網(wǎng)通集團(tuán)公司全面預(yù)算管理體系實施項目建議書PPT

1、管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 1管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 2管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 3管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 4管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 5

2、 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 6根據(jù)我們所建議的項目管理與實施方法，建議由畢馬威與中國網(wǎng)通組成聯(lián)合根據(jù)我們所建議的項目管理與實施方法，建議由畢馬威與中國網(wǎng)通組成聯(lián)合項目小組。建議的組織架構(gòu)如下：項目小組。建議的組織架構(gòu)如下：項目總監(jiān)項目總監(jiān)中國網(wǎng)通：工作小組組長畢馬威管理咨詢：許安特項目經(jīng)理項目經(jīng)理 中國網(wǎng)通：待定 畢馬威：余臻榮中國網(wǎng)通：待定畢馬威：吳龍華、張雯華、余臻榮（兼）、汪曉雯、蔣安奕、蔡萍、陳章龍、徐泓全面預(yù)算小組全面預(yù)算小組質(zhì)量總監(jiān)質(zhì)量總監(jiān)畢馬威管理咨詢：施能自全面預(yù)算工作組全面預(yù)算工作組中

3、國網(wǎng)通全面預(yù)算工作小組組長兼項目總監(jiān)管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 7財務(wù)管理信息系統(tǒng)財務(wù)管理信息系統(tǒng)管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 8管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 9管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 10反饋反饋修正修正管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG

4、 Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 11中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司綜合部企業(yè)發(fā)展部計劃財務(wù)部監(jiān)管事務(wù)部海外拓展部信息技術(shù)部人力資源部審計部黨群工作部（機(jī)關(guān)黨委）集團(tuán)工會紀(jì)檢監(jiān)察體制標(biāo)準(zhǔn)委員會戰(zhàn)略投資委員會預(yù)算管理委員會人力資源委員會南方拓展部互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)部工程建設(shè)部網(wǎng)絡(luò)運維部市場經(jīng)營部帳務(wù)清算中心集團(tuán)客戶中心網(wǎng)管中心中國電話號簿公司北方10省通信公司中國網(wǎng)絡(luò)通信（控股）有限公司其他控股、參股公司吉通通信有限責(zé)任公司地市縣管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage

5、 12預(yù)算管理預(yù)算管理預(yù)算的編制、下達(dá)、執(zhí)行、調(diào)整、考核等的工作流程及手冊預(yù)算審批權(quán)限（包括審批金額、審批項目范圍、授權(quán)體系等內(nèi)容）預(yù)算管理的崗位和職責(zé)預(yù)算管理績效考評指標(biāo)預(yù)算表格預(yù)算表格 業(yè)務(wù)運營計劃及預(yù)算 項目建設(shè)計劃及預(yù)算 線電路租賃計劃及預(yù)算 互聯(lián)互通費用預(yù)算 運行維護(hù)費用預(yù)算 客戶服務(wù)費用預(yù)算 市場費用預(yù)算 大客戶發(fā)展計劃及費用預(yù)算 信息系統(tǒng)維護(hù)費用預(yù)算 技術(shù)開發(fā)計劃及費用預(yù)算 日常費用預(yù)算 審計計劃及費用預(yù)算 人力資源變動計劃及費用預(yù)算 財務(wù)預(yù)算 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 13管理創(chuàng)新項目

6、2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 145 周3 3周周3 3周周現(xiàn)狀訪談、調(diào)研現(xiàn)狀訪談、調(diào)研診斷性分析診斷性分析未來全面預(yù)算管理流程未來全面預(yù)算管理流程設(shè)計設(shè)計第一階段第一階段項目啟動項目啟動現(xiàn)狀訪談、調(diào)研現(xiàn)狀訪談、調(diào)研診斷性分析診斷性分析第二階段第二階段未來全面預(yù)算管理未來全面預(yù)算管理流程設(shè)計流程設(shè)計第三階段第三階段未來全面預(yù)算管理表未來全面預(yù)算管理表格、報表的設(shè)計格、報表的設(shè)計3 3周周未來全面預(yù)算管理表格、未來全面預(yù)算管理表格、報表的設(shè)計報表的設(shè)計轉(zhuǎn)變促成轉(zhuǎn)變促成項目管理項目管理培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移項目周期共約

7、項目周期共約1818周周第四階段第四階段未來全面預(yù)算管理體未來全面預(yù)算管理體系在北方十省的全面系在北方十省的全面實施和推廣實施和推廣9 9周周注：整個項目過程需要得到中國網(wǎng)通的全力支持，才能確保工作按進(jìn)度進(jìn)行注：整個項目過程需要得到中國網(wǎng)通的全力支持，才能確保工作按進(jìn)度進(jìn)行未來預(yù)算管理體系在北未來預(yù)算管理體系在北方十省的全面實施和推方十省的全面實施和推廣廣中國網(wǎng)通總部及十個省中國網(wǎng)通總部及十個省管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 155周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周

8、第四階段第四階段8周第一階段主要目標(biāo)：第一階段主要目標(biāo)：1 1、動員、統(tǒng)一中國網(wǎng)通對項目背景、目標(biāo)、工作方法、交付成果等方面的認(rèn)識，為項目、動員、統(tǒng)一中國網(wǎng)通對項目背景、目標(biāo)、工作方法、交付成果等方面的認(rèn)識，為項目的開展作好初期準(zhǔn)備的開展作好初期準(zhǔn)備 2 2、對、對中國網(wǎng)通的預(yù)算中國網(wǎng)通的預(yù)算管理管理現(xiàn)狀進(jìn)行深入了解，識別公司目前的管理架構(gòu)，現(xiàn)有問題及各現(xiàn)狀進(jìn)行深入了解，識別公司目前的管理架構(gòu)，現(xiàn)有問題及各級單位對預(yù)算管理體系的管理需求，并確定初步建議方向級單位對預(yù)算管理體系的管理需求，并確定初步建議方向 主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組

9、交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 準(zhǔn)備項目啟動會議資料，協(xié)助中國網(wǎng)通編制員工動員信。 項目啟動會議資料 員工動員信 準(zhǔn)備相應(yīng)交付品 畢馬威 2. 進(jìn)行項目前期準(zhǔn)備，指導(dǎo)中國網(wǎng)通收集分析如下資料，包括： 公司組織架構(gòu)圖及部門職責(zé) 部門崗位結(jié)構(gòu)圖 主要財務(wù)管理相關(guān)人員名單及聯(lián)系方式 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 年度預(yù)算及財務(wù)報表 會計科目說明 各種管理報表（含預(yù)算執(zhí)行分析報告） 電信服務(wù)種類 現(xiàn)有預(yù)算管理體系流程圖 績效考核指標(biāo)及辦法 按照資料清單準(zhǔn)備相應(yīng)資料 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 16主要工作任務(wù)主要工作任務(wù)

10、 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 3. 召開項目啟動會議，中國網(wǎng)通和畢馬威高層領(lǐng)導(dǎo)致詞作動員。 參與項目啟動會議 參與項目啟動會議 畢馬威 4. 根據(jù)公司提供的組織架構(gòu)圖和崗位圖，確定訪談分組、項目小組人員配置、時間，編制按人、按天，分部門的詳細(xì)訪談計劃。 訪談計劃 協(xié)助安排訪談人員、時間和地點 編制訪談計劃 畢馬威 5. 根據(jù)畢馬威全球最佳實踐的診斷分析工具、全面預(yù)算管理體系要求及項目經(jīng)驗，設(shè)計具體的訪談問卷和檢查要點。 設(shè)計訪談問卷 畢馬威 6. 與管理層和相關(guān)員工進(jìn)行訪談，確認(rèn)當(dāng)前公司各級管理層的管理職責(zé)以及現(xiàn)有財務(wù)管理狀況，包括：

11、預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考評等預(yù)算管理的各個方面。 由于中國網(wǎng)通分支機(jī)構(gòu)眾多，項目時間有限，具體的工作開展將采用多種方式，包括面談、遠(yuǎn)程問卷回答及電話訪談等。對總公司和部分挑選的省公司和地市公司將作詳細(xì)訪談。 安排訪談人員和地點 參與訪談 協(xié)助提供相應(yīng)資料 按計劃進(jìn)行訪談 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 17主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 7. 將了解到的情況與訪談問卷和檢查要點進(jìn)行對比，對其中尚待改

12、進(jìn)的內(nèi)容與被訪談人進(jìn)行交流，并聽取被訪談人對初步建議的看法，滾動式對訪談問卷進(jìn)行更新。 更新訪談問卷 畢馬威 8. 匯總訪談信息，形成總體紀(jì)要或報告，對中國網(wǎng)通的全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分整理，建立關(guān)鍵流程目錄。分析識別中國網(wǎng)通現(xiàn)狀與全球最佳實踐及先進(jìn)預(yù)算管理思想的差距和原因，確定問題的分類。針對提出初步的建議方案，對建議方案進(jìn)行歸類分析，區(qū)分短期和長期方案，考慮未來的設(shè)計藍(lán)圖。 訪談紀(jì)要 全面預(yù)算管理診斷性分析報告 全球電信行業(yè)全面預(yù)算管理最佳實踐 準(zhǔn)備相應(yīng)交付品 畢馬威 9. 確認(rèn)診斷性分析報告 修改交付品 畢馬威 10.召開項目第一階段總結(jié)會議 協(xié)助安排訪談人員、時間和地點 提交匯報材

13、料及向網(wǎng)通領(lǐng)導(dǎo)匯報 畢馬威 11.每周對工作進(jìn)行小結(jié)分析。 項目周報 準(zhǔn)備并提交項目周報 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 185周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周第二階段主要目標(biāo)：第二階段主要目標(biāo)：1 1、確認(rèn)全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)及責(zé)任中心職責(zé)，詳細(xì)設(shè)計全面預(yù)算管理體系的主要、確認(rèn)全面預(yù)算管理體系組織架構(gòu)及責(zé)任中心職責(zé)，詳細(xì)設(shè)計全面預(yù)算管理體系的主要流程并編制操作手冊，明確各風(fēng)險控制點及關(guān)鍵表單的生成時間和流轉(zhuǎn)方式流程并編制操作手冊，

14、明確各風(fēng)險控制點及關(guān)鍵表單的生成時間和流轉(zhuǎn)方式2 2、協(xié)助網(wǎng)通明確預(yù)算和管理體系之間的關(guān)系，提出優(yōu)化和改進(jìn)管理流程的建議，并指出、協(xié)助網(wǎng)通明確預(yù)算和管理體系之間的關(guān)系，提出優(yōu)化和改進(jìn)管理流程的建議，并指出預(yù)算工具在管理活動中的主要作用和使用方法預(yù)算工具在管理活動中的主要作用和使用方法主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 滾動更新階段工作計劃。 雙周工作計劃 編制并提交項目工作計劃 畢馬威 2. 確定全面預(yù)算管理體系的組織結(jié)構(gòu)。 根據(jù)公司未來戰(zhàn)略方向、管理架構(gòu)合理確定各單位在全面預(yù)算管理過程中的職責(zé)。 根據(jù)各單位的

15、完整職責(zé)明確單位間的信息傳遞關(guān)系，傳遞信息的種類和頻率。 確定預(yù)算管理委員會等機(jī)構(gòu)的人員組成、內(nèi)部組織架構(gòu)及匯報線。 全面預(yù)算管理體系組織結(jié)構(gòu)建議 與管理層討論訪談中發(fā)現(xiàn)的問題并加以解決 準(zhǔn)備交付品 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 19主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 3. 根據(jù)全面預(yù)算管理體系的組織結(jié)構(gòu)，以及信息在各單位之間流轉(zhuǎn)的內(nèi)容、方式和頻率，設(shè)計未來預(yù)算管理流程，包括： 戰(zhàn)略制訂及戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計 全面預(yù)算啟動流程 全

16、面預(yù)算編制流程 全面預(yù)算調(diào)整流程 預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控流程 預(yù)算審批和下達(dá)流程 設(shè)計全面預(yù)算管理手冊和表單，包括： 戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系 全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu) 全面預(yù)算管理流程說明 預(yù)算審批權(quán)限 預(yù)算編制說明 全面預(yù)算管理流程 全面預(yù)算管理操作手冊 繪制現(xiàn)狀流程 協(xié)助進(jìn)行流程修改 協(xié)助進(jìn)行操作手冊的編制 設(shè)計全面預(yù)算管理流程和操作手冊 畢馬威 4. 根據(jù)前階段訪談收集的信息，對比畢馬威全球最佳管理實踐以及世界其他公司的先進(jìn)經(jīng)驗，識別中國網(wǎng)通在費用控制、資產(chǎn)管理、資金調(diào)度等方面的改進(jìn)點，并指出改進(jìn)方向和改進(jìn)方法。 全面預(yù)算管理體系管理建議 ERP 與全面預(yù)算管理的關(guān)系 協(xié)助進(jìn)行預(yù)算

17、管理體系的相應(yīng)調(diào)查和信息收集 準(zhǔn)備全面預(yù)算管理建議 畢馬威 5. 召開項目第二階段總結(jié)會議 協(xié)助安排訪談人員、時間和地點 畢馬威 6. 每周對工作進(jìn)行小結(jié)分析。 項目周報 準(zhǔn)備并提交項目周報 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 20第三階段主要目標(biāo)：第三階段主要目標(biāo)：1 1、根據(jù)公司未來戰(zhàn)略、管理架構(gòu)等設(shè)計預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)，明確各級預(yù)算責(zé)任中、根據(jù)公司未來戰(zhàn)略、管理架構(gòu)等設(shè)計預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)，明確各級預(yù)算責(zé)任中心職責(zé)，及各單位應(yīng)獲取和輸出的信息類別、發(fā)生時間及頻率心職責(zé)，及各單位應(yīng)獲取和輸出的

18、信息類別、發(fā)生時間及頻率 2 2、優(yōu)化預(yù)算模型方案和預(yù)算報表，確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時性。、優(yōu)化預(yù)算模型方案和預(yù)算報表，確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性和及時性。3 3、優(yōu)化預(yù)算管理報表，確保對預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)督和考核。、優(yōu)化預(yù)算管理報表，確保對預(yù)算執(zhí)行情況的有效監(jiān)督和考核。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 準(zhǔn)備項目啟動會議資料，協(xié)助中國網(wǎng)通編制員工動員信。 項目啟動會議資料 員工動員信 準(zhǔn)備相應(yīng)交付品 畢馬威 2.

19、 進(jìn)行項目前期準(zhǔn)備，指導(dǎo)中國網(wǎng)通收集分析如下資料，包括： 公司組織架構(gòu)圖及部門職責(zé) 部門崗位結(jié)構(gòu)圖 主要財務(wù)管理相關(guān)人員名單及聯(lián)系方式 戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容 年度預(yù)算及財務(wù)報表 會計科目說明 各種管理報表（含預(yù)算執(zhí)行分析報告） 電信服務(wù)種類 現(xiàn)有預(yù)算管理體系流程圖 績效考核指標(biāo)及辦法 按照資料清單準(zhǔn)備相應(yīng)資料 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 21主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 3. 召開項目啟動會議，中國網(wǎng)通和畢馬威高層領(lǐng)導(dǎo)致詞

20、作動員。 參與項目啟動會議 參與項目啟動會議 畢馬威 4. 根據(jù)公司提供的組織架構(gòu)圖和崗位圖，確定訪談分組、項目小組人員配置、時間，編制按人、按天，分部門的詳細(xì)訪談計劃。 訪談計劃 協(xié)助安排訪談人員、時間和地點 編制訪談計劃 畢馬威 5. 根據(jù)畢馬威全球最佳實踐的診斷分析工具、全面預(yù)算管理體系要求及項目經(jīng)驗，設(shè)計具體的訪談問卷和檢查要點。 設(shè)計訪談問卷 畢馬威 6. 與管理層和相關(guān)員工進(jìn)行訪談，確認(rèn)當(dāng)前公司各級管理層的管理職責(zé)以及現(xiàn)有財務(wù)管理狀況，包括：預(yù)算責(zé)任中心、預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和控制、預(yù)算考評等預(yù)算管理的各個方面。 由于中國網(wǎng)通分支機(jī)構(gòu)眾多，項目時間有限，具體的工作開展將采用多種方式，

21、包括面談、遠(yuǎn)程問卷回答及電話訪談等。對總公司和部分挑選的省公司和地市公司將作詳細(xì)訪談。 安排訪談人員和地點 參與訪談 協(xié)助提供相應(yīng)資料 按計劃進(jìn)行訪談 畢馬威 第三階段第三階段( (續(xù)續(xù)) )：管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 22第三階段第三階段( (續(xù)續(xù)) )：主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 7. 將了解到的情況與訪談問卷和檢查要點進(jìn)行對比，對其中尚待改進(jìn)的內(nèi)容與被訪談人進(jìn)行交流，并聽取被訪談人對初步建議的看法，滾動式對訪談問

22、卷進(jìn)行更新。 更新訪談問卷 畢馬威 8. 匯總訪談信息，形成總體紀(jì)要或報告，對中國網(wǎng)通的全面預(yù)算管理相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分整理，建立關(guān)鍵流程目錄。分析識別中國網(wǎng)通現(xiàn)狀與全球最佳實踐及先進(jìn)預(yù)算管理思想的差距和原因，確定問題的分類。針對提出初步的建議方案，對建議方案進(jìn)行歸類分析，區(qū)分短期和長期方案，考慮未來的設(shè)計藍(lán)圖。 訪談紀(jì)要 全面預(yù)算管理診斷性分析報告 全球電信行業(yè)全面預(yù)算管理最佳實踐 準(zhǔn)備相應(yīng)交付品 畢馬威 9. 確認(rèn)診斷性分析報告 修改交付品 畢馬威 10.召開項目第一階段總結(jié)會議 協(xié)助安排訪談人員、時間和地點 畢馬威 11.每周對工作進(jìn)行小結(jié)分析。 項目周報 準(zhǔn)備并提交項目周報 畢馬威 管理創(chuàng)

23、新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 23地市各業(yè)務(wù)部門地市各業(yè)務(wù)部門地市各業(yè)務(wù)部門地市各業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制流程各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制流程各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制流程各業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制流程省公司對應(yīng)業(yè)務(wù)部門省公司對應(yīng)業(yè)務(wù)部門省公司對應(yīng)業(yè)務(wù)部門省公司對應(yīng)業(yè)務(wù)部門各業(yè)務(wù)部門全年運作計劃開始預(yù)算啟動會議紀(jì)要是各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理根據(jù)以上參考文件組織人員編制調(diào)整相關(guān)預(yù)算上交各業(yè)務(wù)部門經(jīng)理審批審批是否通過否是上交地市主管副總經(jīng)理審閱和溝通分業(yè)務(wù)或地區(qū)服務(wù)收入預(yù)算通信終端產(chǎn)品銷售收入預(yù)算其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)發(fā)展計劃續(xù)建工程預(yù)算網(wǎng)絡(luò)能

24、力新增計劃新建項目計劃工程設(shè)備采購預(yù)算生產(chǎn)用固定資產(chǎn)采購預(yù)算生產(chǎn)用固定資產(chǎn)變動預(yù)算物資采購預(yù)算及費用預(yù)算固定資產(chǎn)投資及變動預(yù)算是否對預(yù)算有不同建議否有價通信卡需求計劃通信終端產(chǎn)品需求計劃存貨收發(fā)存預(yù)算運輸費用預(yù)算將相關(guān)市場費用上交市場部審批，將業(yè)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資和變動預(yù)算、物資采購預(yù)算上交省公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行審閱和溝通省公司業(yè)務(wù)部門對各地市業(yè)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資和變動預(yù)算、物資采購預(yù)算進(jìn)行審閱和溝通溝通后返回地市各業(yè)務(wù)部門將業(yè)務(wù)預(yù)算、固定資產(chǎn)投資和變動預(yù)算、物資采購預(yù)算、辦公費預(yù)算、業(yè)務(wù)招待費預(yù)算、運輸費預(yù)算、咨詢費預(yù)算交計財部匯總平衡，將零星生產(chǎn)用固定資產(chǎn)采購預(yù)算交運行監(jiān)督部匯總平衡，

25、將部門人員減員、招聘、退休、培訓(xùn)、借調(diào)和升職加薪計劃上交人力資源部匯總平衡，將會議費預(yù)算、固定資產(chǎn)需求預(yù)算、低值易耗品需求預(yù)算、車輛費用預(yù)算、出國費用預(yù)算交綜合部匯總平衡業(yè)務(wù)推廣廣告預(yù)算促銷費用預(yù)算代辦手續(xù)費預(yù)算預(yù)收帳款預(yù)算應(yīng)收帳款預(yù)算結(jié)束線電路租賃計劃互聯(lián)互通需求計劃代辦手續(xù)費預(yù)算部門共同計劃預(yù)算運行維護(hù)費用預(yù)算管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 24第四階段主要目標(biāo)：第四階段主要目標(biāo)：1 1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。 2 2、將全面預(yù)算體系推廣至北方、將全面預(yù)

26、算體系推廣至北方1010省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理體省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行客戶化。系進(jìn)行客戶化。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 進(jìn)行全面預(yù)算管理實施準(zhǔn)備工作 在項目小組內(nèi)選定各省項目實施負(fù)責(zé)人 編制各省預(yù)算體系實施推廣用培訓(xùn)資料 預(yù)算體系實施培訓(xùn)資料 選定各省項目實施負(fù)責(zé)人 進(jìn)行實施的推廣培訓(xùn) 編制培訓(xùn)資料 畢馬威 2. 中國網(wǎng)通根據(jù)交付品中的指導(dǎo)，制定全公

27、司預(yù)算編制的計劃，明確計劃延誤的責(zé)任及懲罰措施，畢馬威管理咨詢負(fù)責(zé)對計劃提出調(diào)整建議。 預(yù)算編制計劃 制訂預(yù)算編制計劃 對預(yù)算編制計劃提出調(diào)整建議 畢馬威 3. 協(xié)助中國網(wǎng)通召開預(yù)算工作布置會議。 安排會議人員、時間和地點 協(xié)助會議召開 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 25第四階段主要目標(biāo)：第四階段主要目標(biāo)：1 1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。 2 2、將全面預(yù)算體系推廣至北方、將全面預(yù)算體系推廣至北方1010省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理

28、體省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行客戶化。系進(jìn)行客戶化。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周主主要要工工作作任任務(wù)務(wù) 交交付付品品 網(wǎng)網(wǎng)通通項項目目組組 畢畢馬馬威威項項目目組組 交交付付品品負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)方方 4. 指導(dǎo)中國網(wǎng)通十個省的預(yù)算編制人員按步驟有序地展開年度預(yù)算的編制，過程中進(jìn)行預(yù)算體系的必要調(diào)整。 最終交付品 協(xié)助進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成工作，推動預(yù)算編制工作順利進(jìn)行 收集對新全面預(yù)算管理體系的反饋意見 就實施中出現(xiàn)的問題與實施顧問進(jìn)行溝通解決 指導(dǎo)各預(yù)算編制部門進(jìn)行預(yù)算編制 解決預(yù)算編制過程中出現(xiàn)的問題，并不斷

29、修正實施方案 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 26第四階段主要目標(biāo)：第四階段主要目標(biāo)：1 1、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。、通過實施，在實踐中優(yōu)化全面預(yù)算體系。 2 2、將全面預(yù)算體系推廣至北方、將全面預(yù)算體系推廣至北方1010省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理體省，并根據(jù)各省的實際情況對所設(shè)計的全面預(yù)算管理體系進(jìn)行客戶化。系進(jìn)行客戶化。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項

30、目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 5. 分析網(wǎng)通的業(yè)務(wù)需求，形成業(yè)務(wù)需求分析報告 ERP 系統(tǒng)在財務(wù)管理方面的運用 ERP 業(yè)務(wù)需求分析報告 協(xié)助提供相應(yīng)信息和資料 進(jìn)行業(yè)務(wù)需求的初步分析 畢馬威 6. 召開項目成果總結(jié)會議 項目總結(jié)會議資料 全面預(yù)算實施情況匯報 安排會議人員、時間及地點 準(zhǔn)備項目總結(jié)會議資料及實施報告 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 27注注:本圖所列職能僅限于與財務(wù)管理信息系統(tǒng)相關(guān)部分。連線表示部門間的職能邊界。本圖所列職能僅限于與財務(wù)管理信息系

31、統(tǒng)相關(guān)部分。連線表示部門間的職能邊界。訂單、收貨記錄合同信息項目成本設(shè)備信息小型固定資產(chǎn)信息應(yīng)收款信息營業(yè)收入信息庫存信息審計所需的財務(wù)信息管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 28注：表示ERP系統(tǒng)表示非ERP系統(tǒng)管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 29元件管理層（公共電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、無線網(wǎng)、衛(wèi)星網(wǎng)）元件管理層（公共電話網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)據(jù)網(wǎng)、無線網(wǎng)、衛(wèi)星網(wǎng)）網(wǎng)絡(luò)管理層（容量規(guī)則、網(wǎng)絡(luò)管理、網(wǎng)絡(luò)安全與欺詐管理）辦公自動化/知識管

32、理人力資源管理固定資產(chǎn)/設(shè)備管理項目與物資管理客戶關(guān)系管理（包括營帳系統(tǒng)和大客戶管理）計費 / 結(jié)算系統(tǒng)在線分析 / 數(shù)據(jù)挖掘決策支持層網(wǎng)絡(luò)元件層（交換機(jī)、網(wǎng)絡(luò)元件層（交換機(jī)、IP網(wǎng)、路由器、網(wǎng)、路由器、ATM機(jī)）機(jī)）財務(wù)會計管理預(yù)算與規(guī)劃后臺后臺前臺前臺作業(yè)支持系統(tǒng)作業(yè)支持系統(tǒng) OSS業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)業(yè)務(wù)支持系統(tǒng) BSS財務(wù)管理信息系統(tǒng)（財務(wù)管理信息系統(tǒng)（ERP）管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 30知識管理信息在線遠(yuǎn)程查詢內(nèi)外部財務(wù)報表生成工資福利信息設(shè)備更新廢棄信息服務(wù)工單賬單實收銷售應(yīng)收信息管理層管理層管理

33、創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 31轉(zhuǎn)變促成主要目標(biāo)：轉(zhuǎn)變促成主要目標(biāo)：采用獨特的轉(zhuǎn)變促成方法和模式，快速而有效地消減因員工工作慣性而產(chǎn)生采用獨特的轉(zhuǎn)變促成方法和模式，快速而有效地消減因員工工作慣性而產(chǎn)生的阻力，確保新體系功效得以充分發(fā)揮，達(dá)到項目預(yù)期的效果。的阻力，確保新體系功效得以充分發(fā)揮，達(dá)到項目預(yù)期的效果。5周4周4周、第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方

34、交付品負(fù)責(zé)方 1. 對員工進(jìn)行轉(zhuǎn)變情況的調(diào)查，內(nèi)容包括： 員工對于領(lǐng)導(dǎo)能力、個人能力、團(tuán)隊合作、企業(yè)文化、組織設(shè)計與績效管理、企業(yè)溝通等方面的評價，以及對于企業(yè)變革的心態(tài)和感受 轉(zhuǎn)變情況調(diào)查問卷 協(xié)助確定問卷調(diào)查范圍，協(xié)助進(jìn)行問卷的分發(fā)和回收 進(jìn)行問卷的分發(fā)、回收，并進(jìn)行問卷的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析 畢馬威 (主) 網(wǎng)通 2. 根據(jù)轉(zhuǎn)變情況調(diào)查的結(jié)果對中國網(wǎng)通進(jìn)行現(xiàn)狀分析 轉(zhuǎn)變情況調(diào)查分析報告 撰寫轉(zhuǎn)變情況調(diào)查分析報告 畢馬威 3. 舉行轉(zhuǎn)變促成研討會（轉(zhuǎn)變促成基本概念培訓(xùn)），介紹轉(zhuǎn)變促成的基本概念 轉(zhuǎn)變促成基本概念培訓(xùn)資料 參與轉(zhuǎn)變促成研討會 準(zhǔn)備研討會資料，并舉行研討會 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 20

35、02. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 32主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 4. 參與對公司管理層的訪談，了解對本咨詢項目順利進(jìn)行有重大影響的關(guān)鍵因素 轉(zhuǎn)變促成訪談紀(jì)要匯總報告 協(xié)助通知接受訪談人員訪談的時間、地點 進(jìn)行管理層訪談 畢馬威 5. 遵從畢馬威轉(zhuǎn)變促成方案設(shè)計的指導(dǎo)原則，根據(jù)轉(zhuǎn)變情況調(diào)查的結(jié)果及通過訪談了解的關(guān)鍵因素，為中國網(wǎng)通制定轉(zhuǎn)變促成行動方案 轉(zhuǎn)變促成行動方案 參與討論 設(shè)計轉(zhuǎn)變促成行動方案 畢馬威 (主) 網(wǎng)通 主要工作任務(wù)主要工作任

36、務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 鑒于在本咨詢項目中，最大的挑戰(zhàn)在于使得參與預(yù)算編制工作的部門和人員愿意采納并熟練掌握新的預(yù)算編制及管理方法。因此，轉(zhuǎn)變促成工作的重點將在于根據(jù)推行全面預(yù)算管理體系所需涉及的主要部門和關(guān)鍵崗位，進(jìn)行相關(guān)人員的溝通和培訓(xùn)活動，以便利在中國網(wǎng)通推行全面預(yù)算管理體系 溝通及培訓(xùn)活動 安排相關(guān)人員參加溝通及培訓(xùn)活動 組織溝通及培訓(xùn)活動 畢馬威 (主) 網(wǎng)通 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 33主要工作任務(wù)主要工作任務(wù) 交付

37、品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 2. 執(zhí)行轉(zhuǎn)變促成行動計劃，包括進(jìn)行各項溝通活動、發(fā)行項目快報、在企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)站上設(shè)立項目專欄、開通項目咨詢熱線等方式 進(jìn)行各項轉(zhuǎn)變促成活動 協(xié)助進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成活動 組織開展轉(zhuǎn)變促成活動 畢馬威 (主) 網(wǎng)通 3. 視需要，設(shè)計定制并執(zhí)行在中國網(wǎng)通推行全面預(yù)算管理體系過程中需要的其他轉(zhuǎn)變促成活動 其他視情況而定的轉(zhuǎn)變促成活動 協(xié)助進(jìn)行轉(zhuǎn)變促成活動 組織開展轉(zhuǎn)變促成活動 畢馬威 (主) 網(wǎng)通 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 34管理

38、創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 35管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 36管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 37項目管理項目管理/ /質(zhì)量管理主要目標(biāo)質(zhì)量管理主要目標(biāo)：通過不同的項目小組與中國網(wǎng)通的合作來平衡地管理控制項目范圍、質(zhì)量、通過不同的項目小組與中國網(wǎng)通的合作來平衡地管理控制項目范圍、質(zhì)量、工作量、風(fēng)險和進(jìn)度，從而成功有效地確保項目準(zhǔn)時在預(yù)

39、算內(nèi)完成工作量、風(fēng)險和進(jìn)度，從而成功有效地確保項目準(zhǔn)時在預(yù)算內(nèi)完成 。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周工作任務(wù)工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 制定與中國網(wǎng)通全面預(yù)算管理項目目的和目標(biāo)相一致的項目計劃，突出項目進(jìn)度、主要的項目里程碑和資源安排計劃 項目計劃 編制項目計劃 畢馬威 2. 明確定義歸檔和審批程序等變更控制程序 與畢馬威協(xié)商確定變更控制程序 與網(wǎng)通協(xié)商確定變更控制程序 畢馬威 3. 協(xié)調(diào)召開項目啟動會議就項目計劃和項目期望達(dá)成一致意見 項目啟動會議

40、資料 安排會議人員、時間和地點 準(zhǔn)備會議資料 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 38工作任務(wù)工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 參照既定的項目計劃，監(jiān)控項目發(fā)展?fàn)顩r 項目周報 編制并提交項目周報 畢馬威 2. 通過常規(guī)的項目溝通會議與所有參與者溝通項目的進(jìn)展 安排會議人員、時間和地點 溝通項目進(jìn)展 畢馬威 3. 識別在項目過程中潛在的風(fēng)險和問題，并對此可能造成的影響和相應(yīng)的對策進(jìn)行宏觀的評估 識別和評估相應(yīng)項目風(fēng)險 畢馬威 4. 推動各

41、項目小組與中國網(wǎng)通的討論會議，確保各成員對項目達(dá)成一致 根據(jù)項目要求，組織各種溝通會議 畢馬威 5. 處理中國網(wǎng)通提出的變動要求，對變動造成的復(fù)雜性進(jìn)行評估，分析由此對原定計劃造成的影響并相應(yīng)地修改原定的項目計劃 評估網(wǎng)通提出的變更要求 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 39工作任務(wù)工作任務(wù) 交付品交付品 網(wǎng)通項目組網(wǎng)通項目組 畢馬威項目組畢馬威項目組 交付品負(fù)責(zé)方交付品負(fù)責(zé)方 1. 推動相關(guān)人員就變動情況進(jìn)行溝通，并與他們一起設(shè)計可能的解決方案、選擇并推薦最好的行動計劃 解決網(wǎng)通提出的變動需求 畢馬威

42、 2. 監(jiān)控和跟蹤對變動要求的解決狀態(tài) 跟蹤變動的解決狀態(tài) 畢馬威 3. 對交付品進(jìn)行質(zhì)量保證，確保中國網(wǎng)通正式接受交付品 監(jiān)控并保證項目交付品質(zhì)量 畢馬威 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 40小組“X” 小組成員 領(lǐng)導(dǎo) 流程 技術(shù) 聯(lián)絡(luò) 職能范圍 關(guān)鍵聯(lián)系人（畢馬威） 關(guān)鍵聯(lián)系人（中國網(wǎng)通）管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 41管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights Res

43、ervedPage 42 理解客戶的需求與期望理解客戶的需求與期望 獲取客戶承諾獲取客戶承諾 提供服務(wù)、監(jiān)控進(jìn)展提供服務(wù)、監(jiān)控進(jìn)展 衡量客戶滿意度衡量客戶滿意度 學(xué)習(xí)與分享學(xué)習(xí)與分享 客戶滿意度的最大化客戶滿意度的最大化 風(fēng)險追蹤與控制風(fēng)險追蹤與控制 管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 43管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 44針對中國網(wǎng)通的全面預(yù)算管理體系培訓(xùn) 畢馬威預(yù)算管理的理念 預(yù)算管理全球最佳實踐借鑒 預(yù)算管理體系的設(shè)計過

44、程安排以及全面預(yù)算管理體系交付品介紹 預(yù)算管理流程的設(shè)計及要點說明（包括預(yù)算的啟動、預(yù)算的編制、預(yù)算的審批和下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行的評估、預(yù)算的調(diào)整等） 預(yù)算管理表格的設(shè)計以及要點說明（包括預(yù)算模型的建立、預(yù)算表格的設(shè)計以及表格填寫說明的編制）中國網(wǎng)通項目小組全體人員 1個工作日培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移主要目標(biāo)：培訓(xùn)與知識轉(zhuǎn)移主要目標(biāo)：通過項目的完整過程，使中國網(wǎng)通掌握項目的主要工作方法及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化的主要技能，通過項目的完整過程，使中國網(wǎng)通掌握項目的主要工作方法及業(yè)務(wù)體系優(yōu)化的主要技能，在項目的后階段和結(jié)束之后，網(wǎng)通能夠擁有自己的一支團(tuán)隊持續(xù)地進(jìn)行優(yōu)化。在項目的后階段和結(jié)束之后，網(wǎng)通能夠擁有自己的一支團(tuán)隊持續(xù)

45、地進(jìn)行優(yōu)化。5周4周4周第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段4周共共2020周周第四階段第四階段8周管理創(chuàng)新項目 2002. KPMG Consulting, Inc. All Rights ReservedPage 45全面預(yù)算管理流程的設(shè)計培訓(xùn) 流程設(shè)計的基本概念 流程設(shè)計的步驟 全面預(yù)算管理流程設(shè)計的主要原則和設(shè)計方法 流程圖的繪制 中國網(wǎng)通項目小組全體人員 1個工作日全面預(yù)算管理模型的設(shè)計培訓(xùn) 全面預(yù)算管理模型的設(shè)計目的和用途 全面預(yù)算管理模型的構(gòu)成 全面預(yù)算管理模型的設(shè)計原則 全面預(yù)算管理模型的設(shè)計方法和步驟 全面預(yù)算管理模型的調(diào)整中國網(wǎng)通項目小組全體人員1個工作日財務(wù)管理體系培訓(xùn) 畢馬威公司財務(wù)觀 公司財務(wù)戰(zhàn)略 預(yù)算管理 賬務(wù)核算管理 資金與資產(chǎn)管理 財務(wù)風(fēng)險控制體系 財務(wù)報表與分析 財