/7/365的實時信息更新，提高與供應的實時信息更新，提高與供應商的聯(lián)系效率商的聯(lián)系效率通過對所有訂單實施更好的監(jiān)控和聚合，通過對所有訂單實施更好的監(jiān)控和聚合，降低存貨的總水平降低存貨的總水平減少了自己的處理成本減少了自己的處理成本規(guī)范購買行為，防止規(guī)范購買行為，防止“欺詐性購買欺詐性購買”追蹤交貨時間安排，以滿足生產(chǎn)需求追蹤交貨時間安排，以滿足生產(chǎn)需求采購任務自動化，使熟練員工解放出來采購任務自動化，使熟練員工解放出來當購買者在全球化供應中變得成熟時，當購買者在全球化供應中變得成熟時，他們的專業(yè)知識也隨之增加他們的

45、專業(yè)知識也隨之增加使有彈性的、任何時間使有彈性的、任何時間/ /任何地點的接入任何地點的接入成為可能成為可能由于網(wǎng)絡瀏覽器技術的發(fā)展，使接入變由于網(wǎng)絡瀏覽器技術的發(fā)展，使接入變得更加容易得更加容易利用最新的網(wǎng)絡保護系統(tǒng)，如防火墻、利用最新的網(wǎng)絡保護系統(tǒng)，如防火墻、加密和認證技術，提供了更安全的商業(yè)加密和認證技術，提供了更安全的商業(yè)環(huán)境環(huán)境93DELL電子采購的五個標準電子采購的五個標準電子采購的案例電子采購的案例 員工使用的便利性員工使用的便利性 非常適合于非常適合于DELL的服務器和微軟公司的服務器和微軟公司 WindowsNT平臺平臺 通過電子業(yè)務與供應商進行聯(lián)系通過電子業(yè)務與供應商進行聯(lián)

46、系 與與DELL公司的后端系統(tǒng)實現(xiàn)融合公司的后端系統(tǒng)實現(xiàn)融合 成本成本94供應商之間的競爭供應商之間的競爭w合理合理競爭競爭可以降低成本，利于可以降低成本，利于持續(xù)改善持續(xù)改善，最，最終終形成形成雙雙贏的合作伙贏的合作伙伴伴關系關系。w要在供應商之間挑起競爭，并以公平誠實的方式進行。供應商之要在供應商之間挑起競爭，并以公平誠實的方式進行。供應商之間的競爭不能簡單歸結為投標之戰(zhàn)。間的競爭不能簡單歸結為投標之戰(zhàn)。w經(jīng)常發(fā)生的情況是：采購部門從新的潛在供應商獲得一套價格，經(jīng)常發(fā)生的情況是：采購部門從新的潛在供應商獲得一套價格，只是為了要求現(xiàn)有供應商符合新價格。只是為了要求現(xiàn)有供應商符合新價格。w不恰

47、當?shù)刂艺\于一個供應商會阻礙新的供應商繼續(xù)提供新的報價，不恰當?shù)刂艺\于一個供應商會阻礙新的供應商繼續(xù)提供新的報價，也從反面反映出該采購部門不正直。要執(zhí)行門戶開放政策，才能也從反面反映出該采購部門不正直。要執(zhí)行門戶開放政策，才能獲得最合適的價格，同時對降低成本有利。獲得最合適的價格，同時對降低成本有利。95包裝運輸優(yōu)化與材料標準化包裝運輸優(yōu)化與材料標準化w在采購訂單上必須清楚說明包裝與運輸要求，進出口貿(mào)在采購訂單上必須清楚說明包裝與運輸要求，進出口貿(mào)易尤其重要。要保證從生產(chǎn)到交貨所有的成本都是最低易尤其重要。要保證從生產(chǎn)到交貨所有的成本都是最低的。的。w優(yōu)化包裝也可以降低成本。優(yōu)化包裝也可以降低成

48、本。w降低運輸成本降低運輸成本w運輸行業(yè)的不規(guī)范與價格混亂，鼓勵名符其實的競運輸行業(yè)的不規(guī)范與價格混亂，鼓勵名符其實的競爭有利于獲得好價格爭有利于獲得好價格w標準標準化也可以降低成本，化也可以降低成本，這這里指的是降低里指的是降低總總成本。有成本。有時時為了總體為了總體上更大的上更大的節(jié)省節(jié)省，在某些，在某些環(huán)節(jié)環(huán)節(jié)成本也可增加。成本也可增加。96采購合同采購合同n合同的合同的4R4Rn關系關系RelationshipRelationshipn風險和責任劃分風險和責任劃分Risk & ResponsibilityRisk & Responsibilityn賠償機制賠償機制Rei

49、mbursementReimbursement97采購合同采購合同n如何訂一份有效合同？如何訂一份有效合同？n合同評審與法律保護合同評審與法律保護98選擇并管好供應商選擇并管好供應商n供應商關系策略供應商關系策略n多因素比較選擇供應商多因素比較選擇供應商n如何認可供應商？如何認可供應商？n批量生產(chǎn)中的供應商管理批量生產(chǎn)中的供應商管理n供應商績效評估與激勵供應商績效評估與激勵99供應商關系策略供應商關系策略供應商關系策略八字方針：供應商關系策略八字方針： n分類分類n減少減少n開發(fā)開發(fā)n扶持扶持100 高高政策細分政策細分 高高 低低采購金額采購金額供應風險供應風險杠桿型杠桿型 戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型 一

50、般型一般型 瓶頸型瓶頸型 101采購政策方向采購政策方向 高高 高高 低低成本和價值成本和價值供應風險供應風險杠桿型杠桿型 戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型 一般型一般型 瓶頸型瓶頸型 102供應商戰(zhàn)略制定過程供應商戰(zhàn)略制定過程 高高 高高 低低價格價格技術技術標準化（基礎性生產(chǎn)材料）標準化（基礎性生產(chǎn)材料）最大限度利用杠桿作用最大限度利用杠桿作用標準化標準化固定規(guī)模固定規(guī)模減少交易減少交易全球采購全球采購市場開拓和研究市場開拓和研究戰(zhàn)略化（核心部件）戰(zhàn)略化（核心部件）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟供應商設計、采購參供應商設計、采購參與與雙贏模式檢討雙贏模式檢討供應商發(fā)展供應商發(fā)展外包（辦公用品、間接材料）外包（辦公用品、間接

51、材料）簡化獲得流程簡化獲得流程減少活動減少活動減少交易減少交易降低交易成本降低交易成本系統(tǒng)合作系統(tǒng)合作專業(yè)化（專業(yè)化控制的元件）專業(yè)化（專業(yè)化控制的元件）伙伴關系伙伴關系全球采購全球采購供應商生產(chǎn)能力供應商生產(chǎn)能力供應商設計、采購參與供應商設計、采購參與執(zhí)行標準化設計執(zhí)行標準化設計103多因素比較選擇供應商多因素比較選擇供應商n符合或超出質(zhì)量目標符合或超出質(zhì)量目標n產(chǎn)品規(guī)格，圖樣，產(chǎn)品規(guī)格，圖樣， 技術指標等技術指標等 n送樣檢查，考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性送樣檢查，考察產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性n價格優(yōu)勢價格優(yōu)勢n供應商三方價格比較供應商三方價格比較n價格分析價格分析n服務體系服務體系n完善的售后服務完善的售后

52、服務( (保修，及時反饋，投訴處理保修，及時反饋，投訴處理) )n簡潔快速順暢的物流系統(tǒng)簡潔快速順暢的物流系統(tǒng)104如何建立供應商選擇模板？如何建立供應商選擇模板？105供應商績效指標與定期評估（供應商績效指標與定期評估（Criteria）供應商早期參與（供應商早期參與（Earlier Participating）對供應商的反饋對供應商的反饋(Feedback)供應商日（供應商日（Supplier Day）供應商大會（供應商大會（Supplier Seminar）供應商參加例會（供應商參加例會（Participating SOP）改善行動計劃改善行動計劃(Action Plan)供應商績效管理

53、（供應商績效管理（SPRSPR）怎么做）怎么做106供應商績效管理（供應商績效管理（SPRSPR）指標）指標合同履約率合同履約率交貨準確率交貨準確率質(zhì)量合格接受率質(zhì)量合格接受率讓步接受率讓步接受率拒收率拒收率交貨期縮短交貨期縮短成本降低成本降低質(zhì)量保證能力提升質(zhì)量保證能力提升107供應商績效評估供應商績效評估n供應商評審供應商評審n建立供應商業(yè)績評分系統(tǒng)建立供應商業(yè)績評分系統(tǒng)例：例：商業(yè)條款商業(yè)條款3030產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品質(zhì)量3030服務服務3030不斷提高不斷提高1010108供應商激勵供應商激勵在公開場合在公開場合( (有供應商竟爭者或其他供應商有供應商竟爭者或其他供應商) )對業(yè)績優(yōu)秀的供應

54、商獎勵，不對業(yè)績優(yōu)秀的供應商獎勵，不僅是一種鼓勵，更是一種推動力。僅是一種鼓勵，更是一種推動力。n提高采購份額提高采購份額n簽訂長期合同簽訂長期合同n產(chǎn)品免檢產(chǎn)品免檢n供應商培訓與改進計劃供應商培訓與改進計劃n。109全球最佳采購實踐全球最佳采購實踐n西門子的供應商關系原則西門子的供應商關系原則110w庫存及庫存控制庫存及庫存控制ABC法法w影響庫存水平的十大因素影響庫存水平的十大因素w庫存控制的三角形原理庫存控制的三角形原理w庫存計劃的經(jīng)典模型庫存計劃的經(jīng)典模型w訂貨量計算的五種方法訂貨量計算的五種方法w如何加速庫存周轉(zhuǎn)如何加速庫存周轉(zhuǎn)五、削減庫存成本五、削減庫存成本111 什么是庫存？什么

55、是庫存？現(xiàn)現(xiàn) 金金原輔料原輔料 存存 貨貨現(xiàn)現(xiàn) 金金使存貨量最小使存貨量最小使存貨損失最小使存貨損失最小使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間最短使存貨轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的時間最短 產(chǎn)產(chǎn) 品品在制品在制品WIP112關鍵關鍵庫存庫存ABCDBACD占占用用資資金金出庫價值出庫價值重要的重要的死庫存死庫存太頻繁太頻繁的斷貨的斷貨對庫存狀況進行對庫存狀況進行全面描述全面描述迅速識別風險迅速識別風險與利益與利益Inventory Control A B C庫存控制庫存控制 A B C 法法113ABCABC示例示例$ 10,000 100.0114案例分析案例分析國際家電公司國際家電公司庫存檢查和計劃周期庫存檢查和計劃周期

56、金區(qū)金區(qū)Gold 每周每周銀區(qū)銀區(qū)Silver 每每2周周銅區(qū)銅區(qū)Bronze 每每3周周服務水平：訂單完成率服務水平：訂單完成率金區(qū)產(chǎn)品金區(qū)產(chǎn)品 95%銀區(qū)產(chǎn)品銀區(qū)產(chǎn)品 90%銅區(qū)產(chǎn)品銅區(qū)產(chǎn)品 85%HBronzeMLGoldSilverABC115影響庫存水準的主要因素影響庫存水準的主要因素周期庫存周期庫存安全庫存安全庫存116設定服務水平分設定服務水平分2個層次，缺一不可！個層次，缺一不可！訂單的完成時間訂單的完成時間如，如，24小時送到，立等可取，金牌服務小時送到，立等可取，金牌服務24小時響應小時響應（￥（￥1000）/銀牌服務銀牌服務36小時（￥小時（￥600）主要由訂單收訖、信用

57、審核、庫存檢查和確認，執(zhí)行和交付主要由訂單收訖、信用審核、庫存檢查和確認，執(zhí)行和交付等一系列的工作流程時間來決定等一系列的工作流程時間來決定規(guī)定時間內(nèi)的訂單完成效果（規(guī)定時間內(nèi)的訂單完成效果（Fill Rate）如，如，98按時交付，延時按時交付，延時2小時的訂單為小時的訂單為5（或（或2張訂單）、張訂單）、斷貨單斷貨單主要由訂單的處理時間和庫存狀況決定主要由訂單的處理時間和庫存狀況決定117供應的時間和距離供應的時間和距離Lead time=計劃計劃+等待等待+運輸運輸+出入庫出入庫+登錄登錄供應的時間和距離供應的時間和距離Lead time=計劃計劃+等待等待+生產(chǎn)周期生產(chǎn)周期+盤倒盤倒+

58、檢驗檢驗供應的時間和距離供應的時間和距離Lead time=訂單確認訂單確認+生產(chǎn)生產(chǎn)+運輸運輸+登錄登錄+檢驗檢驗庫存點的存貨應該能夠庫存點的存貨應該能夠支持補足周期內(nèi)的需求支持補足周期內(nèi)的需求周期庫存周期庫存LTD平均庫存平均庫存LTD/2Safety Stock118問題：需求量大，庫存水平就一定高嗎？問題：需求量大，庫存水平就一定高嗎？不同的需求特不同的需求特性，決定了采性，決定了采用不同的策略用不同的策略和政策：和政策： 供應模式供應模式 庫存模式庫存模式119生產(chǎn)的批量約束生產(chǎn)的批量約束 制造費用制造費用 生產(chǎn)換型生產(chǎn)換型 啟動時間內(nèi)的物料浪費啟動時間內(nèi)的物料浪費 效率效率采購的批

59、量約束采購的批量約束 批量折扣批量折扣運輸?shù)呐考s束運輸?shù)呐考s束 最小訂單量最小訂單量 運費運費啟動啟動換型換型 平均庫存平均庫存大批量大批量小批量小批量120計劃的模式計劃的模式 連續(xù)的計劃模式連續(xù)的計劃模式 周期性的計劃模式周期性的計劃模式計劃的周期計劃的周期 M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M T W T F S S M ForecastInventory Report121人的誤差人的誤差 錄入錯誤錄入錯誤 盤點錯誤盤點錯誤 發(fā)貨錯誤發(fā)貨錯誤 生產(chǎn)錯誤生產(chǎn)錯誤系統(tǒng)的誤差系統(tǒng)的誤差 貨、單據(jù)、登錄的延遲貨、單據(jù)、登錄的延遲 “垃圾進，

60、垃圾出垃圾進，垃圾出”計劃計劃122存在的原因：存在的原因：銷售緩慢或停滯的產(chǎn)品庫存銷售緩慢或停滯的產(chǎn)品庫存質(zhì)量有缺陷、過期、等待銷毀（報廢）的庫存質(zhì)量有缺陷、過期、等待銷毀（報廢）的庫存等待系統(tǒng)設定（如編碼）而未錄入的庫存等待系統(tǒng)設定（如編碼）而未錄入的庫存對管理工作的影響對管理工作的影響：占用庫存資金總額占用庫存資金總額增加報告的種類增加報告的種類容易干擾庫存管理決策容易干擾庫存管理決策123出于原材料市場情況的戰(zhàn)略儲備出于原材料市場情況的戰(zhàn)略儲備 長虹的顯象管囤積長虹的顯象管囤積 聯(lián)想的液晶屏策略聯(lián)想的液晶屏策略 國際初級原材料市場價格的波動國際初級原材料市場價格的波動出于平衡生產(chǎn)能力的庫存儲備出于平衡