戰(zhàn)略環(huán)境分析工具及研究示例

1、戰(zhàn)略環(huán)境分析工具與研究示例一、戰(zhàn)略環(huán)境分析工具1、PEST分析模型PEST是一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型，所謂PEST即：Political（政治）、Economic（經(jīng)濟(jì)）、Social（社會(huì)）與Technological（科技）。這些是企業(yè)的外部環(huán)境，一般不受企業(yè)掌握，這些因素也被戲稱為“Pest（有害物）P：政治法律環(huán)境要素政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、客戶消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)經(jīng)營(yíng)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響。一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的政治制度、體制、方針政策、法律法規(guī)等方面的因素常常制約、影響著企業(yè)的經(jīng)營(yíng)行為，尤其影響企業(yè)較長(zhǎng)期的投資行為。E：經(jīng)濟(jì)要素經(jīng)濟(jì)要素是指國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的總體概況，國(guó)際與國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形式

2、及經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢(shì)，企業(yè)所面臨的產(chǎn)業(yè)環(huán)境與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境等。市場(chǎng)營(yíng)銷人員需要從短期與長(zhǎng)期兩個(gè)方面來看待一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易環(huán)境及發(fā)展趨勢(shì)，以便在制定營(yíng)銷策略時(shí)綜合的考慮。S:社會(huì)與文化要素一定時(shí)期整個(gè)社會(huì)發(fā)展的一般狀況，主要包括社會(huì)道德風(fēng)尚，文化傳統(tǒng)，人口變動(dòng)趨勢(shì)，文化教育，價(jià)值觀念，社會(huì)結(jié)構(gòu)等。各國(guó)或各地區(qū)的社會(huì)與文化因素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的影響不盡相同。T:科技要素科技要素是指目前社會(huì)技術(shù)總水平及變化趨勢(shì)，包括技術(shù)變遷，技術(shù)突破對(duì)企業(yè)影響，以及技術(shù)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境之間的相互作用的表現(xiàn)等?？萍家鼐哂凶兓欤兓螅绊懨娲蟮忍攸c(diǎn)，它不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力，也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。2、SWOT分析模型SWO

3、T分析是一種企業(yè)內(nèi)部分析法，它根據(jù)企業(yè)的內(nèi)在條件進(jìn)行分析，找出企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及核心競(jìng)爭(zhēng)力之所在。其中，S代表Strength（優(yōu)勢(shì)），W代表Weakness（弱勢(shì)或劣勢(shì)），O代表Opportunity（機(jī)會(huì)），T代表Threat（威脅），其中，S、W是內(nèi)部因素，O、T是外部因素。按照企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的完整概念，戰(zhàn)略應(yīng)是一個(gè)企業(yè)“能夠做的”（即組織的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)）與“可能做的”（即環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅）之間的有機(jī)組合。著名的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略專家邁克爾波特教授提出的競(jìng)爭(zhēng)理論從產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)入手對(duì)一個(gè)企業(yè)“可能做的”方面進(jìn)行了透徹的分析與說明，而能力學(xué)派管理學(xué)家則運(yùn)用價(jià)值鏈理論解釋企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程，注重對(duì)企業(yè)資源與能力

4、的分析。SWOT分析方法自形成以來，廣泛應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境研究與競(jìng)爭(zhēng)分析，成為戰(zhàn)略管理與競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要分析工具。與很多其他的戰(zhàn)略分析模型一樣，SWOT分析模型已由麥肯錫提出很久了,帶有時(shí)代的局限性。以前的企業(yè)可能比較關(guān)注成本、質(zhì)量，現(xiàn)在的企業(yè)可能更強(qiáng)調(diào)組織流程。SWOT分析沒有考慮到企業(yè)改變現(xiàn)狀的主動(dòng)性，企業(yè)是可以通過尋找新的資源來創(chuàng)造企業(yè)所需要的優(yōu)勢(shì)，從而達(dá)到過去無法達(dá)成的戰(zhàn)略目標(biāo)。SWOT分析方法有隱含假定、利害區(qū)分的假定與靜態(tài)分析的假定綜上所述，SWOT分析所隱含的假定可以說既具有簡(jiǎn)化與分類信息的優(yōu)勢(shì)，也具有其不能綜合把握信息的劣勢(shì)，對(duì)運(yùn)用SWOT者可以說存在潛在的威脅，然而近些年的戰(zhàn)略

5、管理研究提供了我們認(rèn)識(shí)SWOT分析模型的豐富機(jī)會(huì)。3、波特五力分析模型波特五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesMode)是邁克爾波特于80年代初提出，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生了全球性的深遠(yuǎn)影響。五力分析模型常用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效的分析企業(yè)或所在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。它將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了五種主要的競(jìng)爭(zhēng)來源，即供應(yīng)商與購買者的討價(jià)還價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及來自于同一行業(yè)的公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。提出一種可行的戰(zhàn)略首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性與重要性，以及因行業(yè)與公

6、司不同而變化的因素，如圖1所示。潛在新進(jìn)入者的威脅購買者的討價(jià)還價(jià)能力力能價(jià)還價(jià)討的商應(yīng)供圖1波特五力分析模型供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力供應(yīng)商議價(jià)能力(Suppliersbargainingpowei)主要通過其提高生產(chǎn)要素價(jià)格與降低單位價(jià)值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。購買者的討價(jià)還價(jià)能力消費(fèi)者議價(jià)能力(Buyerbargainingpower)主要通過其壓價(jià)與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。新進(jìn)入者的威脅新進(jìn)入者潛在威脅(Potentialnewentrants在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時(shí)，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場(chǎng)中

7、贏得一席之地，這就有可能會(huì)與現(xiàn)有企業(yè)發(fā)生原材料與市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)盈利水平降低，嚴(yán)重的話還有可能危及這些企業(yè)的生存。替代品的威脅替代品威脅(Threatsubstituteproduct是指兩個(gè)處于不同行業(yè)中的企業(yè)，可能會(huì)由于所生產(chǎn)的產(chǎn)品互為替代品，從而在它們之間產(chǎn)生相互競(jìng)爭(zhēng)行為，這種源自于替代品的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)以各種形式影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)企業(yè)之間的相互競(jìng)爭(zhēng)(Therivalryamongcompetingsellers)大部分行業(yè)中的企業(yè)，相互之間的利益都是緊密聯(lián)系在一起的，作為企業(yè)整體戰(zhàn)略一部分的各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，其目標(biāo)都要使自身企業(yè)獲得相對(duì)

8、于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)，所以在實(shí)施中就必然會(huì)產(chǎn)生沖突與對(duì)抗現(xiàn)象，這些沖突與對(duì)抗就構(gòu)成了現(xiàn)有企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)。波特的五力分析模型是一種理論思考工具，該模型的理論是建立在以下三個(gè)假定基礎(chǔ)之上的：1）制定戰(zhàn)略者可以了解整個(gè)行業(yè)的信息；2）同行業(yè)之間只有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，沒有合作關(guān)系；3）行業(yè)的規(guī)模是固定的。因此，只有通過奪取對(duì)手的份額來占有更大的資源與市場(chǎng)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)需要考慮上述假設(shè)條件。二、研究示例1、SWOT分析中銀銀行示例中信銀行屬于中小股份制商業(yè)銀行，其信用卡企業(yè)在市場(chǎng)中處于第二集團(tuán)軍，發(fā)卡量已過千萬，通過SWO價(jià)析發(fā)現(xiàn)，優(yōu)勢(shì)：發(fā)卡量已過千萬，規(guī)模經(jīng)濟(jì)已經(jīng)形成。同時(shí)非常注重客戶服務(wù)，與眾多合作伙伴聯(lián)合發(fā)行

9、聯(lián)名信用卡，整合合作伙伴資源，形成范圍經(jīng)濟(jì)。劣勢(shì)：規(guī)模仍無法與國(guó)有大型商業(yè)銀行與招商銀行相比，沒有低成本運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。提供的產(chǎn)品與服務(wù)多是標(biāo)準(zhǔn)化的，沒有領(lǐng)先市場(chǎng)的產(chǎn)品存在，產(chǎn)品與服務(wù)定價(jià)也缺乏差異化，并且處于市場(chǎng)中高水平，沒有價(jià)格優(yōu)勢(shì)。機(jī)會(huì)：由于非常注重客戶服務(wù)，與客戶建立了良好的關(guān)系，有一大群穩(wěn)定而忠誠(chéng)的客戶基礎(chǔ)，有機(jī)會(huì)通過這些客戶取得較高的收益。同時(shí)不盲目發(fā)卡圈地，首先注重經(jīng)濟(jì)效益，其次是發(fā)展質(zhì)量，最后才是發(fā)展規(guī)模。重視客戶行為研究與目標(biāo)客戶群體的需求分析，有機(jī)會(huì)采取差異化商業(yè)模式。威脅：由于價(jià)格上不具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很容易收到規(guī)模更大的國(guó)有商業(yè)銀行低價(jià)服務(wù)的挑戰(zhàn)而流失大量客戶。另外客戶基數(shù)也不如

10、大型國(guó)有商業(yè)銀行，并且投入資金上沒有明顯優(yōu)勢(shì)，因此在市場(chǎng)營(yíng)銷與與供應(yīng)商議價(jià)能力上也不具備優(yōu)勢(shì)，客戶也容易被這些強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。表1營(yíng)銷策略的SWO析SWO份析產(chǎn)品價(jià)格渠道促銷優(yōu)勢(shì)獨(dú)具特色，能夠滿足小眾群體需求的服務(wù)產(chǎn)品。差異化定價(jià)能夠滿足小向客戶需求加強(qiáng)與客戶互動(dòng)與信息傳遞渠道的建立，有助于更加暢通地傳遞產(chǎn)品信息與價(jià)值主張。對(duì)小同客戶群體米取差異化促銷策略，有助于提高促銷效果。劣勢(shì)對(duì)小眾客群的需要研究與服務(wù)創(chuàng)新要求更局。對(duì)客戶風(fēng)險(xiǎn)管理，產(chǎn)品定價(jià)管理要求更iWj。開發(fā)這些有效渠道需要消耗更多成本與資源。差異化促銷策略管理起來更困難，時(shí)效性更低，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢。機(jī)會(huì)有機(jī)會(huì)占據(jù)市場(chǎng)領(lǐng)先地位，吸

11、引更多目標(biāo)客戶差異化定價(jià)能夠吸引更多/、問需求的客戶，提高產(chǎn)品整體價(jià)格優(yōu)勢(shì)。有效地信息傳遞與分銷渠道有助于提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，維護(hù)良好的客戶關(guān)系。高效的促銷效果能夠節(jié)省促銷成本，擴(kuò)大促銷收益，取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位。威脅研發(fā)的新產(chǎn)品容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效定價(jià)較高的服務(wù)產(chǎn)品容易受到低價(jià)格創(chuàng)新渠道容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效仿與復(fù)制，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)簡(jiǎn)單的促銷策略容易被效仿。仿與復(fù)制競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的挑戰(zhàn)。勢(shì)很容易失去。S公司的SWO分析表2S公司(藥品公司)的SWO分析內(nèi)部因素策略因素外部因素優(yōu)勢(shì)(Strength)1、良好的可塑性。2、精細(xì)化管理能力。3、門店選址優(yōu)勢(shì)。4、物流配送系統(tǒng)比較完善。5、供應(yīng)商管理能力較完善。劣勢(shì)(weaknes

12、s)1、員工技能不足。2、公司目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域過狹窄3、人才儲(chǔ)備不足。4、競(jìng)爭(zhēng)手段單一化。5、員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制不完善機(jī)會(huì)(opportunity)1、醫(yī)藥零售市場(chǎng)前景會(huì)美好2、公平后序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境3、重慶醫(yī)約零售行業(yè)集中度低SO策略1、規(guī)?；?、實(shí)施多元化戰(zhàn)略W，t略1、加強(qiáng)公司管理與培訓(xùn)2、拓展農(nóng)村市場(chǎng)3、差異化營(yíng)銷策略威脅(Threat)1、來自市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅。2、來自國(guó)外藥品零售企業(yè)威脅3、有限市場(chǎng)容量行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇ST策略1、聯(lián)盟合作戰(zhàn)略1S公司較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展優(yōu)勢(shì)，主要表現(xiàn)在具有對(duì)市場(chǎng)保持最敏捷反應(yīng)速度的商品力，較強(qiáng)的資本力，還有能打持久戰(zhàn)的綜合管理能力。具體表現(xiàn)在有操作規(guī)范流程管理的

13、五大系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)化的門店布局、優(yōu)秀的管理人才、還有精細(xì)化的營(yíng)銷管理、優(yōu)雅的購物環(huán)境、以及營(yíng)業(yè)員的優(yōu)質(zhì)服務(wù)與平價(jià)品牌的深入人心等方面。1.優(yōu)勢(shì)(strength)分析(1)良好的可塑性。(2)精細(xì)化管理能力。(3)門店選址優(yōu)勢(shì)。(4)物流配送系統(tǒng)比較完善。(5)依托供應(yīng)商管理平臺(tái)的供應(yīng)商管理能力。2 .劣勢(shì)(weakness)分析(1)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向與公司現(xiàn)有能力的矛盾。(2)公司目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域過于狹窄，限制規(guī)模發(fā)展。(3)才儲(chǔ)備不足。(4)競(jìng)爭(zhēng)手段單一化。(5)員工學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)制不夠完善，員工技能掌握跟不上公司發(fā)展需要。3 .(opportunity)(1)隨著國(guó)民經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，人們對(duì)生活質(zhì)量要

14、求更高，新醫(yī)改以及全民醫(yī)保政策對(duì)國(guó)民基礎(chǔ)醫(yī)療與健康保健的投入，消費(fèi)者健康保健意識(shí)不斷加強(qiáng)。(2)更隨著即將出臺(tái)的GSP法律法規(guī)的不斷完善，處方藥管理越來越規(guī)范，創(chuàng)造了更加公平、有序的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，提高零售藥店的管理門檻。(3)重慶醫(yī)藥零售行業(yè)集中度低，市場(chǎng)營(yíng)銷方面發(fā)展不快。4.威脅(threat)分析(1)來自市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的威脅。(2)來自國(guó)外藥品零售企業(yè)的威脅。(3)有限的市場(chǎng)容量與行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。2、PEST析一一藥品零售企業(yè)宏觀環(huán)境分析P：法律環(huán)境及新醫(yī)改政策對(duì)醫(yī)藥零售企業(yè)的影響1、政策、法律環(huán)境從上世紀(jì)90年代末，我國(guó)藥品零售行業(yè)的各種管制開始松動(dòng)，從此，為我國(guó)藥品零售行業(yè)發(fā)展進(jìn)入快車道。

15、(1)2000年，處方藥與非處方藥分類管理辦法頒布，消費(fèi)者藥品需求開始向藥店流轉(zhuǎn)流并對(duì)整體格局產(chǎn)生巨大影響。(2)2000年5月，國(guó)家取消在不同省份開辦醫(yī)藥連鎖企業(yè)的限制制度，并提出大力發(fā)展大型連鎖機(jī)構(gòu)。(3)根據(jù)加入在WTO勺承諾，我國(guó)將放開醫(yī)藥分銷。(4)藥店定址取消距離限制與GSPU證反響極大。(5)藥品價(jià)格將持續(xù)走低。2.新醫(yī)改方案及其影響新醫(yī)改方案由一個(gè)目標(biāo)，四大體系、五項(xiàng)改革與八項(xiàng)支柱組成。在新醫(yī)改的實(shí)施過程中，從2009年到2011年，首要工作是重點(diǎn)抓好五項(xiàng)改革。加快推進(jìn)基本醫(yī)療保障制度建設(shè)，這是五項(xiàng)改革的基礎(chǔ)；初步建立國(guó)家基本藥物制度，這是五項(xiàng)改革的保障；健全基層醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)體

16、系，這是五項(xiàng)改革的措施；促進(jìn)基本公共衛(wèi)生服務(wù)逐步均等化，這是五項(xiàng)改革的政策；推進(jìn)公立醫(yī)院改革，這是五項(xiàng)改革的目標(biāo)。為保障上述五項(xiàng)改革，3年內(nèi)各級(jí)政府預(yù)計(jì)投入8500億元，政府的醫(yī)改財(cái)政投入兼顧供方與需方，各占一半左右。E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境1、國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定增長(zhǎng)。國(guó)民經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長(zhǎng)，人民經(jīng)濟(jì)收入水平的快速增加，是促進(jìn)我國(guó)藥品市場(chǎng)迅猛發(fā)展的主要因素之一。2、中國(guó)醫(yī)藥行業(yè)的發(fā)展超乎預(yù)期。中國(guó)藥品銷售規(guī)模排序2005年全球排名第九，按艾美仕市場(chǎng)研究公司預(yù)測(cè)2009年此排名將會(huì)升至第七，而實(shí)際情況是2009年中國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)排到第五名。3、我國(guó)逐漸加大衛(wèi)生總費(fèi)的投入。到2008年，醫(yī)藥衛(wèi)生總費(fèi)用13216億元

17、，同比增長(zhǎng)20.52%,占GDP勺比重已經(jīng)達(dá)到4.52%。4、疾病譜與生活方式影響改變藥品消費(fèi)需求。據(jù)衛(wèi)生部報(bào)告，目前慢性病導(dǎo)致了49.5%的全球基本負(fù)擔(dān)，而中國(guó)已經(jīng)達(dá)到60%WTO8測(cè)，到2015年，中國(guó)慢性病造成的醫(yī)療費(fèi)用到達(dá)5000億美元。S:社會(huì)環(huán)境1 .國(guó)民素質(zhì)不斷提升2 .生活水平的提高3 .農(nóng)村市場(chǎng)的開發(fā)導(dǎo)致醫(yī)藥消費(fèi)市場(chǎng)增長(zhǎng)4 .人口老齡化趨勢(shì)加快5 .消費(fèi)習(xí)慣與文化T:技術(shù)環(huán)境1 .發(fā)展藥品物流管理技術(shù)的運(yùn)用我國(guó)醫(yī)藥企業(yè)一直面臨的難題是企業(yè)物流管理落后，這也成為制約我國(guó)醫(yī)藥流通行業(yè)發(fā)展的瓶頸，我國(guó)醫(yī)藥流通一直在探尋突破口。國(guó)內(nèi)一些醫(yī)藥企業(yè)開始嘗試運(yùn)用現(xiàn)代物流管理技術(shù)，因?yàn)楝F(xiàn)代物

18、流技術(shù)的快速發(fā)展與先進(jìn)企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)代物流技術(shù)取得的巨大成功可提供這個(gè)平臺(tái)，而取得一定的成果。2 .醫(yī)藥電子商務(wù)發(fā)展迅速計(jì)算機(jī)及其軟件與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的進(jìn)步與發(fā)展，把商品采購、配送、庫存管理等業(yè)務(wù)有機(jī)地結(jié)合起來大大提高了醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)的工作效率與管理水平。實(shí)現(xiàn)資源的共享，并可通過數(shù)據(jù)分析，為管理決策做好支持。信息技術(shù)已經(jīng)成為藥品零售行業(yè)必不可少的支持。3-五力模型分析一一藥品零售市場(chǎng)新進(jìn)入者威脅1 .藥品零售行業(yè)進(jìn)入門檻藥品零售行業(yè)的資金進(jìn)入門檻要求不高，僅需要不到10萬，幾十平米的場(chǎng)地，與幾名專業(yè)人員，冉獲得國(guó)家已經(jīng)放開的GMm批通過，總共大約1-2個(gè)月就可以開始經(jīng)營(yíng)。因此，雖然在城鎮(zhèn)藥店已經(jīng)接近飽與

19、，行業(yè)內(nèi)部的政策形勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)程度非常嚴(yán)峻，但新的藥店往往還是能夠以更高的產(chǎn)品質(zhì)量、更低的價(jià)格、創(chuàng)新的業(yè)態(tài)、強(qiáng)大的營(yíng)銷力量等進(jìn)入藥品零售業(yè)。2 .新進(jìn)入者帶來的威脅(1)僧多粥少：市場(chǎng)雖然在增長(zhǎng)，但是如果增長(zhǎng)速度比不上企業(yè)數(shù)量的增加。(2)操作不規(guī)范，打壓行業(yè)利潤(rùn)(3)國(guó)外企業(yè)搶占市場(chǎng)。(4)寡頭壟斷的形成。(5)新成立的企業(yè)輕裝上陣。替代者競(jìng)爭(zhēng)1、藥品的替代者。除藥品之外的替代產(chǎn)品可以給企業(yè)帶來兩方面的好處，一方面，企業(yè)可以通過增加新品類與新的品種組合帶來高毛利與差異化優(yōu)勢(shì)；另一方面，又可以擴(kuò)大現(xiàn)有除藥品之外的銷售市場(chǎng)，同時(shí)也為藥品零售企業(yè)提供了發(fā)展的契機(jī)。因此，化妝品、保健品、生活用品紛紛被引

20、入藥店。醫(yī)藥零售企業(yè)越來越關(guān)注這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。2、藥店服務(wù)的直接替代者?，F(xiàn)在存在的主要替代競(jìng)爭(zhēng)來自醫(yī)院(包括衛(wèi)生機(jī)構(gòu))；醫(yī)院等衛(wèi)生醫(yī)療機(jī)構(gòu)是藥店的最主要替代競(jìng)爭(zhēng)者，這一格局在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)不會(huì)改變。對(duì)醫(yī)院渠道的論述已經(jīng)在第一節(jié)中論述過，這里不再贅述。第二個(gè)替代者是超市藥柜。超市的藥柜一般有兩種情況：一是超市自己開辦；二是超市與某醫(yī)藥零售企業(yè)合辦分成。3、藥店服務(wù)的間接替代者。網(wǎng)上藥店。目錄營(yíng)銷：是指運(yùn)用目錄作為傳播載體，并通過直郵渠道向目標(biāo)市場(chǎng)成員發(fā)布。直銷：直銷者繞過傳統(tǒng)批發(fā)商或零售通路，直接從顧客接收訂單。上游供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)一般來說，醫(yī)藥零售行業(yè)的供應(yīng)商包括制藥企業(yè)與醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，現(xiàn)在隨著藥店經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的多樣化