企業(yè)設(shè)備資金盈虧平衡分析

1、上海自動化儀表有限公司沈俊一、 引言盈虧平衡分析理論起源于管理會計(jì)中的利潤管理領(lǐng)域， 通過尋找銷量和效益之間的線性管理來推導(dǎo)盈虧平衡點(diǎn)，從而綜合指導(dǎo)企業(yè)的成本、銷量、利潤管理。盈虧平衡分析作為企業(yè)管理會計(jì)的重要分析工具，在企業(yè)管理領(lǐng)域有著較為廣泛的運(yùn)用，其核心思維是通過分析項(xiàng)目成本和收益之間的平衡關(guān)系，即各種假設(shè)變量（投資、成本、銷售量、產(chǎn)品價格、項(xiàng)目壽命期等）的變動對最終收益可能產(chǎn)生的影響，確定該項(xiàng)目的盈虧平衡點(diǎn)（bepbep）。當(dāng)這些要素的變化達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)，或接近該臨界值時，就會影響方案的取舍。盈虧平衡分析目的是分析、尋找盈虧平衡點(diǎn)（bepbep）及影響該盈虧平衡點(diǎn)的各項(xiàng)要素，并通過優(yōu)化

2、、改變各要素的走向，使得項(xiàng)目收益遠(yuǎn)離盈虧平衡臨界值，來提升項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，為決策提供依據(jù)。本文以該盈虧平衡理論為切入點(diǎn)，通過分析將其引導(dǎo)入企業(yè)的營運(yùn)資金管理領(lǐng)域，以期更大化地發(fā)揮該理論的實(shí)踐運(yùn)用，并為企業(yè)營運(yùn)資金管理提供更好的管理模式。二、營運(yùn)資金管理盈虧平衡理念（一）營運(yùn)資金構(gòu)成營運(yùn)資金是指企業(yè)投放在流動資產(chǎn)上的資金，包括應(yīng)收賬款、存貨、其他應(yīng)收款、應(yīng)付票據(jù)、預(yù)收票據(jù)、預(yù)提費(fèi)用、其他應(yīng)付款等。其中應(yīng)收賬款、存貨等資產(chǎn)類科目反映的是企業(yè)經(jīng)營活動中對自有資金的占用；應(yīng)付票據(jù)、應(yīng)付賬款等反映的是企業(yè)經(jīng)營通過占用他人資金來降低、緩解自身資金的占用。故營運(yùn)資金也常反映為某時點(diǎn)內(nèi)企業(yè)的流動資產(chǎn)與流動負(fù)

3、債的差額。（二）營運(yùn)資金盈虧平衡理念 1.1.資金盈虧平衡的重要性遠(yuǎn)勝于利潤盈虧平衡。該觀點(diǎn)的立足點(diǎn)在于利潤的暫時性不平衡雖會使企業(yè)經(jīng)營成果為負(fù)值，但短期內(nèi)不會使企業(yè)經(jīng)營難以維系，由于固定成本在經(jīng)濟(jì)學(xué)領(lǐng)域?qū)儆诔聊杀?，其暫時的無法彌補(bǔ)不會導(dǎo)致企業(yè)的現(xiàn)金流出，故企業(yè)仍能通過暫時的售價覆蓋變動成本來維持經(jīng)營，并依靠日后利潤逐步改善再行彌補(bǔ)。但資金的暫時性不平衡可能直接導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營停滯。由于固定資金流出存在，如企業(yè)經(jīng)營中的變動資金凈流入無法覆蓋固定流出，則立刻會出現(xiàn)資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，此時如企業(yè)無法獲得外部融資，即使其他資產(chǎn)質(zhì)量再好、效益再高也無濟(jì)于事。故其管理的重要性程度遠(yuǎn)高于利潤平衡。此外，在企業(yè)不

4、以持續(xù)擴(kuò)大融資來維系營運(yùn)資金的前提下，由于供應(yīng)商融資的固有限制，企業(yè)營運(yùn)資金的有效平衡也通常預(yù)示著利潤的有效平衡，故妥善管好營運(yùn)資金，對企業(yè)盈利也有正向帶動作用。2.2.盈虧平衡管理能彌補(bǔ)傳統(tǒng)資金管理的不足。企業(yè)傳統(tǒng)資金管理的手段通常以資金滾動預(yù)算為主，即在月末通過各條線匯總出的資金流入和流出信息，本著量入為出的原則，實(shí)現(xiàn)企業(yè)月度資金平衡，并維持企業(yè)正常經(jīng)營。該管理手段的缺點(diǎn)在于：（1 1）各條線上報(bào)的資金流入流出信息較為主觀，容易隨著時間推移發(fā)生變化，導(dǎo)致實(shí)際數(shù)據(jù)和預(yù)算數(shù)據(jù)發(fā)生偏離。（2 2）管控手段比較單一，企業(yè)通常習(xí)慣通過壓縮開支來適應(yīng)資金流入的變化，但由于經(jīng)營支出本身也存在剛性特征，所

5、謂的壓縮開支更多的是延后支付，只是將問題放到以后來暫時滿足當(dāng)前的資金平衡，并未系統(tǒng)地解決問題。（3 3）財(cái)務(wù)管控風(fēng)險(xiǎn)較大，由于上述資金流入預(yù)測的不確定性和企業(yè)經(jīng)營開支的剛性特征，財(cái)務(wù)部在資金管控時往往受到雙重?cái)D壓，如沒有較多的閑置資金或及時的融資渠道支撐，企業(yè)隨時可能面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。而盈虧平衡管理的出發(fā)點(diǎn)是將企業(yè)的資金流量區(qū)分為變動流入/流出和固定流入/流出兩大部分，以企業(yè)的固定凈流出部分必須得到滿足為平衡臨界點(diǎn)，并以此設(shè)立安全邊際，聯(lián)系其他營運(yùn)資產(chǎn)、負(fù)債的管控手段來共同實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，能夠較好地避免上述傳統(tǒng)管理中主觀、單一、高風(fēng)險(xiǎn)的不足。3.3.盈虧平衡管理能系統(tǒng)集成其他營運(yùn)資金管控工具。

6、盈虧平衡管理在計(jì)算變動現(xiàn)金流入/流出，固定現(xiàn)金流入/流出時不是依靠各部門的主觀預(yù)測，而是結(jié)合企業(yè)各項(xiàng)營運(yùn)資產(chǎn)、負(fù)債的管控政策/手段推倒形成。如：變動現(xiàn)金的流入依據(jù)企業(yè)銷售預(yù)算，應(yīng)收賬款的賒銷政策，變動流出測算則依據(jù)月度生產(chǎn)計(jì)劃，采購經(jīng)濟(jì)批量政策等。因此能夠?qū)⑵髽I(yè)其他管控手段系統(tǒng)集成，形成一套互相關(guān)聯(lián)、整體有序的管理模式，有利于企業(yè)在運(yùn)營領(lǐng)域的全面管控。三、營運(yùn)資金盈虧平衡分析1.1.經(jīng)營資金流入和流出分析。（1 1）分析各項(xiàng)經(jīng)營資金短期和長期流入情況。本文假設(shè)企業(yè)除經(jīng)營收益外不存在其他任何投資收益或持有房產(chǎn)等獲得的收益。則企業(yè)經(jīng)營資金流入主要為銷售收現(xiàn)以及應(yīng)收賬款回籠?，F(xiàn)假設(shè)企業(yè)的銷售預(yù)算和應(yīng)

7、收賬款政策如表（1 1）: :企業(yè)在此銷售預(yù)算和賒銷政策，企業(yè)各季度的短期現(xiàn)金流入分別為 700700 萬元、520520 萬元、620620 萬元和 700700 萬元，年度長期現(xiàn)金流入合計(jì)為 25402540 萬元。且資金流入由于和銷售收入存在線性相關(guān)，屬于變動資金流入。（2 2）分析各項(xiàng)經(jīng)營資金的短期和長期流出情況。正常生產(chǎn)性企業(yè)的經(jīng)營資金流出項(xiàng)目通常包括存貨采購支出，生產(chǎn)人員工資，管理及研發(fā)人員工資以及房屋租金等。這其中包含變動資金流出和固定資金流出兩大類，其中：變動資金流出包括采購支出，生產(chǎn)人員的計(jì)件工資。其和銷售的線性關(guān)聯(lián)度如下表（為便于舉例，假設(shè)各項(xiàng)支出也是按季度支付，下同）如表

8、（2 2）: :固定資金流出包括管理人員工資、研發(fā)支出、房屋租金和生產(chǎn)工人工資等。具體構(gòu)成如表（3 3）: :公司短期和長期的營運(yùn)資金流入流出如表（4 4）: :從上表可以看出，公司根據(jù)預(yù)算全年?duì)I運(yùn)資金結(jié)余 120120 萬元，各季度資金除三季度需要外部融資支撐之外基本平衡，后續(xù)將以此預(yù)算表為基礎(chǔ)來探求闡述盈虧平衡點(diǎn)的確定和配套管控方式的運(yùn)用。2.2.營運(yùn)資金盈虧平衡點(diǎn)分析。根據(jù)上述表（3 3）所示，企業(yè)季度的固定資金流出恒定為 200200 萬元，可視為盈虧平衡理論中的固定成本部分，必須要有資金給予補(bǔ)足，否則影響企業(yè)的正常經(jīng)營。而變動資金流入和流出在企業(yè)賒銷、采購等政策不變的前提下，雖然和銷

9、售收入正相關(guān)，但由于不是簡單的線性關(guān)系，故無法像傳統(tǒng)理論通過公式求導(dǎo)盈虧平衡點(diǎn)，但在計(jì)算機(jī)技術(shù)的運(yùn)用下，可通過如下步驟推導(dǎo)盈虧平衡點(diǎn)：（1 1）如果在一季度初時，企業(yè)假設(shè)后三季度能按照預(yù)算完成，則一季度盈虧平衡銷量經(jīng)計(jì)算為 280280 萬元，此時全年資金凈流入為零，達(dá)到臨界點(diǎn)，如表（5 5）: :（2 2）若一季度末企業(yè)實(shí)現(xiàn)了預(yù)算 400400 萬元銷售目標(biāo)，各項(xiàng)賒銷、采購收支也都按政策執(zhí)行，則二季度盈虧平衡銷量為 400400 萬元（假設(shè)后兩季度按預(yù)算完成），此時全年凈流入達(dá)到臨界點(diǎn)，如表（6 6）: :按照上述模式，可逐一推導(dǎo)三季度、四季度的盈虧平衡銷量，此外，如果一季度實(shí)際銷量未完成預(yù)

10、算指標(biāo)，也可按照實(shí)際數(shù)逐步修改后面季度的銷售值，以確定年度凈營運(yùn)資金的臨界值。3.3.營運(yùn)資金管理。（1 1）以年度為單位的長期營運(yùn)資金平衡是企業(yè)的經(jīng)營底線，短期內(nèi)企業(yè)營運(yùn)資金的缺口可以考慮利用外部融資支撐，因?yàn)檫@在后一季度可以通過營運(yùn)資金的凈流入補(bǔ)足，但如果年度營運(yùn)資金凈額為負(fù)數(shù)，外部融資的支撐很容易變成長期占用，間接反映了企業(yè)經(jīng)營中存在的重大風(fēng)險(xiǎn)，如不及時發(fā)現(xiàn)并妥善解決，只一味等待下一輪經(jīng)營周期的營運(yùn)資金凈流入來彌補(bǔ)，很可能缺口金額越滾越大，最終導(dǎo)致企業(yè)外部融資風(fēng)險(xiǎn)巨大，難以維系正常經(jīng)營。（2 2）固定營運(yùn)資金流出是企業(yè)短期維持穩(wěn)定經(jīng)營的保障。主要基于固定營運(yùn)開支從短期看和市場波動不存在相

11、關(guān)性，是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，建立生產(chǎn)組織形式，搭建管理架構(gòu)，實(shí)行職責(zé)分工、定崗定編時就確立和形成的固有成本，支出如需要調(diào)整，需全面分析、系統(tǒng)考量后實(shí)施，如直接和銷售波動關(guān)聯(lián)，用于緩解營運(yùn)資金缺口，則容易動搖軍心，影響企業(yè)的正常經(jīng)營，故資金必須得到保障。（3 3）變動營運(yùn)資金管控的抓手是銷售，并輔助于賒銷、采購等其他政策支撐。盈虧平衡點(diǎn)的反映是通過銷售臨界值來體現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)通過積極的市場開拓來確保實(shí)際銷售額超過臨界值，并在制定全年銷售目標(biāo)時，根據(jù)盈虧平衡的理念和企業(yè)需要的資金安全邊界確定。在銷售受市場原因難以實(shí)現(xiàn)時，企業(yè)可以輔助于賒銷政策的改變，或者采購政策的改變來改變變動營運(yùn)資金流量，并可根據(jù)該改變后的政策重新確定盈虧平衡點(diǎn)，來保障企業(yè)的正常經(jīng)營。在確立了上述原則后，企業(yè)的營運(yùn)資金管控模式可分為以下步驟：確定一季度的預(yù)算目標(biāo)和盈虧平衡臨界值，確保銷售超過臨界值，并力爭完成預(yù)算目標(biāo)；根據(jù)一季度的實(shí)際銷售額測算二季度的盈虧平衡臨界值，確保銷售超過臨界值；如企業(yè)短期內(nèi)（通常為兩個短周期，本案例設(shè)定為兩季度）銷售情況都難以超過臨界值，反映企業(yè)按現(xiàn)有模式正常經(jīng)營存在風(fēng)險(xiǎn)，則嘗試修改賒銷或采購等經(jīng)營政策，并根據(jù)修改后的政策確定后一季度的盈虧平衡臨界值；如企業(yè)使用上述各項(xiàng)措施之后盈虧平衡點(diǎn)仍難以保障，則可以系統(tǒng)考慮精簡管理價格、生產(chǎn)組織方式